海尔地产进化论对话海尔地产集团董事长兼CEO卢铿.docx
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海尔地产进化论对话海尔地产集团董事长兼CEO卢铿
海尔地产进化论——对话海尔地产集团董事长兼CEO卢铿
发布时间：
2011-08-15时间：
2011年7月31日，周日。
地点：
麒麟大酒店一楼咖啡吧。
经过连日来的雾雨潮湿天气，青岛迎来了第一个晴朗的早晨，太阳光从落地玻璃窗照进来，干净舒爽。
窗外的花坛里，几只蜻蜓轻盈飞舞。
几位清洗工人，用绳子从高处垂下来，在忙着清洗玻璃幕墙。
尽管是周日，香港路上，依然是车水马龙，一个忙碌、清新、美好的早晨。
时间约好了是早上8点30分，等我们几位走过去的时候，卢铿董事长已经在边批文件边等候了。
主编：
张庆生
海尔地产集团董事长兼CEO：
卢铿
人员：
马建国刘倩倩李梦茹
摄影：
刘倩倩
访谈内容：
张庆生：
卢董早。
卢铿：
大家早。
张庆生：
当我跟同事们讲这一次访谈的对象是您的时候，他们（编辑部成员）都很吃惊。
“主编访谈”这个栏目进行了很多期了，一直没敢提对您做一次访谈，这是第一个原因；第二个是心里觉得很忐忑，跟董事长怎么谈，大家都有一点紧张，包括我也是。
我觉得，有时候形式是一种很必要的东西，内容和形式其实是分不开的。
平时我们都在谈工作，但今天可能不一样。
所以我们坐在这个地方来谈，可能会有一种不一样的感觉和体验。
卢铿：
呵呵，别紧张，这个想法是我提出来的。
在现在这个时期，大家都在探索房地产行业未来发展的种种可能性，对海尔地产也是一样，可能有很多东西需要大家探索和解惑。
所以这次访谈也是一次思想交流的机会，让社会、同行、我们的员工和用户了解海尔地产的理想和追求、思想和行动。
就这么简单。
张庆生：
嗯，我们正是希望通过这样一个访谈，就关于公司的发展、战略、企业文化、团队建设，对于未来的期许，还有您的心路历程等等，请您给大家答疑解惑。
卢铿：
有一句话叫“寓教于乐”，答疑也好，解惑也好，最好是在趣味当中感悟些什么，也许通过我的一些经历和故事，可以有助于人们了解我和我们，了解海尔地产的过去、现在和未来。
四年心路，在海尔重新学做房地产
卢铿：
其实今天是一个很特别的日子。
四年前的今天，我记得是在晚上的时候，单大伟（《中国房地产报》总经理、优博集团董事长、中国住交会秘书长）给我打了一个电话，说张首席要找一位海尔地产的新掌舵人，问我有没有想法。
单大伟说，张首席决意把海尔地产做好，做强和做大，要找一个人，我一下子就想到您，我觉得您可能更容易深刻理解张首席的战略思想，您愿不愿意来？
我当时说，我都快退休了，正准备去做些别的事儿。
大伟说您无论如何要见一下张首席。
我就同意了。
8月初的第一个周末，我先到北京见了迟总（迟耀庚总经理），送了几本我的书给他，包括有关祖父卢作孚先生的书。
他当天晚上就转给了张首席。
张首席很快翻阅了这几本书，第二天就告诉迟总要约见我一下。
8月10号左右那个周末我就来青岛了，和张首席在海景花园酒店见面，交谈了大概三个小时，大概就是这样一个开始。
当时我是上实的总裁，我在8月23号，跟当时在上实的上级领导说了这个事儿，上实的领导也理解。
我正式对外公布离开上实来海尔的消息是在10月10号，海尔集团给我任命是在10月30号，主要就是这几个日子。
所以说今天是一个很特别的日子。
张庆生：
从当年的7月31号到今天，整整四年了。
