ERP核心理念讲的真的入骨入髓.docx
《ERP核心理念讲的真的入骨入髓.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《ERP核心理念讲的真的入骨入髓.docx(12页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
![ERP核心理念讲的真的入骨入髓.docx](https://file1.bdocx.com/fileroot1/2022-12/13/40587089-25b8-4996-a5af-750738906b7d/40587089-25b8-4996-a5af-750738906b7d1.gif)
ERP核心理念讲的真的入骨入髓
frankstone兄的大作波波开讲系列-ERP核心理念讲的真是入骨入髓,立一言而释千疑,可见frankstone兄已是集各家ERP精华之大成了,其境界高深莫测,即可入其内,又可出乎其外。
称之为高人,ERP前辈,真是当之不愧!
我经常一有时间就拜读一下,每次都有新的收获,现把ERP核心理念系列重新集结整理一下,再次呈现给各位,希望能共同学习!
ERP核心理念
作者:
franktong
在讨论这个问题之前,首先我想就一个普遍的误解做一个解释说明,那就是,现在在很多情况下,一提到ERP这三个字母,大多数人想到的就是SAP,就是ORACLE,就是PEOPLESOFT,就是QAD,JDE,甚至用友,金蝶等,也就是说,大多数情况下,人们想到的就是一套软件。
是的,说到ERP,人们第一时间想到的是ERP软件,这也没有什么大惊小怪的,因为,现在几乎每个公司都在实施所谓的ERP软件,几乎每个应用软件公司都说自己的软件是ERP软件,这难免使人们片面的认为,ERP就是一套软件而已。
那ERP到底是什么呢?
首先它是一种企业管理的理念、原理和方法,这是我们首先要认识到的。
ERP的理念,原理和方法是现代企业经营管理的基本或本质的原理和方法,对这套基本的管理理念,原理和方法的认识深浅,也直接影响到管理人员企业管理实践的效率和效果;其次,ERP才是一套企业管理应用软件,而这种ERP应用软件,是集成了ERP的核心理念,原理和方法以及先进企业的管理实践的一套应用软件。
再次,我们也要看到,正是信息技术的发展和进步,推动了ERP理念,原理和方法的发展,没有信息技术的进步,ERP理念,原理和方法,只可能停留在空想阶段。
还要说明一点的就是,对ERP软件的摸索和学习,可以体会和学习到ERP的一些管理方法,而这种通过摸索ERP软件来学习ERP管理方法的学习方式,实践证明,虽然有一定做作用,比如,可以使一些业务知识结构化和模块化,但实际上并不一定是最有效率和效果的;真正学习ERP管理的方法,应该是先对企业管理及企业业务及财务有一定的了解,掌握ERP的基本理念,原理和方法,然后再进行ERP软件的摸索和学习,这样才可迅速掌握ERP软件的功能,同时,对ERP的管理理念和方法有更深入的理解。
要搞明白的是,ERP理念,原理和方法是核心,而ERP软件从本质上来说,只是工具,它可以帮助大家理解管理的方法,但工具毕竟只是工具,只是实现目标的手段,目标和实施目标的手段不要搞混,手段可以多样化,但目标只有一个,就是掌握ERP的理念,原理和方法。
好,让我们回到主题上来,既然我们已经理解了,ERP不光是一套软件,而是企业管理的理念,原理和方法,那我们应该如何理解ERP的这套理念,原理和方法呢?
方法体现原理,原理体现理念,也就是说,理念派生很多原理,同时,原理演伸的方法就更多了,对于原理和方法,我们可以在以后的时间里,和大家一起探讨,我们今天要讨论的是ERP的核心理念是什么,在了解和掌握了核心理念的基础上,再来学习原理和方法,就比较容易了。
那我们讲了这么多,到底ERP的核心理念是什么呢?
是四个字:
计划!
平衡!
