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◇百事可乐——品牌核心价值——年轻、活力、动感_=MxpH+spI
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可见，举凡品牌，皆是以人们共通的情感需求，作为品牌的核心价值。
品牌的核心价值一点都不深奥，它只是回答最根本的问题：
即我这个品牌能给你什么？
同时，不妨比较一下现在CH市啤酒市场知名度很高的“华丹”、“银瀑”。
有谁知道它的核心价值是什么？
它有没有明确告诉消费者，自己能给他们带来什么？
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Q啤酒该如何打动目标消费者？
我们特提出以下的建议：
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1、针对Q进行品牌重新命名，以便更好地突出品牌的特色与个性，并与Q矿泉水（SG集团还有一个生产Q牌矿泉水的企业）区别开来，使消费者可以清晰地认知该品牌的属性与利益。
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品牌命名是非常重要的，它最好能够遵循以下的规则：
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◇使人们联想到产品的利益。
如：
可口可乐、美加净、飘柔。
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◇使人们联想到产品的作用和颜色等品质。
如：
健力士黑啤酒、日夜百服宁、感康。
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◇易读、易认、易记、易于传播。
如：
科龙、花王。
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◇与众不同。
如：
柯达、施乐、吉列。
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同时，不与Q矿泉水共用同一个品牌，而采用个别品牌名称，最主要的一个好处是，它没有将公司的声誉维系在某一产品品牌之上。
假如某一品牌的产品失败了或者出现了低质情况，将不会损害制造商的名声。
而且，啤酒与水也是不同属性的产品，所以不宜共同使用同一个品牌名称。
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2、即使不能更改Q的品牌名称，我们也要对其品牌赋予更为深刻的内涵，以便针对特定的消费群展开行销。
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策略运作程序：
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◇设计感性符号——为品牌找到一个感性符号，使之与品牌一一对应。
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◇挖掘心理感受——即塑造品牌的附加值，使消费者在使用该产品时能够获得额外的心理满足。
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（三）分销渠道差别化——产品销售的通路革命v__YnftJK&
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经过对CH地区部分经销商的调查，以及对贵企业的初步了解，在分销渠道的设计上特提出以下建议：
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1、主打即饮渠道（餐厅、娱乐场所），待时机成熟再转入便利渠道的拓展。
即动用企业的全部力量针对单一的分销渠道精耕细作，以便于充分运用企业的各项资源。
入市前期，不宜进行各种渠道并行的大规模铺货举动。
以免分散企业的资源，最终造成战线过长而产生的危机。
在产品铺市期本着“做一个点，活一个点”的原则，不求铺货的数量，但求零售终端的质量。
最终做到“以点带线，以线带面”，从而盘活全局。
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2、自营渠道专卖分销。
当时SM公司（笔者任职的策划公司）受投资者的委托正在运营中餐连锁酒楼的项目，而且连锁酒楼的拓展速度超过了立项时的期望值，正以生机勃勃的态势良性发展。
而Q啤酒上市之时，可以以SM公司的餐饮连锁店为依托，开展品牌的专卖运营。
即只要是SM公司拓展经营的中餐酒楼，就只专门出售Q啤酒，而不经营其他品牌的啤酒。
厂家也可以向SM公司的专卖酒楼提供一些优惠举措，以巩固厂商之间的客情关系，从而互惠互利，达成共赢的结果。
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3、建立新型的分销渠道。
充分挖掘同属于SG集团旗下的Q矿泉水（在CH拥有一定数量的送水站和客户网络）的客户资源，以Q矿泉水的送水站为依托，将Q啤酒随同Q桶装矿泉水一道进入家庭市场。
以便占据竞争对手所没有顾及到的家庭市场，从而领先一步填补这一市场空白。
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（四）服务模式差别化——厂、商之间充分协作的1+1拓展市场模式o_]（.368+4
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1、分销商的构架_f_l）zQcA
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在分销商的构架上，采用选择式分销，即在CH市区域选择2家或2家以上的分销商作为产品的经销商来经营我们的产品。
经销商之间的良性竞争，有利于充分调动其经销积极性，避免因独家分销而产生的经销商惰性对产品拓展市场形成一定的负面影响。
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2、1+1协作模式m6MaX}&z_v
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厂、商之间分工明确，即由经销商进行产品的铺货，同时厂家派出业务人员协助其共同运作，最后由厂家派员负责产品的终端促销，从而产生1+1≥2的倍增效应。
这样的模式有助于减少经销商的存货数量，降低经销商的运营风险，同时又有助于厂、商之间建立和谐、融洽的客情关系，从而产生良好的销售业绩。
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（五）产品生动化的差别——最有效、最节省地推动销售量增长的方法e_=J*Esc@k
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产品生动化是指在零售终端进行的一系列旨在增强产品的可见性，吸引消费者视线，使商品可见、可获和富有吸引力的一切活动。
它是一种最有效、最节省地推动销量的增长，提高利润的方法。
我们也相信完善的产品生动化将为销售业绩的迅速提高创造最佳机会。
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根据我们前期的市场进入策略，制定适合于Q啤酒在即饮渠道的生动化原则，主要包括：
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◇展示方位%rXe_xy!
