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职责管理

《职责管理》培训讲义（节选）

【课程目录】

第一讲问题在哪里

1.职责管理是工作管理和员工管理的基础

2.职责管理中的常见问题

3.对职责管理的误解

第二讲 职责是什么

1.职责是交易平台

2.职责是工作内容和范围

3.常见的误区

第三讲 职责是一种能力要求

1.职责不仅仅是工作内容和范围

2.对职责的狭隘理解而导致的问题

3.职责与能力不匹配及其处理误区

第四讲 职责是一种关联

1.每项职责都离不开其它职责的履行

2.企业内部的供应链

3.职责的赋予是为了实现组织目标

第五讲 职责是一种期望

1.职责是一种投入产出关系

2.表达期望的事先性

第六讲 职责是一种约定

1.职责描述中的局限性

2.如何界定职责

第七讲 职责管理的方法一一—职责描述

1.解读职务说明书

2.职责的确认与界定

第八讲 职责管理的方法二—一匹配职责与能力

1.确认理解

2.确认职责与能力的缺口

3.确认工作的完成人

4.激发承诺

5.匹配职责与能力的一些问题

第九讲 职责管理的方法三——职责对话

1.与谁对话

2.对话内容

3.对话目的

第十讲 职责管理的方法四——表达期望

1.事先明确关联人的期望

2.事先要沟通双方的期望

3.对表达的期望加以确认

第十一讲 职责管理的方法五——建立约定

1.建立约定的四个方面

2.建立约定的四个要点

第十二讲 从职责管理出发

1.误解职责而导致的问题

2.准确理解职责的涵义

3.职责管理的五个方法

4.职责管理的四个要点

5.让职责的孤岛互联互通

【内容摘要】

第1讲问题在哪里

职责管理是工作和员工等管理的基础

职责管理中的常见问题

正确认识职责管理

职责管理是工作和员工等管理的基础

职责是企业管理中经常谈到的话题，员工们尽职尽责是企业管理者希望看到的局面，相反，某些岗位的任职人如果没有尽到职责，将可能给企业造成麻烦和损失。

准确地说，职责不仅仅是个单纯的管理术语，它在整个企业管理，特别是工作和员工等管理中起着非常重要的作用。

因此，职责管理是企业工作和员工等管理的基础。

职责管理对企业其它方面管理的基础性作用体现在招聘和培训等多个方面。

1.员工招聘

员工是企业业务的具体实现者，优秀的员工对企业而言，无疑是一笔价值巨大的宝贵财富。

因此，员工招聘是企业的重大活动之一。

职责管理对员工招聘具有基础性的指导作用，企业在进行人员招聘时，其根本依据就是岗位职责要求的，在岗者应完成的全部工作任务和应达到的质量标准。

在企业内部，每一个岗位都有特定的岗位职责，人员招聘过程就是考察应聘者是否具有该岗位任职人完全履行岗位职责的能力。

如果应聘者的能力满足岗位职责的要求，那就是合适的任职人选；反之，则不适合该岗位，企业不应该录用。

2.员工培训和考核

随着企业业务的不断发展，岗位对任职人的职责要求标准也越来越高，很多员工可能在能力方面不再适应新的岗位职责的要求。

在这种情况下，就需要尽快提升员工的工作能力，对其进行培训，从而使其能够履行新的岗位职责。

实际上，企业对员工的培训也是根据员工在职责方面的履行情况而进行安排的。

此外，对员工进行考核时，也是考核员工的工作表现与岗位职责之间的关系。

如果岗位职责要求的工作内容，员工完成得很好，那就是优秀的员工；如果达不到岗位职责的要求，则说明员工的表现比较差。

3.员工激励

在企业中，对员工进行激励，往往能起到出人意料的良好效果。

如果某些员工尽职尽责地做好了本职工作，出色完成、甚至超额完成工作任务时，但是却没有得到上级的肯定或合适的奖励，很可能觉得丧气，从而失去了进一步努力工作的动力。