这里的计划,包括战略规划,销售与运营计划,主生产计划,物料需求计划,能力计划及采购计划,同时,还包括公司的经营预算,资本预算以及最后的现金预算等。
这里的平衡,包括企业内部环境与企业外部环境的平衡,战略和战术的平衡,外部市场需求和企业能力的平衡,业务运行与资金供给的平衡等。
实际上,计划和平衡,反映了一切事物的普遍规律,对于企业管理和个人成长也不例外。
有变化才要计划,有不均衡才要平衡,正是因为变化和不均衡是这个世界的本质,那么,计划和平衡才是应付这个世界以求得生存和发展的本质。
让我们先来看一看计划。
一提到计划,必然有人会想到变化。
我们这个世界到处都是变化,而且变化的速度越来越快。
那到底是因为有变化才要有计划呢,还是因为有变化,才不需要计划,这是个问题,这个问题常常困惑着大家,使大家对计划爱恨交加,不知道应该对计划是爱,还应该对计划是恨,总之是想说爱你不容易!
在这里,我不想强迫大家对计划是爱还是恨,只是想强调一个企业管理的事实,那就是企业是一个系统,各部分之间存在着密切的联系,牵一发而动全身,是什么将各个部分联系起来,也就是,什么是那个一“发”,那就是计划。
因此,无论你是对计划是爱,还是恨,计划对企业管理是必要的,是必不可少的。
既然计划这么重要,应该爱才是啊,为什么要恨它呢,恨在哪里呢?
主要是由于计划在实际企业管理过程中,没有起到应有的作用;主要是恨在两方面,一方面是计划出台的速度慢,计划没有变化快,当计划出台时,情况早就不一样了;另方面是计划没有弹性,计划一出台,长期不变,也就是计划本身没有变化。
这真还有点对计划的讽刺意味!
计划是用来应付变化的,可它本身还要有变化,有点意思!
我们来看一看ERP是如何诠释计划的。
这个得从ERP产生的历史说起了,具体的ERP发展历,我们可以等到下次有机会再说,这里我们只是做一个简单的回顾,以便从中找到ERP中计划管理的思想根源。
话说在上个世纪三十年代以前,人们是很少去考虑计划这个问题时,后来由于经常出现一个矛盾现象,就是一方面为了确保生产不至于缺料断货,人们常常多备库存,这样会导致企业成本增加,而另一方面,人们又想提高资金的利用率,加快资金的周转,这样,客观上就要求减少库存的积压。
如何解决这一对矛盾呢。
于是人们开始想办法了。
在上个世纪三四十年代,人们普遍运用的一种方法就是再定货点法,但这个方法有很大的缺点,就是只考虑了单个物料,没有考虑物料之间的相互联系,其实,企业中各个物料之间是有一定的配比关系的,比如:
一个汽车底盘,一定配四个轮子,如果库存里只有三个轮子,或者有五个轮子而一个汽车底盘也没有,这样就是库存结构不合理,造成库存的积压。
同时,这个方法还有几个不切实际的假设,那就是假设物料的消耗率和采购提前期是不变的。
正是由于这个原因,再定货点法没有真正解决人们生产过程中遇到的矛盾。
后来到了上个世纪六十年代左右,当时IBM公司有个工程博士,对产品的结构,也就是生产上常提到的BOM表,进行了深入的研究,提出了两个概念,就是独立需求物料和相关需求物料这两个概念,以及一个设想,就是将产品BOM表放到时间轴上,通过考虑独立需求物料和相关需求物料的加工提前期及采购提前期,计算出不同时间段上,各个物料的需求量和采购量,这样,就可以合理的安排不同时间段内各个物料的生产量和采购量,从而一方面确保了生产的稳定性,减少了缺料断货现象,另一方面优化了企业的库存结构,降低了库存量,减少了资金的占用。
这样,看似解决了我们刚才提出的一对矛盾问题,但人们在企业管理的过程中,又有一个新的问题出现了。
那就是,经常会出现当订单很多时,产能安排不好,有些订单要提前交货的,却被安排到较晚生产,造成客户极大的不满足和抱怨,有的订单不那么急,但却早早的被生产出来,放在仓库里,造成库存的积压,为什么会产生这种问题,如何来解决这个问题呢?