这四年作为您个人来说，在海尔地产集团董事长、CEO这个位置上，当您回过头去看这四年，您觉得海尔地产最大的变化在哪里？
或者说您个人当初从决定到海尔来，一直到现在的心路历程是怎样的？
卢铿：
从数字上很容易看出变化，因为那个时候的海尔地产还是一个小公司，而今天的海尔地产是一个中型公司，从10亿左右的年销售值到现在接近70亿的销售值，今年我们的目标是120亿，变化是很明显的。
在这个过程当中，对我的心路历程来说最大的一个感受是什么？
就是到海尔以后，我觉得我是真的在重新学做房地产。
张首席的地产观影响了我，因为地产观的背景是他的价值观，他对海尔集团这个企业的期许和要求。
一开始很多人都在怀疑海尔能不能做好地产，当时我刚来的时候也比较迷茫，因为是把地产当地产做，现在可以说是完全改变了这个想法。
比如现在张首席提出让我们做区域开发，海尔这样的企业就不应该去做传统的地产模式，应该有所创新，因为您的资源不一样、品牌不一样、能够集成的力量不一样，面临的机会也不一样，所以我们从当初集成海尔内部的技术资源、品牌资源、资金资源，到现在彻底地迈向区域开发、片区开发。
其实最简单的一个结论是什么？
是这个时代变了、政策变了、机会变了，地方政府很需要有品牌的、有新理念的公司去做区域开发，而海尔正好具备这些条件，海尔能够集成的资源是别人集成不到的，海尔能够取得的机遇也是别人拿不到的。
这真是一个重新学习房地产的过程，而这个过程应该说是这几年来最大的一个乐趣，其实我一直认为当您最痛苦的时候往往就是快乐的时候。
张庆生：
就像前不久培训的时候杨鹏博老师（锡恩英才副总裁）讲的——什么使你痛苦，什么就使你强大。
顺着刚才的话题我想问一下，海尔在27年的发展历程中形成了自己非常强势的固有的文化，而您当初是作为在这个行业中的一个非常重要、非常有影响力的一位人物，空降到海尔来的，我们讲江湖也罢，职场也罢，行业之间的差异性也罢，当您融进海尔这片海中，这四年来，您有没有过觉得压力太大的时候，有没有起过退缩的念头？
而另外一个层面上的问题是，如果有，那支撑您走到今天的动力是什么？
卢铿：
其实这是我第二次空降。
第一次是2002年的时候空降到上实发展，那个时候是空降到上海，我觉得做房地产不进入一线城市的话您的眼界是不开阔的，必须在周围强手如林的战场上才可能拼打出一个强健的队伍来，正好有一个机会空降到上实，作为第一任总裁，我在那里干了五年。
那一次的空降是很特别的，是在上海，都是上海的同事，它又是一个特殊的国有企业，是政府直接控制的一个国有企业，而且面临的完全是一个陌生的环境，那五年我积累了很多经验。
当我第二次受邀空降的时候情况很不一样，张首席在那几个小时的谈话中，谈了许多关于我祖父的事情，我感觉到张首席和我祖父之间实际上是有一种历史人物的坐标关系，是上一个时代的标杆人物跟这个时代的标杆人物之间的心灵对话，这种心灵对话会多多少少影响到我的空降。
其实作为一个新的人物进到一个新的环境里面最需要的是什么？
是一种信任。
恰好他们俩之间的历史之约建立这个信任基础，有了这个基础，这一次的空降就不一样了。
如果问四年当中有没有过压力和困扰？
应该说是无时不在、无处不在的。
因为我来的时候是面临一个规模还很小的海尔地产，什么也没有，用张首席后来的评价来说，是在地平线以下、从负数做起的一个情况。
当你进入这样一个新的公司，还没有建立起你的信用或者是没有完全构建成上级对您真正的信赖，那个时候是最艰难的。
