金牌销售管理特训手册.docx
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金牌销售管理特训手册
第一章区域市场概述
第一节区域市场及区域市场开发
一、区域市场
区域市场，实际上是现代营销学细分市场的一个概念，或者说是一种细分顾客群理论。
市场部是公司的区域市场，市场部又有自己的战区市场，因此要清楚以下两点：
1、区域市场是一个地理概念
因为各地区之间地理、文化、政治、语言、风俗、宗教的不同，消费者（或称顾客群）也表现出很大的差异性。
为此，市场部必须正视各地区的差异性，实事求是，因地制宜，有针对性地制定出符合区域化特点的经营战略和行销推广策略。
2、区域市场具有相对性和可变性
例如相对于城市而言，农村是区域市场，相对于省、市而言，县是区域市场；对公司和市场部而言，因目标市场的定位不同，它又是可变的。
二、区域市场开发
区域市场开发是“有计划的市场推广”，因为区域市场是一个相对概念，市场部在市场推广过程中处理好局部与整体的关系是很重要的，既包括与公司也包含与所辖战区的关系。
“有计划的市场推广”既要反映了市场部销售环节的计划性、有序性，又要反映出其自身的能动性。
“有计划”是指市场部在企业自身实力、知名度有限的情况下，使市场部投入资源高度集约化，成为一个统一的作战团队，以发挥最大杀伤力（攻击力）。
1、制定量力而行的市场销售目标；
2、审时度势，制定市场推广阶段性计划；
3、市场开拓的计划性：
如先易后难，先重点后一般；先集中优势兵力强攻易进入的市场，夺取局部胜利，然后逐步扩大市场根据地等。
三、市场部在区域市场开发中的常见误区
1、未建立起市场部赖以生存的根据地，明确而稳定的区域市场，就去拓展整体市场。
开拓市场活动既无明晰的思路、策略，又无具体可行的措施方法，随意性、盲目性很强。
在产品销售上表现为两种倾向：
（1）“蜻蜒点水”式的“游击战”——哪儿能销就往哪儿销，能销多少就销多少；
（2）“撒胡椒粉”式的“全击战”——广泛撒网，遍地播种，力求"广种厚收"。
上述做法或许能在某种程度上实现一定量的销售额，但却是一种急功近利或贪大求全的非理性营销行为，对市场部的中长期发展极为有害，其弊端却是显而易见的：
（1）无明确的区域市场目标，无异于大海上行船没了航向，难以实现企业的各项经营指标;
（2）无稳定的市场根据地，缺乏强有力的市场依托，难以形成竞争优势，最终功亏一篑。
2、盲目进入市场，将市场做成“夹生饭”
在开拓市场时，在末清楚调研把握市场的基础上，盲目进入一个市场，在市场操作中不能理顺经销商的利益关系，一旦市场有变，则欲进无力，欲退不能，陷于困境，不得已放弃已经开发起来的市场。
这样的市场再重新开发往往需要付出2—3倍的代价。
因此，选择和发展合适的地区经销商相当重要。
3、没有明确其区域市场目标在哪里，而明确区域市场目标是市场部开拓市场成败的关键。
4、没有明确的衡量标准和量化的市场信息，市场部的运作变得盲目性、随机性很强。
5、没有一个周密的实施计划和按月、按季度检查的一套方案及各种应变措施，市场部经营成功了不知道为什么，失败了也不知道是为什么。
6、市场部的各战区市场之间缺少协调呼应。
7、市场部未能把握进入区域市场的最佳时机和方式。
8、市场部营销观念陷入误区，营销乏术。
9、市场部未能全面巩固与维护本区域市场。
第二章、有步骤的开发市场部市场
第一节 市场背景分析
市场背景分析是非常重要的营销活动，是市场部开发迈出的第一步。
只有通过周密的调研分析，才能明确所存在的机会、威胁及自身的优劣势，为战略定位及营销策略提供决策依据。
一、市场环境分析
1、人口统计
市场需要人口。
人口的一些相关资料，如性别、年龄结构、教育水准、职业、家庭人数、地区人口数、总人口数、出生率、死亡率等，是用来区分购买者、进行市场细分的有用工具。
2、经济环境
市场需要购买力。
实际经济购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债，甚至信贷。
①收入分配
一般可以把收入分配分为5种类型：
家庭收入极低；多数家庭低收入；家庭收入极低与家庭收入极高并存；低、中、高收入同时存在；大多数家庭属于中等收入。
产品要寻找市场，必须在以上5种类型的分配结构中选择适宜的市场。
②储蓄、债务、信贷的适用性
3、法律法规环境
市场部的定价、广告、促销等活动都将受到有关政策法规的限制，如专利法、商标法，商品检验法、关税法、消费者保护法、地方性法规等。
4、社会文化环境
社会文化反映着个人的基本信念、价值观和规范的变动，它会影响到市场部的目标市场定位。
营销活动必须符合社会文化的要求，才能顺应消费者的需求。
二、消费者状况分析
1、确定影响购买者购买行为的主要因素
①文化因素：
文化因素对消费者的行为具有最广泛和最深远的影响。
文化的层次可分为：
．文化：
如消费者普遍的价值观，包括：
成就与功名、活跃、效率与实践、上进心、物质享受、自我、自由、形式美、博爱和富有朝气等特点。