人们又一次陷入思索中。
到了上个世纪七十年代,人们发现,之所以产生这个新的问题,是因为没有考虑到企业自身的生产能力的问题,就是说,我们搞清楚了在每个时间段里要生产加工多少物料,但没有搞清楚在这个时间段里,企业是不是有这么大的生产加工能力,将这些物料生产加工出来,也就是物料需求和加工能力之间没有进行配比和平衡。
这种需求和能力之间的平衡,不仅要在较长的时间段内(如一个月,一个季度)进行平衡和配比,而且要在较短的时间段内(如半个月,一天)取得平衡和配比,这种可以对不同的订单,区分出优先级别,以方便合理的安排不同订单的生产和能力的调整。
通过需求和能力的平衡和配比,基本上解决了生产订单排产等问题。
由于这个时候,在生产过程中,综合考虑了需求和能力因素,通过调节能力,最大限度的满足生产订单需求,同时,在生产能力无法继续调节的情况下,通过调节生产订单需求,使得需求和能力达到了平衡和协调,形成了一个管理和信息的闭环,因此,这个时期的管理方法,我们叫闭环的物料需求计划,而将没有考虑能力的需求计划,我们叫开环的物料需求计划。
二、在本文的第一部分中,我们在探讨ERP中计划的思想根源时,谈到了ERP的发展,谈到了再定货点法,开环的物料需求计划(MRP),闭环的物料需求计划(MRP),下面,我们接着上文,继续来谈ERP的发展,从中探求ERP中计划的思想轨迹。
话说在上个世纪七十年代,闭环的物料需求计划(MRP)在考虑了需求和能力的基础上,基本解决了生产排产混乱的问题,但是不幸的是,又有一个问题接踵而至,那就是,企业知道要生产什么东西,并知道了什么时候生产,同时,也知道了是否有能力去生产这些东西,那问题是,生产出来了这些东西后,是否会给企业带来效益呢,是亏了还是盈了呢?
盈了盈多少,亏了亏多少,如何知道这个呢?
这可是个大问题,要不然,事情干得再好再快,不赚钱谁干?
于是,人们又开始想这个问题了。
为了解决这个问题,到了上个世纪八十年代,人们将视线范围扩展到财务会计上,将财务会计同企业内部供应链结合起来考虑,看看内部供应链各环节运行之后,在财务上是如何表现的,对企业整体经营状况有哪些影响。
就这样,将财务会计考虑进来,同时,通过对业务运行方案的模拟,得出不同方案的财务结果,从而进行有效的财务及业务的经营决策,并在业务运行过程中,通过对业务运行的财务影响的掌控,进而控制和调整业务运行,实现整个企业内部运营和管理的有序和协调。
这个阶段在ERP的发展历史上,叫做制造资源计划(MPRⅡ),大家可以看到,物料需求计划也叫MPR,但此MPR不同与彼MRP,两个MRP虽然在英文缩写上是一样的,但一个是物料需求计划,一个是制造资源计划,为了加以区别,人们在制造资源计划MRP后加了一个“Ⅱ”,于是,制造资源计划就叫MPRⅡ了。
大家可以看到,制造资源计划只解决了企业内部的主要矛盾问题,没有涉及到企业内部更深层次的一些问题.
如,质量如何控制,人力资源如何管理等,更重要的是,没有涉及到企业外部的问题,比如,如何加强与供应商的联系和协作,建立战略合作关系,降低采购成本;如何加强与客户的交流和沟通,更有效和快速的满足客户的需求,提高客户的满意度,如何加强与合作伙伴的联系,共同进行业务的开拓并降低业务运行成本等等。
这些也都是MRPⅡ之后,等待人们思考和解决的问题。
那么,人们如何来解决这个问题呢?
最后,在上个世纪九十年代,ERP的概念被人们提出来了。
ERP主要是在MRPⅡ的基础上,将企业管理的其他诸多方面考虑进来,更重要的是,将管理视野从企业内部,扩展到企业外部,通过加强企业同客户,企业同供应商,企业同各种合作伙伴的联系和协作,使企业及企业所在的外部供应链的运行效率提高,运行成本降低,使企业同其他利益相关者得到双赢或多赢。
以上就是我们对ERP发展历史的简单回顾,通过这个简单的回顾,我们可以认识到这么几个事实,那就是,ERP概念不是突然被提出来的,而是经历了一个历史演变过程,在这个过程中,信息技术对整个过程的推动,起到了决定性的作用,如果没有信息技术的进步以及与企业管理思想的结合,企业管理目前还可能处在空想的状况,各种好的想法无法到得落实。
在认识了这个基本事实的基础上,我们进一步的可以认识到,在ERP经历的一系统演进和发展过程中,计划是贯通于其中的,都是以计划为轴线来发展和演进的,只是在不同的发展阶段,计划的对象,计划的范围,计划的内容,计划的层次在不断扩大或扩展。
好的,让我们来简单总结一下,计划的对象,计划的范围,内容和层次,是如何在这个过程中不段演进的。
在再定货点阶段,只考虑单个物料,没有考虑物料间的联系,也即,没有考虑库存的结构的合理性,与生产过程对物料的需求脱节。
这个阶段从严格意义上来说,谈不上有什么计划的概念,或者说,计划的对象只是单个物料,范围仅限于库存环节,谈不上什么计划的内容和计划的层次。
到了开环的物料需求计划阶段,库存物料管理考虑到生产过程对物料的需求,将物料分为独立需求物料和相关需求物料,同时按时间段将这种需求细分,从而分清了需求的优先级,使生产的有序化及库存结构的优化成为可能,这里,只是一种可能,而不是一定。
为什么?