任何人工作时都需要一定的动力。

因此，给予员工恰到好处的奖励，对员工是一种极大的鼓舞，有助于提升员工的士气，使他们更加积极热情、尽职尽责地投入到工作中，为企业创造出更大的价值。

对于那些没有按岗位职责要求履行其应尽职责的员工，则有必要进行相应的惩戒，以引起广大员工的足够重视。

4.时间管理

在时间管理方面，也会涉及到职责的问题。

在企业的时间管理中，经常会提到六大问题和障碍，其中之一就是职责的问题。

在实际管理中，往往会因为职责的不清、模糊或交叉而引起时间管理上的问题。

职责管理的好坏，将会直接影响到整个企业的生产效率：

职责管理出色，那么时间管理的困难也会相应降低；如果职责管理很糟糕，那么企业有相当多的时间势必是浪费在价值创造之外的。

因此，职责问题是企业管理所必须及时解决的问题。

5.目标管理

企业成立的根本目的就是为了更好地满足客户的需求，赢得客户的信赖，从而为企业带来最大的经济效益。

不管企业采用的是什么样的管理手段，其最终的目标是一致的，而在企业的目标管理中，职责管理的影响也是不可忽视的。

在目标管理中，目标设定的依据仍然是岗位职责，根据每个岗位上特定的职责，将上级下达的目标逐层地向下分解。

目标的分解不能脱离岗位职责的实际情况：

既不能超出某个岗位的职责，也不能少于这个岗位的职责。

如果脱离岗位职责的标准而随意设定工作目标和工作计划，其后果必然导致不公平的产生，造成管理的混乱。

总之，企业管理中所出现的许多现象和问题都与职责有着密切的联系，职责管理是企业其它方面各种管理的基础。

因此，分析清楚职责管理与管理其它方面事物的联系，有助于加深对职责管理的理解，从而更好进行职责管理。

【自检】

请你阅读以下片段，并回答相关问题。

某公司的销售部肖经理遇到研发部的阎经理，肖经理向阎经理抱怨本公司的产品在设计方面的质量水平不如竞争对手的质量水平高，客户对此有很大的意见。

研发部的阎经理却认为，销售部缺少配合，没能经常把客户的这些想法、需求及时反馈给研发部，从而使得研发部的产品开发没有针对性。

肖经理对此的解释是：

由于产品设计不如竞争对手，销售部门的销售压力太大，时间忙不过来……

根据你的经验，你认为销售与研发这两个部门之间的冲突产生于什么原因？

你有何改进意见？

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见参考答案1－1

职责管理中的常见问题

人们已经知道，企业中许多问题大都是由于职责管理出现问题而产生的。

例如，岗位或部门之间的相互推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于企业在职责界定方面不够科学，从而容易出现有的岗位职责过重，而有的岗位却非常清闲，这就是企业中人们常见的不公平现象。

1.互相扯皮

在企业中，经常由于不同的岗位、部门之间为了避免承担责任，利用企业本身管理中的职责不清晰的问题，相互之间进行扯皮。

彼此扯皮的现象产生于多部门协作过程中，其核心问题实际上涉及到双方的权限问题。

扯皮现象的结果是将问题不断反复地踢给别人，最终双方都将责任归于企业职责划分不清楚，双方都觉得自己没有问题。

这样，就形成了一个怪圈：

只要公司永远不能将职责划分得非常清楚，扯皮也将永远继续下去。

【举例】

某企业的销售部肖经理与财务部柴经理之间发生的对话：

柴经理：

“肖经理，你们这次在华东区推广产品销售，给经销商做的广告费用超额了，我们为此事请示过老总，他对此很生气。

”

肖经理：

“我们不都是已经过预算管理吗？

其实我们几次加起来并没有超呀！

另外，这事不是额度管理吗？

我们批了就行了吗？

你们还管这事？

”

柴经理：

“老总让我们管这事，让我们把关，如果我们不把关，出了问题要我们负责的。

”