．亚文化：
这一群体包括民族群体、宗教群体、种族团体和地理区域、社会阶层。
②社会因素：
影响消费者购买行为的社会因素有相关群体、家庭、社会角色与地位等。
③个人因素：
包括年龄阶段、职业、经济环境、生活方式、个性等。
④心理因素：
包括动机（需求）、知觉、学习及信念和态度。
五种类型的消费心理和模式：
a．发烧型：
是追求最新技术、最新产品的那一批人，但数量有限，他们对新发明新创造极感兴趣，愿意尝试不成熟的技术和产品，甚至自己动手参与个性或给厂家提出建议。
b．先锋型：
是比较有远见、有追求的一批人，对技术、产品有一种敏感，愿意采用已接近成熟的技术和产品来提高工作效率和生活质量，走在大多数的前面。
c．实用型：
是讲求实际的一批消费者，喜欢从几家知名的大公司那里购买已有若干个品牌参与竞争的产品，以求得较好的价格和完全感，而不愿冒风险去尝试小公司的新产品。
d．保守型：
是比较传统的一批消费者。
他们不会接受并选用新技术、新产品，也不愿花时间去学习某类产品。
只有当某类产品已成为技术上非常成熟，才会考虑，或者产品功能简单甚至单一，不需要自己再去配套或掌握一些专门知识。
e．怀疑型：
是很固执的一批消费者，即使周围的很多人已接受某一种产品，他们仍抱有怀疑态度，总能挑出这种产品的许多毛病来，不到万不得已，他们不会下决心购买。
了解了这五类消费群体，就要看一下我们的产品都处在哪个位置，哪些产品能进入下一个消费群体，如何进入下一个消费群体。
有了这样一个概念，就容易估算产品的市场规模和今后几年发展趋势。
2、分析购买过程
通过购买决策过程的分析可以回答以下问题：
①何时开始熟悉本企业的产品？
②他们对品牌的信念是什么？
③他们对产品的爱好程度如何？
④如何作出品牌选择以及购买后他们如何评价满意程度？
。
三、竞争状况分析
1、经销商数量及其差别程度
分析行业结构的具体类型，一般有：
完全独占：
指在一定范围内只有一个企业提供一定的产品或服务。
如果有部份替代品或者出现了紧急竞争危机，完全独占者会投入更多的服务和技术作为对新的竞争对手的进入障碍。
另一方面，一个合格的独占者通常根据公众的利益把价格降低并提供较多的服务。
垄断：
由少数几个大企业提供从高度差别化到标准化的系统产品。
几家提供本质上属于同一种类的商品的企业共同瓜分市场，新进入者会发现只能按现行价格定价，除非它在质量、特性、款式或者服务方面可能与他人有所差别，可在其中一种主要产品的属性上寻求领先地位，吸引顾客偏爱该属性并为该属性索取溢价。
否则赢得竞争优势的唯一办法只能是降低成本。
垄断竞争：
该市场由许多这样的公司构成，它们能从整体上或部分地提供各有特色的产品或服务。
竞争者趋向于针对某些他们能够更好地满足顾客需要的细分市场并索取溢价。
完全竞争：
该市场由许多提供相同产品或服务的公司所构成的，彼此之间的质量、价格等差别很小，除非广告能产生心理差别，否则就没有竞争者会做广告。
经销商要获得不同的利润率，只有通过低成本分销来实现。
2、识别企业竞争者
根据产品替代观念，找出企业的竞争对象，包括四种层次的竞争者：
●品牌竞争：
当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似的产品与服务时，公司将其视为竞争者。
●行业竞争：
可以把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。
●形式竞争：
可以更广泛地把所有制造并提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。
●通常竞争：
更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作是竞争者。
3、判定竞争者的目标：
判断每个竞争者在市场上追求什么？
每个竞争者的行为动力是什么？
通常的目标有：
目前获利的可能性、市场份额增长、技术领先和服务领先等。
竞争者的目标是由多种因素共同影响和确定的，包括规模、历史、目前的经营管理和经济状况。
4、评估竞争者的优、劣势：
通常需要搜集相关资料，即竞争者业务上的最近的关键数据，包括销量、市场份额、毛利、投资报酬率、新投资等，来增加对竞争的了解，帮助市场部作出选定挑战对象的抉择。
应该监视的3个变量
市场份额：
衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。
心理份额：
这可以是在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
情感份额：
这可以是指在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
一般而言，在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。
5、评估竞争者的反应模式：