因为,在这个时期,计划的对象变成了相互联系的独立需求物料和相关需求物料,计划的范围从原来的只考虑库存环节,转变为将库存和生产结合起来考虑,虽然人们已经认识到,库存的目的是为了生产(或是销售),如果不是为了这个目的,库存是没有任何意义的,物料库存的多少及时间,要反映生产的对物料的需求多少和时间,库存结构的合理性,反映了生产管理的水平,但是,如果不考虑生产能力的状况,生产不可能有序化,生产不可能有序化,库存结构的合理性也只是一种可能或巧合了。
这个时期的计划,只有物料需求计划,注意,是需求计划,但计划开始分出层次,主生产计划和物料需求计划两个层次,这两个层次,计划的对象是不一样的,主生产计划的计划对象是独立需求计划,而物料需求计划的对象是相关需求计划。
这里,我们可以发现,到开环的物料需求计划阶段,计划的概念开始发芽,计划也开始分出层次,同时,不同的层次,计划的对象也开始分开。
三、在第二部分,我们谈到了ERP的概念不是管理人员的突发奇想,而是经历了漫长的管理实践及管理理念的发展过程,其中,计划的概念在这个过程中,始终贯穿其中,计划的范围,对象,内容和层次也在这个发展过程中不断的演进。
我们总结了再定货点法及开环物料需求计划的一些计划特点。
在这一部分,我们继续总结这些计划特点。
在开环的物料需求计划阶段,计划的概念开始发芽,计划也开始分出层次,同时,不同的层次,计划的对象也开始分开。
如果说,这一阶段,在计划的内容上没有什么大的突破的话,而到了闭环的物料需求计划阶段,计划的内容的增加,使得闭环的物料需求计划从本质上区别于开环的物料需求计划。
在闭环的物料需求计划阶段,计划由原来的只有需求计划,增加了能力计划,而增加的这种能力计划,具体体现在计划的两个层次上,一个是主生产计划层次上,在这个层次上,能力计划表现为粗能力计划,就是只考虑关键的生产能力,看一看在关键的生产能力及较长的时间范围内,需求与能力是否平衡;另一个就是物料需求计划层次上,在这个层次上,能力计划表现为细能力计划,就是在主生产计划层次已经考虑了关键生产能力的基础上,再进一步对全部的生产能力进行考查,看一看在全部的生产能力及较短的时间范围内,需求与能力是否平衡。
(关于如果不平衡,如何进行调节,我们将在后面在谈ERP中的平衡的概念时,再和大家一起来探讨。
)
同时,在这里,我们还必须认识到,由于计划的内容增加了,因此,计划的对象也相应的增加了,需求计划的计划对象是物料,而能力计划的计划对象是能力,而在这个阶段,计划又是分两个层次的,需求计划和能力计划在这两个层次上,具体表现又是不一样的,在主生产计划层次,需求计划对象表现为独立需求物料,而能力计划对象在这个层次具体表现为粗能力;而在物料需求计划层次,需求计划对象具体表现为非独立需求物料,而能力计划对象在这个层次具体表现为细能力。
为了更好的理解,我们可以画一个矩阵,纵轴是计划的层次,分成主生产计划层次和物料需求计划层次,横轴是计划的内容,分为需求计划和能力计划,这样,就可以分成四个部分,每个部分,计划的具体对象是不同的。
到了制造资源计划阶段,首先是计划的范围开始从企业内部供应链环节,扩展到企业财务会计,计划的内容也从销售,生产,库存与采购计划,扩展到财务预算,将业务的计划转变成财务的预算,将计划数字化和显性化,以便于企业管理人员对业务进行更好的控制与评价。
在这个阶段,计划的对象也在原来只有物料和能力的基础上,增加了资金及与企业制造相关的其他主要的资源。
计划的层次也从两个层次,即主生产计划和物料需求计划,扩展到三个层次,即销售运营规划,主生产计划及物料需求计划。