我2007年四季度正式到位，在那半年之内是一个考验期，但当我感觉最难的时候我没有退缩而是把家搬来了，实际上是自断后路，我必须去面对所有的问题，面对一个全新的、非常艰难的局面。
那个时候有关于我的种种议论，都是不利于在这个位置上做好工作的。
当这种压力比较集聚的时候，真正支持我克服这种压力的，我想是张首席跟我谈的那些话，我听得出来张首席是非常认同我祖父的，他可以随口说出一长段我祖父的语录，他在用这个东西影响我、打动我，我觉得有这份难得的信任在，有这么一个可以代表时代的企业家领袖的期许在，你没有办法在面对困难的时候就退缩。
再加上海尔的文化，张首席的核心思想，作为一个当时濒临倒闭的一个冰箱厂发展到今天世界第一白电一定有它的道理，张首席成为今天中国企业界的一位精神领袖也肯定是有道理的，把住这个大脉，需要做的事情就是发现、发掘、发挥海尔的综合资源，这种资源包括内部和外部的，最后找出一条成长之路，我相信这是这几年海尔地产超越于别人的成长模式的一个特殊背景。
整合资源，认同张首席的地产观
张庆生：
那张首席有没有直接给过您什么样的压力？
在发展速度、发展规模或者其它某些方面，有没有很明确地给出让您感觉到非常有压力的要求？
卢铿：
我觉得张首席对海尔地产的期许是很高的，他通过调频的模式，不断了解我们的成长，从中捕捉一些最重要的行业信息，从中产生他的地产观，并用他的地产观影响我们的开发模式。
我觉得张首席一直希望海尔地产走出一条特殊的路，一方面承接海尔集团的战略，一方面整合海尔的优势资源，走出差异化的道路。
张首席很少给我们直接的比如说数字目标方面的压力，但是我觉得他很巧妙地给了我们很多压力，让你不断地试水，不断地进取，不断地通过努力寻求一个需要跳起来才够得着的目标，而且他给你提供资源，提供机制，我觉得这是作为一个领导人很高明的地方。
张庆生：
因为我工作当中可能跟您相处的时间比较多一些，我个人印象中不管您是在会议上，还是在对外的论坛上，或者是媒体采访上，这些过程当中我始终有一种非常强烈的感觉，就是每当您在提到张首席的时候，有一种从骨子里面的一种认同和尊重，我从来没有从您这里听到一点对张首席负面或者不好的一点看法。
这样一种认同，除了您刚才讲到的，从您祖父卢作孚先生与张首席他们共同的理想追求这一面以外，您觉得从个人的职业素养或者对职业经理人的要求来说，这种“隔行如隔山”到“隔行不隔理”再到“隔行更再理”的一种认同或者是一系列思想的转变，是如何从骨子里去完成的呢？
我觉得这个认同的过程或者意义，对我们公司的同事们可能会有很好的一个启示。
卢铿：
海尔到今天以27年的历史能成为世界白电第一，这绝对不是没有理由的，张首席成为中国首屈一指的企业家和商业精神领袖，也绝对不是没有理由的，张首席的管理思想可能替代泰勒、福特、丰田的思想成为第四代世界级管理思想，也绝对不是没有理由的，所有的东西汇聚成一个结论，那就是张首席是一位值得尊重的人。
对于值得尊重的人来说，最重要的就是你要认同他的思想。
我记得我刚来的时候，当时迟总跟我说了一句话，他说，当把您的个人简历给张首席的时候，张首席说这个人年龄正好。
当时我吃了一惊，因为我已经57岁了。
为什么张首席说了这样一句话呢？
我过了几年才悟到，正因为我的年龄跟他比较接近，所以我们是同一时代的人，能够彼此理解。
我们这一个时代的人在文学上被称为“第三代人”，一般是在共和国成立前后出生的，像我是在共和国成立半年后出生的，还有王石、任志强这一帮人都是这个时候的。
