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督导管理知识
督导管理知识
督导管理，即领导管理。
很多人认为，督导管理只与领导或上司有关，其实不然，督导管理与我们正常社会中的每个人都有密切的关系，因为在日常的工作中，你若不是领导者，就是被领导者，所以掌握一些督导管理知识，对于开展和完成工作、处理好上下级关系是大有裨益的。
下文中所提到的“领导”即一个管理者，可以是一个班组长、工段长，科长、分厂厂长，也可以是一个企业的最高层领导。
督导管理的主要内容包括下面十个方面：
领导技巧、有效沟通、时间管理、策划跟进、合理授权、纪律约束、人际关系、建立团队、激励员工、处事得法。
现分别作一些介绍：
一、领导技巧
由于人的性格千差万别，领导方式会有很多种。
根据一些管理专家的研究指出，领导方式基本上可归纳为四种，即专权式和民主式，还有介于这两种方式之间的咨询式和协商式，专权式倾向于所谓的独裁方式，民主式则倾向于所谓的放权方式，而咨询式和协商式是两种较为温和的方式。
不同的人会采用不同的领导方式，这样就会有不同的处事方式，有关要点如下：
♦专权式领导方式处事作风的特点是：
领导集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从，不得异议；
♦咨询式领导方式处事作风的特点是：
领导会先咨询下属意见，但只会作为参考，执行指示任由领导本人发出；
♦协商式领导方式处事作风的特点是：
领导凡事均与下属商量，希望集思广益，增加成效，在取得共识后才全力以赴；
♦民主式领导方式处事作风的特点是：
领导只提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属利用其所长完成任务。
您若作为一个领导很自然地会问，应采用哪种方式才能成为一个好的领导呢？
答案取决于您下属的成熟程度和客观的工作条件。
要判断下属的成熟程度，可以考虑以下几个方面：
♦下属的工作技巧。
即他（她）是否已掌握所需的工作技巧，您才放心地让他（她）去处理有关工作？
♦下属的工作经验。
他（她）是否已积累足够经验或处理过同类工作？
他（她）是否有能力应付危机和完成工作？
♦下属的独立行事能力。
他（她）是否会作出适当决断，主动将份内工作有系统地完成和将事情向下属交代清楚？
♦下属办事的积极性。
他（她）是否敬业？
处事是否以大局为重？
是否经常提出有建设性意见推动工作？
♦下属的责任感和使命感。
下属对工作是否有责任感和使命感？
工作时是否全力以赴，遇到困难也不泄气？
遇到力不从心时是否寻求来自上司或其他人的帮助？
在这五个方面中若正面答案越多，说明下属越成熟，工作能力和愿做贡献的意愿越强。
对这类下属，应采用民主（放权）的领导方式，让其发挥所长满足其成就感，下属为回报您的赏识，会更加努力地为您工作；反之，您若采用专权（独裁）的领导方式，规定他（她）必须按您的方法去做，他（她）会觉得处处受制，认为您扼杀了他（她）发挥才干的机会，很自然地，他（她）的工作和表现会非常有限。
至于衡量与工作有关的客观条件，可以考虑以下几个方面：
♦时间因素。
专权式领导是按照自己的想法和意愿安排工作，吩咐下属依计行事，通常可以很快地将工作付诸实施；
咨询式领导会事先咨询和参考下属意见，再定出计划。
但要多一些时间才能动工；
协商式领导要先汇集下属意见，商讨工作方法最后才作决定，预备的工作时间会要更多；
放权式领导会由下属安排细节，所以你要注意下属在完成工作过程中有可能出错，您必须预留足够的时间去弥补可能出现的错误。
这样看来，工作时间越紧迫，越适合采用专权式领导方式，时间若充裕，则适合采用放权式领导方式。
♦工作的复杂程度
复杂的工作，往往需要不同的人员参与和配合，也会涉及很多运作环节和部门，需要一个主导方向来避免众说纷纭，完成工作的过程会来得有效和协调；再者，复杂的工作会牵涉各方面的利益，若每个人都坚持己见，很容易引起争执，造成混乱，这就需要采用专权式领导方式，这样还可避免各自为政。
♦工作成败所带来的影响