肖经理：

“我们不是额度管理吗？

老总管预算、管额度，支出由我们来管理，你们审核签字不就行了吗？

你们怎么连这些事情也都统统管起来了，如果这些事你们也全管的话，我们的工作还怎么做呀？

”

柴经理：

“那没办法，老总让我们把关，如果出了事情，谁负这个责任呢？

”

肖经理：

“我们俩别争了，这种事情其实谁也没有错，只要上面给咱们把职责划分清楚就可以了。

现在上面的负责人没把职责、权限划分清楚，能不打架吗？

”

2.期望不一致

在有关职责的争论过程中，常常还出现上、下级之间对职责范围期望不一致的冲突。

一般情况下，上级对下级的期望往往会比较高，总是希望下级能够承担更多的职责；而下级对自身的期望却常常比较低，希望自己承担的工作任务越少越好。

这样，双方期望无法一致，相互间的冲突也自然就产生了。

期望不一致现象的产生，其主要原因还是职责界定不清晰。

因此，在岗位或职位的说明书中，应该清楚、明确、科学地界定各个任职人的职责范围，以有效避免期望不一致而发生冲突。

【自检】

请你阅读以下片段，并回答相关问题。

某部门经理对下属小李的工作表现不太满意，告诫小李要把自己的工作做好，尽职尽责地完成任务。

小李听了经理的批评，感到很委屈，认为自己已尽力为客户建议书作了大量的前期工作，甚至把客户的潜在想法都写进了建议书。

小李认为自己对工作完全是尽职尽责的。

但是，经理觉得所达到的工作效果还不够，还应该做得更好。

你认为经理和小李的看法为何会有这么大的差别？

请简述你的观点。

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见参考答案1－2

3.下属对自己的职责感到迷惑不解

在日常管理中，上、下级之间不但会出现对职责期望不一致的情况，还可能出现对职责范围理解不清楚的情况。

这种情况往往是由于职责说明书规定的过于笼统和模糊，从而造成下属和上级对职责范围的界定存在着较大偏差，也相应使得下属对自身职责范围产生了偏差。

在这种情况下，下属往往会按照自己对职位说明书规定职责的理解去履行职责，但是，上级又不断要求下属完成下属认为的不应属于自身职责范围的任务，双方势必就产生矛盾，尤其是下属，自然对自己的职责范围究竟有多大产生困惑，心中很容易滋生不满情绪。

【举例】

某企业市场部史经理与下属小李的一段工作对话如下：

史经理：

“小李，以后凡是与销售部或其它部门联络的事情都由你来负责。

”

小李：

“怎么这件事情也由我来负责，这本应该是文秘小赵的事情啊！

”

史经理：

“小赵负责事务性的工作，刚才和其它部门联络的事情属于业务上的事情，他不了解情况，这件事情只有交给你，我才放心。

”

小李：

“怎么这么多的事情都交给我，本来不该是我的职责呀！

”

史经理：

“怎么不是你的职责，你的《职位说明书》上一项职责写得很清楚，叫“其它领导交办的事项”，这就是领导交办的其它事项，你怎么还推三阻四的……”

对话中，经理认为自己布置的任务都属于小李的职责范围，而小李由于经常做领导交待的职责范围外的事情，反而不能保证处理好自身职责范围的事情，时间长了，产生抱怨自然也很正常。

4.运动式管理

在企业职责管理中，更糟糕的是企业采取运动式的管理，根本没有明确界定岗位职责，在工作形式上采取“大跃进”的方式，在某一段时间内抽调一部分人去做某项工作，等工作内容又有变化时，所有的人马又立即投入新的工作。

在运动式管理体制下，整个企业在运动中工作，很多岗位的职责被冲击、扭曲，甚至掩盖。

其严重后果必然是，大部分人都无法知道自己的真正岗位职责究竟是什么，只能消极、被动地等待上级来安排任务，结果造成企业的管理极其混乱。

5.推辞、怠工

对于大多数积极性不高的员工来说，总是希望自己承担的工作任务越少越好。

因此，企业中经常出现这样的情况：

员工对领导布置的任务常常推诿或怠工，一旦领导布置了某项新工作，员工往往会以某种借口或理由进行推辞。

员工推辞工作或消极怠工的现象，都是由于企业的职责管理出现了问题，特别是对岗位职责强调不够，导致员工积极性降低，对自己的职责有所误解和懈怠，为企业的生产和管理增添了新的阻力。