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◇商品轮转……（方案其余部分暂略）_Lz_?
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五、没有提案会的提案：
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案子做完后，经过公司内部的提案预演，在大的运作思路方面获得了决策层的一致认同，同时大家也提出了自己的宝贵意见。
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对方案部分修改之后，我就立即打电话跟L厂长联终，希望他能够和企业的其他决策层一起出席我们组织的提案会，在会上我们将讲解Q啤酒拓展CH市场的策划方案。
通过提案会的形式，可以便于我们阐述方案，也便于客户理解方案，提案会是策划公司和客户之间很有效的一种沟通方式。
项目筹备小组的成员，也都期待着看到并听到提案会后，客户的声声喝彩。
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联系上L厂长，说明情况后，孰料被L厂长告之：
自己在省内巡查市场，这一段时间没有时间参加提案会，并且让我们把写完的方案给他邮寄到C啤酒厂去，他过几天回到酒厂先看一下。
我先把提案会的好处跟他说了，并且告诉他自己看方案，没有提案会的讲解更容量理解。
但对方一再坚持，非要先看不可。
没有办法，我只好按着他的要求把这个“没有提案会的提案”寄了出去。
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六、“枪毙”方案：
一场没有硝烟的战斗`|&_\e_"DE
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几天之后，L厂长打来电话告之：
方案已经看过，我们双方需要再定一个时间，开一个碰头会，对方案再进行一下探讨。
我说：
“L厂长，看完方案有什么意见或建议？
”他回答，“电话里说不清，到了会上再说吧……”_U&_`6&$]_
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当时我的心里就有一种不祥的预感，没有想到的是，这种预感的来临竟是出奇的应验。
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在第二次项目筹备组和C啤酒厂的会议上，L厂长针对方案中所有我们提出需要“差别化”运作的全部内容，提出了质疑并给予了否定，主要论调如下：
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（一）针对产品差别化H3!