每一样工作的成败都会影响正常的运作,有些后果还是比较严重的；下属通常会以上司对某一事情的参与程度来衡量该工作的重要性。
所以工作成败所带来的后果越严重，也就是说那些不容闪失的工作，领导要亲自参与或亲力亲为，采用专权式领导方式。
♦企业（组织）文化
每一个企业（组织）的运作有其独特的作风，那是由各自的行政措施和员工心态决定和形成的。
前者是明文规定，后者是约定俗成，两者结合起来便成为在其内部应有的行为和方法，这就叫企业（组织）文化。
作为一个领导在选择什么方式领导下属时，一定要考虑该机构的企业文化，否则容易出错。
例如在一个组织内，上上下下都不想运作出问题，只求做好本份，下属又有少做少错，不做不错的想法，在这种情况下，您若推行咨询式或协商式领导，会十分困难，更不用提放权式了。
假如上司鼓励自由发挥，下属也勇于创新和接受挑战，您不妨采用协商式或放权式。
通过上述介绍，相信您能明白怎样权衡主次，在这四种方式中选出最适合您自己的方式。
思考题：
1．什么情况下适宜采用专权式领导方式？
什么情况下适宜采用放权式领导方式？
2．“现代社会和现代企业越来越强调民主管理，领导方式也越来越强调放权或协商。
”您同意这一说法吗？
为什么？
3．以现实工作中所知道的领导为例，推敲他们使用不同的领导方式的原因。
二、有效沟通
在现实生活和工作中，作为一个领导，您需要给下属分派工作、向上司递交工作报告、与其他部门联络、和出席各种会议等等，所以需要时时刻刻做好与他人的沟通工作。
要成为一个优秀的和成功的领导，您必须掌握有效的沟通技巧。
沟通的概念：
沟通就是将自己心中的意念，通过文字、语言、动作和图表等表达出来，令对方明白和按照您心中的意愿去做的过程。
下面介绍沟通的大致步骤和各步骤的内容。
沟通的步骤：
第一步：
产生意念；
作为领导，您心中有意见或念头，希望与他人分享，这就叫产生意念，也是沟通的第一步。
在这个阶段您要认真推敲并注意两点：
整理意念。
将心中的意念整理一下，看看重点所在，要倾诉的对象和分享的目的，通过咀嚼和斟酌，便会容易和具体地将意念完整地表达出来。
保持客观。
看看自己的意念对他有没有意义，这样会帮助您更有效地把讯息传达给对方，又令他接受。
很重要的一点是，沟通的第一步是要知己。
第二步：
转化成表达方式；
弄清楚信息的内容之后，看看如何才能将心中的意念表达出来，以便对方领悟。
您应该考虑一下该用何种表达方式，如写通告、开会、面对面交谈等等；演绎的方法可考虑用文字、图表、相片等。
另外，对方的背境、遣词造句也是需要留意的。
您在做准备功夫时，一定要清楚对方对各种表达形式和演绎方法的反应，做到知彼，然后再作出相应的行动，达到目的。
这就是沟通之道。
要做到知己知彼，除了自己探索之外，不妨找机会与有识之士或与问题有关的人商量一下，这样更能帮助您推敲意念，认清目标，所谓三个臭皮匠赛过诸葛亮也是这个道理。
第三步：
传送；
做好以上两个有关思想意念的步骤后，便要作出实际行动，即用适当的表达方式，向对方表达心中意念。
第四步：
接收；
当您将心中所想的当面向对方倾诉，或图文并茂，具细无遗地写给他，这只是做了沟通的前三个步骤，对方未必一定接收到您的信息，所以您应该在传送的安排上为他着想，在没有干扰的地方和适当的时间，尽量方便对方接收，还要留意对方的反应，若对方毫无反应的话，便要检讨传送的成效。
第五步：
领悟；
在沟通的过程中，对方所接收到的是一些用语言、文字、图表或动作所组成的信息，对方需要从这些信息中去领会您心中的意念。
所以您的表达方式直接影响对方能否正确领悟您的原意。
另一方面，您不妨直接问对方是否明白您的意思，或请他回应您给他的信息，细心聆听他复述重点，这样也可知道对方领悟的程度。
第六步：
接受；
对方明白您的意思后，更重要的是要让他觉得您言之有理，同时接受您的提议，最好能取得对方的承诺，否则他不一定会依照您的原意去行事。
如果您想让对方觉得您言之有理，您在产生意念时便要认真推敲，将信息的内容从对方的角度来考虑，铺排到合乎逻辑情理；您若能提出一些案例或引用权威意见来支持您的意念，也会大大增加对方接受的程度。
第七步：
行动；
沟通最终的目的，就是要对方依照您心中的意愿去行事，千万不能讲过就算数，所以要观察进度，跟进成效。