正确认识职责管理

既然职责管理过程出现的问题这么多，那企业如何解决职责问题呢？

一般来说，一家企业特别是走向管理规范化的企业，应通过组织设计和工作分析的方式来解决职责问题。

这样，就能对各部门职能和各岗位职责通过分析并做出明确、科学、准确的界定。

但是，进行组织设计和工作分析也不能完全解决所有的问题，对此，需要明确以下几点认识：

1.组织设计和工作分析要科学合理

组织设计和工作分析是一种科学方法，它按照一定的技术和方法进行设计，使得组织架构趋于合理，职责划分得科学。

这样，各岗位的任职人就能按照清晰的职责要求，在自己的岗位上符合职责要求地进行工作。

因此，企业应该十分关注规范化管理，在公司内开展科学的组织设计、工作分析和岗位描述。

如果组织设计和工作分析不合理，那么得出的管理规范必然是行不通的，其结果可能导致更多问题的发生。

2.不要奢望通过组织设计和工作分析来彻底解决所有问题

无论是组织设计还是工作分析，都不可能完全解决企业管理过程中出现的所有问题，特别是不能完全解决职责管理中的所有问题。

因为现代企业大多是属于成长型企业，岗位职责的界定也是相对的，随着企业的变化和发展，岗位职责也在不断发生着变化。

原先的组织设计或工作分析很可能已不再适应当前的要求了。

此外，组织设计和工作分析往往是针对特定的企业、采用特定的方法进行的。

这种方法对不同的企业效果必然是不一样的，不可能一下子解决所有的问题。

因此，指望一次性设计解决所有问题的想法是完全不切实际的。

3.要努力避免形式主义

实际上，很多企业在开始时也进行了组织设计和工作分析，但是由于企业费用、时间或精力等各种原因，往往对组织设计和工作分析采取凑合的态度，组织设计和工作分析相当粗糙，充其量也不过仅仅有一个大致的轮廓。

这种形式主义的组织设计和工作分析的效果是很微弱的。

组织设计和工作分析由于要求科学、合理和完整等各种特性，必然需要处理相当多的具体问题。

只有组织设计的轮廓，而不考虑具体问题，必然是没有多少效果的。

4.要尽量克服归罪于外的心理

职责管理中的另一突出问题就是归罪于外。

岗位间、部门间的彼此扯皮最终常常以公司没有明确界定职责为借口而收场。

持有这种心理的人以为，只要公司将职责划分清楚，大家就不会扯皮，就能在各自的领域内很好地履行自己的职责。

寄希望于公司能将所有的职责都划分得清清楚楚，实际上是希望公司进行组织设计和工作分析时能够完全解决所有问题，这显然是不现实的。

解决职责管理过程的问题，不仅仅只是公司的事情，还是各位经理人的共同职责，需要各位经理人勇于承担对员工和部门职责进行管理的职责，防止冲突和矛盾的发生。

【本讲小结】

职责是企业管理中经常谈到的话题，员工们尽职尽责是企业职责管理的理想目标。

准确地说，职责不仅仅是个管理术语，职责管理在整个企业管理，特别是工作和员工的管理中起着非常基础性的作用。

职责管理对企业其它方面管理的联系体现在员工的招聘、培训、考核、激励、时间和目标的管理等多个方面。

部门间的互相扯皮、上下级对职责期望不一致、职责不清晰和员工推卸责任等问题都是由于职责管理不当而出现的。

解决这些职责管理的问题的方法通常是企业进行组织设计和工作分析，但是，组织设计和工作分析并不能完全解决职责管理中出现的所有问题，还需要各位经理人勇于承担对员工和部门职责管理的职责，以有效防止冲突和矛盾的发生。