每个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主导作用的信念，其可能采取的行动和对诸如降价、加强促销或推出新产品等所反应的举动会不同。
竞争者通常的反应模式有：
从容竞争型：
一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。
竞争者缺少反应的主要原因有：
他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等。
市场部一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。
选择型竞争者：
竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。
竞争者可能经常对降价作出反应，但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。
了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为市场部提供最为可行的攻击类型。
凶狠型竞争者：
这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。
凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击。
随机型竞争者：
有些竞争者并不表露或根据其经济、历史等其它方面的情况，都无法预见的反应模式。
这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争，而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。
6、选择竞争者以便进攻和回避
获得良好的竞争机遇以后，就应制定相应的竞争战略，在竞争者中挑选一个进行集中攻击：
强竞争者与弱竞争者：
市场部应把目标瞄准较软弱的竞争者。
这样取得市场份额的每个百分点所需的财力、人力、物力较少，但这可能对公司提高能力方面没有帮助。
近竞争者与远竞争者：
市场部应与那些非常类似的竞争者竞争，同时，还应避免企图“摧毁”邻近的竞争者。
良性与恶性竞争者：
每个行业都包括“良性”和“恶性”竞争者，市场部应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。
良性竞争者的特点：
它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。
恶性竞争者则违反规则：
它们企图花钱苟安而不是靠自己的努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；他们的生产能力过剩但仍继续投资，总而言之，他们打破了行业的平衡。
四、行业分析
1、市场规模分析：
大市场常能引起企业的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。
预测本企业产品销售额的步骤如下：
①确定目标市场
确定了市场的地理区域，再加上对目标顾客的描述，就可以得到某个市场潜在顾客的数目。
②确定消费率或使用率
计算或估计出用户对企业产品或服务的使用频率，消费率可以用年总量或年平均量来表示。
③计算目标市场潜在的年购买量
把第一步的结果与第二步的结果相乘就可以得到结果。
④估计销售量
把第三步得出的结果与预计要达到的市场份额相乘就可以估算出本市场部的潜在销量。
⑤确定最高定价
需要确定或估计出消费者愿意为单位产品或服务出多少钱。
⑥预测销售额
将第四步中得到的估计销售量与第五步中的销售价相乘就可以得到估计的销售额。
2、量化市场潜力
市场潜力，有时也称为市场规模，这是一个宏观的概念，但却是一个可以量化的数据。
获取相关数据的途径有下列几个方面：
从过去几年自己企业的销售历史数据和增长率可以得出一个趋势性的数据，当然如果知道竞争对手的这些数据，则更完整一些；
从国家、地方的各种文件、报告、政策、法规等方面入手，也会得到很多有价值的宏观经济信息和指导性数据，国家在鼓励什么，限制什么，反对什么都能分析得出。
从各种报刊杂志上也能得到各行业、各地区的投资和发展等方面的信息，只要掌握分析与汇总的方法，比较与检验的技巧，就能得出很多有用的数据。
从用户的供应商和用户的角度来分析供求关系和状况，把握住市场可能出现的上升或下降。
了解最终用户的供应商和他的下一层用户的情况，了解行业的配比数字，也可以计算出一个市场的规模来；
从市场调研公司那里得到第二手的统计和分析数据。
从用户的消费心理和产品的生命周期的角度来判断某类产品处在什么状态，能普及到什么程度。
这是涉及到产品生命周期的四个阶段，他们是投入期、成长期、成熟期和衰退期，而五大类消费群体则是发烧型、先锋型、实用型、保守型和怀疑型。