通过以上所述，沟通的七个步骤是互为影响的，前面三个步骤是需要您自己花功夫去做，后面四个步骤是需要对方主动，您要尽力帮助他做好。
可参考下表综合各要点：
步骤
一
二
三
四
五
六
七
程序
产生意念
化成表达方式
传送
接收
领悟
接受
行动
影响
要诀
推敲意念、知己
认清目标、知彼
争取天时地利
为对方处境设想
细心聆听回应
取得对方承诺
跟进成效
主动方
您
您
您
对方
对方
对方
对方
思考题：
1．沟通有几个步骤并解释彼此的关系？
2．“心有灵犀一点通”是如何达到的？
3．举出实际生活中有效沟通的一个实例并说明。
三、时间管理
常言道“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”，说明时间的宝贵，力诫人们珍惜时间，珍惜光阴。
在今天的工商社会里，作为一个领导，必须有效地利用每天的办公时间，将计划了的事情完成好。
时间管理多属自我管理，身为领导必须首先学会管理好自己，按时完成工作，在很大的程度上需要改变个人的工作习惯。
很多领导往往未能如期完成计划好的工作，也就是所说的时间管理失控，导致不能有效管理时间的原因可分为以下四类：
♦缺乏计划
领导往往肩负重任，很多时候会同时有很多项目需要完成，这些项目又各有不同的困难和完成的期限。
面对这错综复杂的情况，若不能事先
♦缺乏组织
作为领导，要经常将工作分派给下属去完成，或与其他部门配合完成，若在分派工作时没有将员工组织起来，或未与其他部门取得默契，员工在执行时可能会出错或彼此产生误会，您不得不花时间去纠正。
♦用人不当
您在给下属分派工作时，对下属的情况不够了解，如员工的工作能量、工作量及组员间的合作情况等。
忽略这些因素可能会令下属无法顺利如期完成任务，这时您要亲自解决或重新分派工作，浪费您和员工的时间。
♦缺乏控制
每项任务都有完成的时限和要求的标准，您若在分配工作后不及时跟进员工的进度及成效，很可能在期限将要到来时发现工作不能如期完成，导致要花费很多时间急谋对策；或者在完成后发现结果达不到要求的标准，又要从头做起而浪费时间。
针对以上所述，要做到有效管理时间，需从下列方面做起：
♦认真制订工作计划
计划是有效管理时间最重要的一环，没有计划，您和下属的工作会缺乏明确的目标。
制订计划有两个重点：
一要确定目标。
作为领导，对一些较重要的工作，您应该明确目标，目标包括工作完成的期限及对结果要求的水平，您还要将制订的目标告诉相关人员以便取得他们的共识和支持，使目标得以顺利实现。
二要确定优先待处理项目。
假若需要您在同一时间内完成不同的工作，您必需分析各项工作的重要性和急迫性，也就是说，您要考虑成功与否带来的后果和目前可以利用的时间，在比较了各项工作的轻重缓急之后，才决定哪项需要优先完成
♦切实加强组织工作
制订计划后，您要组织资源去完成任务，需注意下列几点：
准备要充分。
您在分配资源之前，应详细研究工作任务的性质，可能出现的问题及相应的解决办法，力求做到第一次就把工作做好，减少因为工作出错而耗费更正的时间。
强调组员的合作。
您在完成工作分析后，便要分配工作给下属，这时您要促进组员之间的协调，明确指出各个组员的任务和责任，各自的工作要求及可以利用的器材和资源，并强调相互之间的合作的重要性。
注意自我约束。
您自己的工作时间分配也很重要，所以您要将自己的工作时间作适当安排，尽可能按计划进行，这就要求您固定一部分时间来完成或处理较重要的工作。
适当婉拒他人要求。
您要学会婉言拒绝他人的要求，以免在自己的工作没有完成时便随意答应别人帮忙处理事情的要求。
拒绝的方法，首先是细心听取对方的要求，稍作考虑后谈出自己的看法，若认为不能帮忙的，要坚定和有礼貌地加以拒绝并立刻说出理由，或提议其它可采用的方法供对方考虑。
♦向员工授权
您要尽量授权给员工以便减轻自己的工作量，让自己有更多的时间去处理重要的事情，要注意以下两点：
权责要清晰。
一个领导无论在接受或分配任务时，都必须清楚自己和下属有足够的权力去完成任务，否则便会引起只有责任却无实际权力去完成任务的情况，例如不能向其他部门索取资料或人手帮助，导致任务无法完成等。
注意授权方法。