【心得体会】

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第2讲职责是什么

对职责的不同理解

职责的第一层含义

对职责第一层含义的误解

什么是职责

针对职责的讨论

在很多企业中，职责管理方面出现的问题是众多问题之中的关键。

实际上，对职责含义的模糊理解甚至曲解，是造成职责管理问题的根本原因之一。

因此，正确理解职责的含义，将有助于职责管理工作的进一步改善。

1.职责是企业和员工进行交易或交换的平台

从经济学角度来讲，职责其实就是企业和员工之间进行交易或交换的平台。

企业与员工之间的关系为劳务合同关系，可以称之为契约关系。

在这种契约中，规定了企业和员工双方的权利和义务。

对企业来说，必须为员工所做的工作支付各种酬赏，例如员工的工资、福利、保险、奖金以及员工个人的培训与发展等。

企业支付员工酬赏的目的，是为了交换员工的体力或脑力的劳动。

另一方面，对员工来说，通过出售自己的智力或体力劳动，从而从企业换取他个人应得的物质报酬和自身发展的机会。

因此，企业和员工之间是一种交换关系。

员工在某岗位通过担任一定的职务，完成工作任务，并为此承担相应的责任，企业为员工承担的职责支付报酬，整个交换过程是以职责为平台来具体实现的。

2.职责是衡量企业给予员工酬赏多少的尺度

企业与员工之间是相互交换的关系，企业根据员工所做贡献的多少来支付相应的酬赏。

其中，判别员工应得酬赏多少的关键尺度是职责。

企业给予员工多少报酬，那么员工就相应地做多少工作，承担多少职责。

企业在衡量应该给予员工多少酬赏时，首先是界定员工的岗位职责，使其知道自己该做什么；其次是在所界定的职责范围内评估员工是否履行了岗位职责，由此决定给予酬赏的高低，如图2-1所示。

图2－1企业以职责衡量员工酬赏

企业在界定和衡量员工职责方面是非常主动的，企业希望能给予员工更多的职责，可能招致员工的抱怨；员工履行职责后，企业不能及时兑现报酬，也可能导致员工的不满。

因此，需要对员工采取恰当的激励措施。

员工按照企业设定的岗位职责履行自己的职责，自然会要求多履行职责就能多获得报酬。

在职责的履行过程中，如果员工认为不履行或少履行职责也能获得同样的报酬，这样一来自然很可能产生偷懒的现象；如果履行更多的职责可以相应获得更多的报酬，员工可能更加积极努力。

因此，在履行职责方面相对而言，员工是主动的，企业是被动的。

在职责管理中，使职责与酬赏之间达到恰当的平衡是交易过程中的重要目标。

图2－2员工履行职责时的态度

职责管理就是要清晰地确定职责是什么

经过对职责和酬赏的分析和讨论可以看出，所谓职责管理就是准确地确定职责，从而在企业和员工的交易过程中达到一种双方均乐意接受的双赢局面，而不能出现令企业或员工的任何一方明显吃亏的现象。