在企业资源计划阶段,即ERP阶段,计划的范围和内容也从只关注企业内部业务供应链及资金链,扩展到企业外部,将企业外部相关的资源全部考虑进来,同时,将企业的销售运营规划,主生产计划及物料需求计划同企业长期的发展战略相结合,用企业发展的战略来指导企业的销售运营规划、主生产计划及物料需求计划的制定,并在计划的执行过程中,以经营预算,资本预算及财务现金预算组成的全面预算加以控制,协调和评价,以提高企业及企业所在产业链的运作效率和效果。
在这个阶段,之所以叫企业资源计划,是将企业所控制的全部资源都纳入计划的范围,无论是企业内部的,还是企业外部的。
在此,我想补充说明一下,就是现在很多人认为,如果一个所谓的ERP软件没有MRP模块,或没有生产管理模块,就不叫ERP软件,我个人认为,这是不对的,
因为从ERP思想的本质上来讲,虽然ERP的概念的发展是起源于对生产环节及生产管理问题的思考,但ERP的理念和管理思想,已经不只局限于提高生产企业的管理效率和效果,而是扩展到所有类型的企业,这是一个质上的变化,是一个管理思想和理念在质上的飞跃,每个企业,或各个类型的企业,由于其处的环境不同,其特点也是不同的,这些不同,具体的表现就是,这些企业在管理方法上的不同,但其管理理念和管理思想应该是一样的,就是计划和平衡,只要是可以将企业的资源综合考虑并加以计划,并可以灵活的调整这些计划,以提高企业效率和效果的这样的软件,就是ERP软件,而不局限于是否有MRP模块或生产管理模块。
因为一个重要的标准就是,该软件是否运用了ERP的理念和思想,即,计划和平衡的思想,ERP软件只是具体实现这一理念和思想的现实工具而已,也无论这些软件应用于哪一类行业或企业。
好的,刚才扯远了,现在让我们拉回来,继续刚才的计划的话题聊。
计划的范围,从库存环节,扩展到生产环节,再扩展到销售与采购环节,再到将财务会计考虑进来,扩展到企业内部全部运作环节,最后突破企业内部的范围,将计划的范围扩展到企业外部的供应链及利益相关者组成的网络,这是企业资源计划在计划的范围上的扩展和演变。
计划的内容,也从需求计划,扩展到能力计划,再扩展有财务计划及全面预算。
而计划的对象也从单个的物料,扩展到相互联系的全部物料,再扩展到企业生产能力及企业内部供应链的主要资源,最后扩展到企业外部供应链上资源、对这些资源的协调能力以及资金供应能力。
计划的层次从由主生产计划和物料需求计划组成的两层计划,扩展到由战略规划,销售与运营规划,主生产计划及物料需求计划组成的四层计划。
如果将车间控制计划也考虑进来,就组成了企业计划管理的五个层次。
以上就是我和大家聊的关于ERP中计划的演进过程,大家可以从这个过程中看到,无论计划的范围,内容,对象和层次如何演变,ERP所说的计划,只是“一个”计划。
所谓一个计划,就是这个计划是一个整体,只是在不同的层次上,考虑的时间长短不同,粗细程度不同,呈现出一个从宏观到微观,从长期到短期,从战略到战术的一个渐进明细的,相互关联和互动的计划体系。
关于ERP中的计划概念,我们就聊到这里。
我们可以看到,ERP的核心是计划,而计划的核心,就是要平衡,也就是说,不同的计划层次之间要有平衡,同一个层次中,计划的内容也要平衡,如,战略和销售运营规划,销售运营规划与主生产计划,主生产计划与物料需求计划之间,要有平衡和协调,而在同一个层次上,需求计划与能力计划也要平衡和协调,这样形成的计划,才是可以执行的,否则,计划没有任何意义。
那么,我们如何来认识ERP中关于平衡这个概念呢?