每一代人有各自的经历和思想模式，我们这一代人有点承前启后的意思，经历了共和国的所有事情，我参加过大炼钢铁，参加过共和国成立之后的所有运动，经历过自然灾害，下过乡，当过工人，文革以后考大学，这些都有完整的经历。
我觉得这些经历跟张首席生长的年代比较接近，我跟他年纪相差一岁零两个月，所以他当时说“这个人年龄正好”，是有一定有道理的。
因为当时他需要一个人领导海尔地产，而这个人必须能理解他的战略思想和追求，那什么样的人最理解他呢？
必须是同一个年代的人。
张庆生：
同一个年代，会有比较相同的阅历，相同的思想。
卢铿：
对，所以你刚刚说的我对张首席的尊敬和认同是发自内心的。
我觉得不仅仅是作为一个职业经理人去尊敬我的上级，而是我认同他思想的内核，我觉得这个思想内核是对的。
张首席可以说博览群籍，博古通今，将国外许多管理思想融汇在一起，变成非常通俗的语言教导大家，这个时候作为我们海尔地产人，最重要的是非常系统、非常深入地了解它，吸收它，最后变成我们的思想指南。
我在地产这个行业工作了22个年头，亲眼看到这个行业的沉浮起落，目睹很多企业的转型，进步或者衰败，这个过程当中你会发现其实问题都是出自管理层。
我们也是如此，海尔地产在品牌、资源、资金、关系、创新方面其实都不缺，我们缺的就是管理。
恰好有海尔集团张首席的管理思想做指引，他们正在探索一代新的管理模式，这个时候海尔地产应该率先把海尔的制造业先进管理模式应用在房地产上，取得成功，而且经验可以复制，内部复制加上外部复制，去影响一个行业的变化，这是非常重要的。
海尔烙印，做有追求的地产企业
张庆生：
您觉得海尔地产在这四年的发展中，您最欣慰的是什么，最不满意的是什么？
卢铿：
我最欣慰的是我们坚持了一些东西，坚持了海尔的创新精神，坚持去遵循张首席的管理模式，逐步地加以改进，使得它的经营和管理都与我们行业当中的许多芸芸众生不一样，我们一直在坚持，无论困难有多大都坚持住了。
我最不满意的就是我们还有很多干部没有能够真正地适应我们企业的追求。
这应该说是来自一些客观的原因，比如我们的团队来自五湖四海，来自不同的企业，他们都带有许多原来企业的文化烙印或者习惯思维，要让这么一个团队都接受统一的思想是非常不容易的。
最近一段时间，我们的团队有些人离开了，这也是好的事情，因为企业一定是要吐故纳新的，吐的“故”是不适应企业发展的部分，纳的“新”必须是能够下定决心在这个企业中成长的部分。
当时我请霍从刚来的时候跟他谈了一个条件，就是必须把家搬来，事实上现在把家搬来的中高层干部越来越多，而且我们会逐渐地实现本土化管理，这不是单纯的青岛化而是山东化，是让更多的山东人，离青岛相对比较近的干部在这里发展，相信这种本土化比较容易推进公司管理模式的创新。
把创新系统放在北京，这是我们的第二总部，两个总部的并行能够打破本土化的局限。
张庆生：
我们通常讲哲学实际上是在讲三个终极的问题：
我是谁，我从哪里来，我往何处去。
我觉得前面我们谈的内容可能更多是在围绕着前两个问题，我是谁，我从哪里来。
现在我想问的问题是，您觉得今天的海尔地产，和您四年前所设想的海尔地产的发展，这两者之间，哪些已经做到，哪些没有做到，或者说未来的海尔地产将前往一个什么样的方向？
卢铿：