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对方认为：
吉林省已经有生产“黑啤酒”的企业，并且经营的都不太理想，所以C啤酒厂不会生产“黑啤酒”；其次，女性对饮用啤酒的需求很小，这一市场规模也有限，而且也没有其他的厂家去生产女士啤酒，因此不能进行类似新产品的开发。
同时提到涉及新产品开发这一内容时，对方还举了一个例子：
以前C啤酒厂曾经开发过一种以人参皂甙为主要原料制成的“人参啤酒”，但由于口味的原因（他们自己认为），消费者难以接受该新产品，最终在很短的时间内退出了市场。
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（二）针对品牌形象差别化`Q:
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对方提出：
不能改变Q品牌，改变后会失去原有Q品牌的一部分消费者。
对Q品牌的重新建设方面（大概是无法理解）含糊其词，没有说出所以然来。
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（三）针对分销渠道差别化s;vW_R^Ll
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对方认为：
虽然你们公司（SM公司）在拓展经营中餐酒楼的餐饮项目，但是依托这一渠道，建立Q啤酒的“自营专卖渠道”的系统是不可行的。
因为酒楼如果只经营一个品牌的啤酒，势必会降低顾客的满意度，从而减少客流量以致于影响Q啤酒在酒楼的销量；对于我们在方案中提出的“充分挖掘同属于SG集团旗下的Q矿泉水的客户资源，以Q矿泉水的送水站为依托，将Q啤酒随同Q桶装矿泉水一道进入家庭市场。
以便占据竞争对手所没有顾及到的家庭市场，领先一步占据这一市场空白。
”的观点，L厂长认为大不可行。
因为Q矿泉水和Q啤酒虽然同属于SG集团，但他们是独立核算的两家企业，白白借用Q矿泉水的客户资源，是Q矿泉水公司所不能同意的，并且在与他们的协调上也会产生很大的难度。
其次桶装矿泉水与啤酒的产品特性不同，它是以家庭为购买单位，而啤酒则是以个人为单位而购买的，因此Q啤酒不可以和Q矿泉水共用同一个销售渠道。
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（四）针对服务模式差别化sjkWz2_]S
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他们觉得，我们提到的“1+1服务模式”会使厂家投入过大，而C啤酒厂的过去的和现在的销售模式都是：
经销商都自己负责销售，即厂家把产品出售给他们之后，其他的工作都由经销商自行承担。
如果现在由厂家负责对终端的促销工作，将会使厂家的经营成本大大提高，让厂家承担这样的投入是没有道理的。
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七、坚持不是胜利M'___pb8jf
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对于产品生动化的差别性建设，对方没有提及（可能也是由于没有听说过）。
听了对方这样的阐述，我们年轻的团队，先是惊异于双方的认知差距竟然如此之大，后是我们对北方本土企业营销知识的匮乏程度达到了一种无法容忍的奋怒。
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针对L厂长对方案所提出的这些否定，我们进行了针锋相对的回应：
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第一，我们在方案中阐述的是“吉林本土尚无生产厂家将黑啤酒进行规模化的商品经营。
”而并不是说没有生产“黑啤酒”的厂家。
就是因为目前生产“黑啤酒”的厂家处在无规模经营且营销能力极弱的状态，而且CH市场也没有出现“黑啤酒”的专业品牌（极少数酒店自己酿制），所以Q啤酒也才有机会成为“黑啤酒”第一品牌。
同样，其他的“黑啤酒”生厂家经营状况不好，就否认整个“黑啤酒”的市场机会不存在的观点也是没有道理的。
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第二，女性消费者饮用啤酒的次数与市场规模的大小，是需要实际去调研和分析的。
我们提出生产女士专用啤酒的思路，只是为C啤酒厂的新产品研发提出一个方向上的思路。
换句话说，Q啤酒若想成功进入CH市场，必须要有一个与众不同的卖点或定位。
试想一下，就在我们身边的应酬场合，其实有为数不少的女性都是喝啤酒的。
可是目前市场上的啤酒无论是从口味上、酒精含量上、还是麦芽糖的浓度上又有哪些啤酒是专门为女性消费者设计的呢？
因此，不管出于什么原因，在针对女士啤酒的市场预测中，致少有两点是可以肯定的：
第一，女性消费者是有产品需求的；第二，女士专用啤酒是有市场的。
至于这种需求是不是可以形成一个具有足够规模的市场，还有待于去实际的调查和论证，而不是现在就可以得出结论的。
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其次，关于新产品研发的成功或失败更是一个综合性的问题。
它的整个过程，不是说你有了一个产品概念或想法，就可以把它打造成产品的。
而是需要一个系统的过程。
就拿C啤酒厂提到过的“人参啤酒”来说，在生产之前你是否知道它的目标消费群是谁？
是否准确地定义过准备进入的目标市场？
是否对本企业的实力与市场机会进行过评估？
有没有制定出与目标市场相吻合
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