3、市场增长速度分析
快速成长的市场会使更多企业介入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧、弱小的竞争者出局。
4、行业在成长周期中目前所处的阶段分析
行业是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段。
5、竞争对手的产品服务
竞争对手是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的。
6、到达购买者的分销渠道种类
五、企业自身分析
企业自身分析，即企业的资源分析，企业资源包括自身资源和市场资源，自身资源与市场资源共同构成企业的营销资源。
仔细检阅现有的营销资源可以更快更节省地寻找市场机会。
自身资源分析
包括人才资源、财务资源、产品资源和技术开发资源。
人才资源：
首先检阅一下自己现有的营销队伍，从各个环节一一过滤，针对其应有的职能与市场经历进行对比，看看他们的能力是否适宜。
财务资源：
检查财务运营情况，财务管理是否有影响销售的环节，在什么地方达到了什么程度，是可以改善的还是不可避免的，这样可以给企业提供一个有效布局的依据。
产品资源：
企业的主导品牌属于什么档次，现在在市场上是上升还是下滑，预计生命周期还有多长，盈利情况怎么样。
除主导品牌以外，其它的附属产品有多少以及对比情况。
开发资源：
包括新产品开发资源和新市场开发资源两部分。
所谓新产品开发资源是就以往的经验，成功地开发一个新产品从定位到成品投放市场的时间；所谓市场开发资源就是现有的成功地开发一个新市场所能投入的人力和物力的平均能力、平均时间。
市场资源分析
包括品牌资源、生命资源、客户资源、机会资源。
品牌资源：
这里的品牌资源是具体到各个区域市场上企业及其产品的可利用率。
企业在区隔市场上的品牌资源的多少直接影响着营销投入的成本，更影响着推广的难易度和速度。
生命资源：
企业及其产品在各个区域市场上现正处于什么样的周期阶段，是导入期、成长期、成熟期或是衰退期？
认识这一点将有助于企业市场归类，合理地分配资源。
客户资源：
回顾和总结各个战区市场的现有客户，检查以往的合作业绩，并进行细化分类；检查各个战区市场上目前市场部储备的客户的质量和数量，并分析即将合作的可能性及成功率。
机会资源：
所谓机会资源，就是在区域市场的竞争地位上，企业现在处于什么位置，如要成功地达到营销目标有多少阻力和克服阻力所需的资源。
第二节进行战略规划
完成了区域市场背景分析，对整个区域市场有了比较全面、宏观的认识和了解，在此基础上，可以对未来的区域和目标细分市场进行战略定位。
一、区域定位
选择市场部目标市场时需要把握一定的原则和方法。
1、选择原则
①市场分类原则：
将现有的市场进行归类，将相同类别的市场放在一起。
同类之间对比，不同类之间也要对比，对比见优劣。
导入期市场：
按导入的时间和绩效再细化分类。
成长期市场：
按成长的速度和绩效再细化分类。
成熟期市场：
按时间和销售规模再细化分类。
衰退期市场：
按衰退的速度和规模再细化分类。
钉子市场：
进行了努力开拓，仍未攻下的市场，按投入资源的多少和时间再细化分类。
重点市场：
销量也许不大，但却具有战略意义的市场，按规模和意义的广度再细化分类。
典型市场：
将抢占快、位置稳、规模大、盈余高、资源投入少的市场细化分类。
零点市场：
出于某种原因，尚未开拓的市场，人口、竞争环境等进一步细化分类。
②“四化”原则。
营销资源投入最小化
达到营销目标时间最短化
达到营销目标管理最简化
规模盈余最大化。
2、选择方法：
①产品可能适销对路的区域定位为“目标市场”，作为候选对象。
②把“目标市场”中市场部当前营销能力可以涉及的区域定位为“首选市场”。
③把“首选市场”中可能创造局部优势的区域定位为“重点市场”，应当全力开拓。
④把“重点市场”中可以起到辐射作用的区域定位为“中心市场”，充分发挥优势努力开拓。
⑤把上述市场以外的区域定位为“次要市场”，有针对性地培育市场，选择客户。
二、市场细分
市场细分是市场组织过程中最重要最常用的工具，通过市场细分可以将各档细分市场的轮廓清晰地展现出来，也为其它工作提供了明确的分析框架。
用市场细分来分析市场研究结果对于发现与归纳市场机会有着很大作用，更多的市场机会对于制定销售目标以及组织产品都能提供更宽阔的选择空间。
1、调查结果分析
开展市场调查。
在调查的基础上，调研人员将准备好的调查表分给样本消费者，以便搜集下列资料：
属性及重要性的等级，品牌知名度和品牌等级，产品使用方式，对产品类别的态度，被调查对象的人口变量、心理变量和宣传媒体变量。
通过相关资料，找出差异最大的细分市场。
2、市场细分
根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变量和一般消费习惯划分出每个群体。
细分消费者市场的基础：
地理细分：