海尔地产首先是海尔的地产，海尔的品牌、海尔的资源整合、海尔的管理模式、海尔的地产观、海尔地产的成长模式，所有的东西你都会发现有海尔的烙印在里面，它跟一般的企业不一样，它的追求也不一样，它希望能够在创新优先的思想之下，形成一个差异化的管理，差异化的成长模式，实际上这一点跟我最初来到海尔地产以后很快产生的一种想法基本上是一致的，就是我希望真的实现张首席说的“海尔地产不仅是在造房子”，我们通过云社区、小户大家、第九代商业等不断地创新，在营造一种生活方式，不能说现在已经都实现了，但是都在实践过程当中，都处于推进状态。
我相信过一两年之后，会看到我们实践的成果以及它所起到的作用。
我觉得一个有追求的企业必须能够改变人们的生活方式。
如果我们的企业像现在99.9%的企业一样，都停留在造房子、卖房子阶段的话，我觉得我们是犯了一个罪。
在中国的房地产开发量已经占到全球一半的情况下，如果大家想的都只是“造房子然后卖掉赚钱”这么一个简单的逻辑的话，我觉得就在犯罪，因为我们消耗的资源太多，浪费的成本太多，造出来的垃圾太多。
中国的房地产业需要有一个企业站出来振臂一呼，大家要为城市负责，为未来负责，不要再透支资源，透支我们的后代，而是做一些目光长远的事情，为我们的城市和居民留下一种崭新的生活方式，我相信这是海尔一直以来的追求，也是我们努力前进的方向。
直面压力，“站在未来看现在”
张庆生：
刚才我们讲到今天是7月31号，一年已经过去了一半零一个月。
从我们完成的指标来看，应该说上半年的任务我们都完成了，但是下半年的压力可能会非常大。
在这样一个阶段上，再加上您刚刚讲到对海尔管理思想的认同等等很多方面的问题，我们的干部也做出了一系列的调整。
您觉得下半年的这种压力，是不是可以通过有效的工作使之最小化？
卢铿：
其实对于一个团队来说，只要有追求就必定有压力，追求越高压力越大。
最重要的是为了这个目标你采取什么样的途径。
我是一个比较讲究方法的人，从小时候读书开始我就比较注意学习的方法，其实我觉得完成下半年的这个数是有办法的，因为我们现在掌握的资源毕竟跟别人不一样，上半年的数跟下半年的数差异比较大，有主观原因也有客观原因，客观原因是政策、环境、观望情绪的影响，主观原因我觉得是最重要的，我们上半年基本上没有什么新开盘的东西，下半年我们陆续开盘，量将大得多，所以我相信经过大家的努力和一些策略采取，我们会力争完成原来既定的任务。
压力永远都在，作为一个企业的领导人和团队当中的成员，怎么样正确地看待压力十分重要。
有一本书叫《逆境相处》，人面对逆境时的能力叫做逆商，简称AQ，这种能力跟IQ和EQ不一样，IQ、EQ更多的可能受先天因素的影响，但是AQ跟机会有关系，很多人面对压力时可能一下就成长起来了，但有些人不敢面对和正视这些压力，就会选择逃避。
张庆生：
这件事情我谈谈我的理解，我们通常讲“海尔是海，海纳百川”，但是海还有一个最大的能力是吐故纳新，海可以送一艘船去远航也可以把船打翻，这里面有很多因素。
如果这是一艘有远大理想的船，可能就会一直往前走，驶出一条从“红海”到“蓝海”的非常好的航线。
我觉得对于一个开放性的团队来说，一些新人的加入和一些故人的离开，应该是企业发展过程当中很正常的现象，但是毕竟我们还需要一个非常稳固的团队来做一件事情。
最近几天一直读姜汝祥博士的本书叫做《智慧转型》，他讲公司战略时提到这样一段话说，“如果你以万年思考问题你就是神，如果你以千年思考问题你是圣人，如果以百年的长度思考问题你是伟人，如果以十年的长度思考问题你是总裁，如果只考虑眼前的问题你在摧毁你的前途。