四、在本文的前三部分,我们谈了ERP的计划概念,对ERP以计划为发展轴心的历史,作了一个简要的回顾,并在这个过程中,对ERP中的计划作了简单的诠释。
我们在本文的前几部分中曾提到,在ERP中,有五个层次的计划,分别是,战略,销售与运营规划,主生产计划,物料需求计划及车间控制计划,其中车间控制计划实际上是前四个层次计划的执行反馈部分,从严格的意义上来说,应该执行层面,因此,我们将重点放在前四个层次的计划上,即,战略,销售与运营规划,主生产计划与物料需求计划。
首先我想再次强调的是,这些计划实际上是一个计划在不同层次上的表现,相互之间有着不可分割的联系,都是源于战略,即,销售与运营规划是战略的细化,而主生产计划是销售与运营规划的细化,物料需求计划则是主生产计划的细化,这样就形成了一个从战略到战术,从粗到细,从宏观到微观的一个计划体系;而战略是源于哪里?
源于对外部市场与内部环境的分析。
我们都明白,计划是为了执行、控制及评价的,首先要可行,即可执行,那么,如何来确保这个源于战略的计划体系是可以执行的呢?
这就是我们在本文接下来要继续和大家一起来探讨的“平衡”的概念。
平衡这个词,大家应该非常熟悉。
但至少我听到这个词时,是非常激动和感动的。
因为,我们在前面也提到了,这个世界的两大属性就是变化和不均衡,正是由于变化,才要进行计划,而正是由于不均衡,才要进行平衡。
平衡的处事原则,应该说是我们老祖宗留给我们的一个非常宝贵财富和智慧结晶,中庸代表着中华文化之最高境界,也代表着中华民族对这个世界认识的最高智慧,“不偏之谓中;不易之谓庸。
”中者,天下之正道。
庸者,天下之定理。
而以中庸为代表的中国古代智慧,却越来越被很多的人误解和漠视,真是让人难免有些痛心和伤感。
而正是这些朴实的智慧,代表着管理这个世界的最高智慧和生存法则,在这个智慧之下,企业管理显得如此的渺小。
其实,中庸的一个核心概念,可以简单的理解为平衡。
平衡的原则是解决一切事务的关键.
因为,不均衡是产生一切冲突的根源。
而要正确的理解平衡,就要认识到,平衡是个动态的概念,从平衡的标准来讲,没有一个绝对的标准,会因地,因时而变化,也即,时空变化,平衡的标准也变化;从平衡的状态来看,平衡是动平衡,而不是静平衡。
从总体上来说,平衡是我们每天要面对的工作或问题。
工作和生活要平衡;事业和家庭要平衡;处于乱世中,心态要平衡;做项目,各个项目干系人的利益要平衡……
凡此种种,无不让我们对老祖宗的智慧而折服。
那么,平衡又是如何表现在企业管理中的呢,让我们回到前段讲到的四个主要的计划层次,战略,销售与运营规划,主生产计划和物料需求计划,我们也提到,这些计划是在不同层次从粗到细的分解过程,在这个过程中,如何来确保计划分解之后是可行的?
这是个问题,要解决这个问题,我们就要在计划的各个层次上进行平衡,先对战略层次的计划进行平衡,然后对销售与运营规划层次进行平衡,接着是主生产计划层次,最后是物料需求计划层次,上一层次没有平衡,不应该也不可能对下一层次的计划进行平衡,企图这样去做,只可能增加计划在执行过程中的混乱,使计划变得不可执行,使计划变得不可信,不要小看这一点,人们在计划的执行过程中出现的问题,大多源于此,即,上层计划还没有平衡,就去进行下一个层次的计划。
说了这么多平衡,那么,对什么东西进行平衡呢?
对计划啊,呵呵,是的,是对计划,但是一个计划如何实现平衡,当然不行,至少要两个。
在ERP中,或者说,在企业管理中,表现为需求计划与能力计划的平衡,也即,每一个层次,都要进行需求计划和能力计划的平衡,当上一层次的需求计划和能力计划平衡后,再进行下一层次的需求计划和能力计划的平衡。
因此,我们会发现,各个层次都会有需求计划和能力计划,只是在各个层次上,需求计划和能力计划的表现形式是