要把市场划分为不同的地理区域单位，如省、直辖市、省会城市、地级城市、县、城镇或街道，可以选择一个或若干地区开展业务。
人文统计细分：
将市场按人文统计学变量如年龄、家庭人数、家庭生命周期、性别、收入、职业、教育、宗教、代沟、社会阶层为基础划分成不同的群体。
由于消费者的偏好常常与人文统计变量有密切的联系，且人文统计变量比大部分其它类型的变量更容易衡量，所以人文统计变量是区分消费者群体最常用的基础。
心理细分：
根据购买者的社会阶层、生活方式或个性特点，将购买者划分成不同的群体。
在同一人文统计中群体中的人可能表现出差异极大的心理特性。
行为细分：
根据购买者对一件产品的了解程度、态度、使用情况或反应，将他们划分成不同的群体。
行为变量（时机、利益、使用者地位、使用率、忠诚状况、购买者准备阶段和态度）是建立细分市场的重要出发点。
3、选择细分市场
市场评估
必须考虑2种因素，即细分市场结构的吸引力，市场部的目标和资源。
市场吸引力：
比如市场的规模、成长性、规模经济、低风险等等。
投资与目标和资源的一致性：
某些细分市场虽然有较大的吸引力，但不符合企业长远目标，因此不得不放弃。
即使该市场符合企业的目标，也必须考虑是否具备在该市场获胜所必须的技术和资源。
选择目标典型市场
目标市场选择是市场组织最重要的环节，直接决定了市场部的销售目标并为产品组合勾画出清晰的轮廓。
通过对市场容量、竞争强度、特征价格以及相应目标产品的生产成本进行综合对比、研究后，可以明确得出量化的目标市场的参考份额、利益贡献、价格弹性和竞争投入。
例如，通过对各目标市场容量以及特征价格之间的比较可以清楚地看到各个细分市场对市场的利益贡献，简单加权后即可间接地折射出对应的目标市场对企业的利益贡献，也为企业竞争投入提供了量化依据。
三、市场定位
无论是古今中外、战场上还是商场中，致胜之道都是一脉相承的。
在市场竞争中，怎样才能作到“不战而屈人之兵”呢？
方法就是要正确制定“定位策略”，占领市场的最佳位置。
定位的直接解释是确定位置，在营销学上，实际上就是市场定位，其含义是根据竞争者在市场上所处的位置，针对消费者对产品的重视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，从而使产品在市场上确定适当的位置。
市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么，也就是说，你得给产品在潜在消费者的心目中确定一个适当的位置，如品质超群、新颖别致、高档品牌、方便实用等，这实际上是心理效应，它产生的结果是潜在消费者怎样认识一种产品。
市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。
对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。
对潜在产品的预定位，要求营销者必须从零开始，开发所有的4Ps（产品策略、价格策略、渠道策略、营销推广策略），使产品特色确实符合所选择的目标市场。
在进行市场定位时，一方面要了解竞品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本企业产品的特色和独特形象。
1、拾遗补缺定位策略：
这是专钻市场空隙的一种定位策略。
2、迎头定位策略：
这是一种针锋相对的定位策略。
3、突出特色定位策略：
这是一种高人一筹的定位策略。
第三节营销产品策略
一、产品组合
进行产品组合决策与分析顾客需求密切相关，在确定产品组合之前，必须研究、分析顾客的具体需求，此外，为了形成竞争优势，还需要进一步考虑向顾客提供一种超乎其期望的产品。
在进行产品决策时，应重点分析自己的产品特色和产品利益。
①产品线决策
②品牌战略
③包装和标签决策
二、价格组合
1、分析竞争者制定的价格和提供的东西
在由市场需求和和成本所决定的可能价格范围内，将竞争者的成本、价格、质量和可能的价格反应和自己的成本进行比较，以了解自己是否具有竞争优势。
2、考虑消费者的心理：
考虑价格的心理学，而不只是简单地考虑他们的经济学。
许多顾客把价格作为质量一种指标。
如某些产品适当提高价格时，销量不降反升。
3、其他营销因素对价格的影响，必须考虑其品牌质量与竞争者的广告宣传。
4、符合企业的定价政策：
拟订的价格必须与企业的定价政策相一致，确保对顾客开价的合理性并能使企业赢利。
5、价格对其他各方的影响：
考虑其他各方对价格的反应，如经销商对于该价格反应如何？
竞争者对该价格将如何反应？
政府会不会干涉和制止该价格？
等等。
6、折扣
折扣销售大都是厂商为了说服顾客买其产品，而不买其竞争者的产品。
其实质就是厂商用来鼓励顾客调整其购买行为方式，以使厂商获利的一种策略。
当今市场竞争激烈，厂商不论是积极攻击还是消极防御竞争品牌，各品牌商品生产者惯用折扣优等的方
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