”这一段话跟您刚才讲我们一些人的离开可能也有关系，很多人为什么会离开，可能是遵从个人的小的思想、个人利益的得失；如果认同海尔的管理思想，认同海尔的未来发展，在一个平台上有远大的前景，他就不会纠结于眼前个人的一点点得失，而是会拥有更大的视野，展现出更大的气象来，这是我的一点理解。
卢铿：
你刚才讲的姜汝祥的那段话让我想起十几年前我和矢崎胜彦一起吃饭，他是稻盛和夫的弟子，日本著名企业家，他当时说了一句话：
很多人是站在现在看未来，我觉得是站在未来看现在。
只有站在未来看现在的时候，你才可能有一个新的视角。
我现在每当内心有一些纠结的事情时，就经常翻看天文方面的书，在浩瀚的宇宙中，你会感觉到自己很渺小，这件事情也很渺小，就可能会丢弃它了。
张庆生：
我们一直在强调我们的战略，我们首先是海尔的地产，海尔地产的战略肯定要承接海尔的战略，这是非常简洁也是非常明晰的，希望通过今天的访谈您跟我们讲一讲您心目当中的海尔地产是怎样的？
卢铿：
如果说海尔地产的战略思想的话，我觉得它必须是跟海尔集团的追求所匹配的、在行业里面以创新优先引导的一个差异化成长的企业。
要做一个房地产企业不难，做好一个房地产企业也不难，但是你要做一个创新的、在这个行业里面留下许多故事并且能够表现海尔品牌追求的企业很难，我们需要建立一个认同这种价值观的团队去做好这件事情。
这个行业现在太需要一个灯塔去照亮前方，太需要有对我们所探讨的房地产彼岸的认知，很少有人在思考这个问题，因为大家都很迷茫。
海尔地产由于它特殊的综合资源，应该承担这个责任，这肯定会给我们自己带来压力，而在这个压力之下，经过吐故纳新最后会形成一个特殊的团队，而这一个团队恰好是今后我们的行业最需要的，也许每个人不可能一辈子呆在这个企业里面，但最后他带出的那一种理念，可能会影响整个行业的变革。
区域开发，体现“两金一资源”战略
张庆生：
我们一直讲海尔地产的三大核心竞争力，一个是海尔管理思想的执行力，二是海尔综合资源的整合力，三是海尔地产团队的创新力，我们想听一下您对三大核心竞争力的理解。
卢铿：
其实这三个竞争力，它的资源是客观存在的。
比如第一个海尔管理思想正在形成新一代的管理模式，这一个是有资源存在的。
第二个海尔地产的综合资源，它的品牌、金融、资金、土地、关系、政府公信力、社会公信力、技术产品等等，这也是存在的。
第三个是海尔地产的创新力，就是我们一直主导的创新优先，可以靠创新产生更大的价值来克服成本上升的影响，比如“云社区”一旦研究成功以后，可能每平方米多投入六十块钱，但是可以多卖两三百块钱，这是房地产跟别的行业不一样的，别的行业要增加几十块钱是比较难的，但是房地产在有新的概念、新的技术、新的产品之后，它的房价跳跃能力是比较大的。
所以这三个核心竞争力，首先是有资源存在的，我们所要做的是把所有资源整合起来，然后做出一个提升，最后产生出适合企业在这个行业中差异化发展的模式。
所谓核心竞争力一定是不可复制的，是属于企业自己内部的，别人不能够有的。
张庆生：
我记起姜汝祥博士还说过一段话，他说作为一个战略咨询专家，很多人问他什么是战略的时候，他通常不会直接回答，而是讲战略与战术的区别，怎么讲呢？
“在我看来战术与战略的最大区别在于战略竞争的是时间价值，在一个更长时间段里衡量，可能不计较一个小的时间段的得失，而战术竞争的是空间或者是资源的价值，在短时间内做出迅速的反应和调整。
”您刚才讲到海尔地产的战略问题，张首席、杨总裁一直强调“两金一资源”战略，包括前一段时间调频讲我们要做区域开发，您能不能对我们讲一讲当时提出这一战略的背景和我们这四年来所做的探索，谈一下这个过程。