因此，职责实际上是衡量员工和企业之间交易过程是否达到双赢的尺度。

不同层次、部门的人员对这种尺度的理解因为其背景不同而各不相同。

企业和员工都需要对职责的具体内涵作出科学的界定和正确的理解，寻找出达到企业和员工双赢的最佳尺度，以有效保证交易过程的顺利完成。

【自检】

在企业中，不同部门的经理之间、员工之间，对职责的理解可谓五花八门，各自不同。

下面列举了一些常见对职责理解的不同观点。

结合你自身的经历，根据你对职责的理解，你最赞同哪一种理解？

为什么？

如果你的理解与上述的均不相同，请谈谈你的观点。

1．职责是《岗位说明书》中规定在岗者要做的事情，公司所规定的要完成的工作计划和目标。

计划完成了，就是尽职尽责。

（此观点往往常见于经理人之间，以岗位说明书为规范）

2．职责就是上级交待的任务。

上级要求怎么做，就怎么做。

（运动式管理体制下的员工的观点）

3．职责就是工作内容，平时做什么，就是在履行职责。

（员工对职责的最直接理解）

4．职责就是责、权、利的统一。

负什么样的责任，给予什么样的权力，享受什么样的实际利益。

（专业管理人员的看法）

5．职责就是责任心。

（最常见的理解）

6．职责就是要承担由于工作不好而造成的损失。

（敢于承担责任的员工的理解）

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职责的第一层含义

职责的含义是多方面的，包括工作内容和范围、能力要求、各部门之间的关联等多方面的各种内容，这些含义将在课程中分别讲解。

其中，职责的第一层含义就是所界定的工作内容和范围。

在岗位或职位的说明书中，明确规定了员工所要承担的职责范围，所拥有的权力和保障享有的合理利益。

因此，从某种意义上说，职责也是责、权、利的和协统一。

每家企业组织都有一定的战略和目标，企业根据组织目标和战略实现的要求，来设定企业的组织架构和各个岗位的职责。

各个岗位与各个部门的职能相对应，各个部门的职能又和公司的战略相对应，各岗位、各部门分别实现各自的功能，从而最后达成组织目标和经营战略的实现。

职责就是工作的内容或范围，是关于职责理解的第一层含义，接下来作更为具体的分析。

1.职责是组织目标对某岗位或职位的功能要求

职责就是企业组织对岗位或职位在功能上的特定要求。

例如，某企业在进行市场拓展时，市场部中某些岗位的职责要求就是：

拓展新的销售区域，或新增某些客户。

岗位职责的出现，是由企业的战略和组织目标所决定的。

2.职责是某岗位或职位上应该做的工作

岗位职责从工作的内容和范围来看，就是这个岗位所应该做的工作。

当企业给员工界定了工作的内容和范围时，就已经明确了员工所应该做的事情，员工应该自觉、主动、自愿地去做这些事情。

当企业和员工达成交易的契约后，这些工作就成为了员工的职责和义务。

3.职责是某岗位与其它岗位或职位之间的界线

职责为某岗位与其它岗位之间、某部门与其它部门之间划定了明确的边界。

岗位职责确定之后，岗位的工作内容和范围就此也能相应地确定，从而有效避免了岗位与岗位之间、部门与部门之间分别产生矛盾和冲突，使其既能各行其职，又能彼此协调合作。

岗位职责界线的划定，是企业组织功能实现的必然要求。

【自检】

请你阅读以下场景，并回答相关问题。

某企业销售部要接待一位很重要的大客户来公司洽谈业务，为此，销售部的肖经理找行政部的邢经理，希望派车去接客户，由此引出了以下一段对话：

肖经理：

“最好派一辆好车去接大客户，因为这位大客户很重要，要尽可能周到地招待好大客户。

”

邢经理：

“实在抱歉，咱们公司好车都派出去了，现在只剩下一辆老桑塔纳了，你看行不行？

”

肖经理：

“那怎么行呢？

那车多没面子、没档次呀！

大客户还以为咱们故意怠慢他呢？

咱不是有奥迪Ａ6、大奔吗？

怎么不派它们呀！

”

邢经理：

“那些车都已经派出去了，现在实在是调不回来了。

”

肖经理：

“你看你看，你们行政部老干这种事，一到关键的正经事用车时，反倒没车了，平时办私事，开回家，去吃喝玩乐时都有了，到办正事时都没了，平时那车不都是办私事去了。

”

邢经理：

“怎么说话这么难听呀！

谁说车派出去都办私事了，你看派车单，哪个是办私事去了？

都是公司各个方面的老总要求派车，哪个不是正事，谁办私事去了，说话要注意点儿影响。

”

按理说，销售部和行政部的职责划分应该是很清楚的，但是，为什么会出现上述的情形呢？

请根据你的实际经验，结合本讲知识，谈谈你的具体看法。

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