卢铿：
所谓“两金一资源”就是为政府贴金，为社会贴金，然后为企业增金，取得或者留下优质资源，区域开发这个思想的提出恰好能体现“两金一资源”战略。
现在限购之后带来的一系列连锁反应是什么？
就是一方面开发商来了，成本不断升高，利润空间越来越薄，开发商拿地的可能性减小，地方政府卖地的能力也减小了，还要拿大量土地建保障房，这时候政府需要什么？
需要资金，需要一些新的理念，需要把一些原来他准备开发的土地价值挖掘出来，这时候像海尔地产这种企业就有优势了，海尔地产有资金，有品牌，有社会公信力，有很多创新理念，所有的这些集成后就是政府所需要的，所以我们两周之内谈了四个大项目，加起来近百平方公里，都谈得很顺利。
我觉得“两金一资源”在片区开发机会的取得和我们下一步片区开发的规划设计以及建造和运营过程当中，可以说是一个最好的演绎。
它当时提出的背景是什么呢？
我相信张首席非常清楚，中国的巨大资源掌握在政府手里，政府要为社会做事，所以你必须为政府和社会创造价值，在这个过程当中，当你为政府创造出一个它意想不到的价值的时候，它一定支持你，会给你资源，实际上是用我们的资源换取了它的资源，最后共享了一个价值。
张庆生：
我记得前一段时间在调频的过程当中张首席提到了万达模式、星河湾模式、绿城模式、麦当劳模式，也提到我们有很多的资源优势。
如果我们按您刚才讲的转向区域开发，那最大的优势是什么？
肯定不仅仅是海尔地产的问题，可能要整合海尔集团的内外资源，这方面的优势我们希望您能够跟我们描述一下。
卢铿：
我大概说一说，海尔地产转向区域开发有几个特殊优势：
第一个优势是海尔地产的品牌公信力，即使你走在一个很偏远的地方，哪怕是新疆、青海，到那里一说海尔大家都非常尊敬，相信你的能力，相信你的实力；第二个优势是海尔地产在区域开发方面有许多创新的理念，我在上实的五年时间积累了很多经验，后三年基本上都在参与区域开发。
区域开发跟做一般的房地产不一样，它需要更广域的思维，需要对这个区域进行战略研究、城市研究、甚至包括社会研究、民生研究，最后各方面的研究集成出一个概念来，而且你一定要看的地方比较多，走的地方比较多，思考的东西比较多。
比如说我们这次在安徽西部一个城市谈区域开发时，我们很多理念当地政府没有听说过。
我跟他讲很简单的道理，我说你的城市里面，就新城的规划一定要去日本东京东北部的幕张新城看看，它用的是欧洲的设计思想，小尺度的道路，小尺度的高度，小尺度的间距，这样的城市非常人性化，非常舒适，像欧洲的很多小城一样。
但是这样小尺度街道商业价值极高，因为人们逛街都是两边逛的。
为什么上海的世纪大道两边没有商业？
没有办法逛，一百多米宽，很遗憾的是全国的城市都学习上海搞很宽的路。
为什么中国香港尖沙咀商业那么好？
尺度小。
为什么成都商业那么发达？
尺度小。
道路宽度跟道路两旁的商业价值成反比，这是一个很简单的道理。
但是很多中国的规划官员不知道这个道理，每个城市为了形象设置很宽的路，比如说济南的经十东路就根本一点商业价值也没有。
逛街一定两边逛，商业一定要尺度小。
张庆生：
根本的问题在于是不是以人为本，是以官员的政绩和面子或者所谓的国际化为本，还是以人的需求为本。
卢铿：
这就带来一个问题，当中国的开发商面对着全世界最大的市场、最大的工地、最大的开发量的时候，我们需要思考，需要
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