有些领导很多时候不愿将自己的工作授权给下属处理，原因有三：
一是害怕下属比自己做地更好；二是担心下属将工作弄得一团糟以致无法收拾；三是对下属没有信心。
如果真是这样，您会百事缠身，总怨时间不够，自然地您就没有时间和精力来发挥您的管理才能。
♦控制进度
控制进度是管理工作必要的一环。
作为一个管理者在接到新任务时，必须确定任务的完成期限。
虽然最理想的是将所有工作尽快完成，但是您在要求下属全力以赴之前，要肯定制订的进度是实际和可以达到的，否则下属在面对一个无法完成的工作任务时心生畏惧，无心工作而弄巧成拙。
对一些经验欠缺的下属，您要将完成该任务的期限提前，便于在执行过程中一旦发生问题时有时间去更正，这样可以尽可能确保在规定时间内将任务完成。
在定出整个任务完成的期限后还要将任务细分为不同的工序，再将每个工序定出完成期限并告诉下属，要求他们如期完成，要争取下属承诺按期完成任务。
最后还要与下属共同商议一个审查进度的安排，减少延期完成任务的可能性。
♦形成良好的工作习惯
您或下属可能有拖延工作的习惯，原因可能有害怕失败、对工作失去信心或对指派工作的人反感、安排任务的时间不妥当等。
所以您或您的下属要实事求是，积极面对困难的任务，对工作采取及时处理的态度，在下属精力最好时安排最困难的任务等。
思考题：
1．发现工作权责不符时怎么办？
四、策划跟进
策划工作和跟进成效是一个领导者的应有职责。
在时间管理一章中提到，领导者接到上级指示时，首先要分析指示安排的工作内容，将其细分为不同的细小工作和不同的工序，再分配和安排下属去完成。
在下属完成工作期间，领导还应该按时跟进下属的工作进度。
要做好策划和跟进，要兼顾以下四个环节：
♦如何为自己和下属制订可行的工作目标；
♦怎样筹划、开展和跟进工作成效；
♦如何合理地将工作分配给下属；
♦怎样正确地使用一些策划和跟进的工具。
1.制订目标
制订目标有四个原则：
♦高而可达。
制订工作目标就象跳高一样，目标要够高才能激发下属隐藏的潜能，但目标不能高得脱离现实，要符合实际情况，否则您自己和下属会因难度太大而放弃。
♦详细明确
如果目标模糊不清，下属会无所适从，这样会在一些不必要的工作上浪费时间或者犯错误，以致浪费资源，所以要将工作目标详细而明确地告诉下属，让其清楚知道工作的要求，增加其完成工作的信心。
♦可以量度
目标应该具有可以度量的指标，这样您自己和下属才可以清楚知道目标究竟有没有达到，如“日生产XX件”等等。
♦确定时间
要为每一个工作目标制定完成时间，以便控制工作进度。
2.“三点式”策划开展法
工作目标已经制订，您要开始策划开展工作的方法；将工作细分给下属去承担；不断跟进各部分成效。
为方便记忆，可将上面三个步骤叫做“点做法”、“点分工”、“做成点”。
♦点做法
这就与策划有关，管理者要研究如何去完成既定的工作目标，需要兼顾以下四点：
排列次序
管理者应先将工作任务详细分析，再将整个任务细分为规模较小的工序，将细小的工序项目安排先后或同时进行的次序。
这有助于推进工作分派及日后的跟进。
估计时间
将所有工序排列妥当后，接着要估计每个工序所需要的时间。
根据这些资料，管理者可以预计新的工作任务是否能够在目标时间内完成。
假如预计不能达到目标，管理者便要研究改变工序或增加资源去完成。
衡量资源
制定出工作计划后，管理者还要衡量部门资源是否足够，包括人力、员工的知识和技术、器材和原料等。
如果资源不足，便需要向上司反映，要求增加资源或改变工作的要求。
决定工作（施行）地点
假若公司拥有超过一个工作或生产的场地，您便需要衡量各生产场地的条件，原则是有利于节约成本和较方便地完成既定的任务。
♦点分工
计划妥当后，下一步便要分派工作给员工执行，分派工作要注意四有：
有心。
员工的工作态度对工作成败有很大影响，所以您要明了下属的心态，了解各人对工作的投入程度，一般说来，较为困难及创新的工作应找有积极态度的员工去完成。
有力。
您必须考虑下属的工作能力，如果工作所需的知识、经验和技术超出员工的能力范围，则不应该分配给该员工去完成，这就是所谓的心有余而力不足。
有时间。
一个管理者往往由于信心问题，常常把自己负责的工作大量分配给最能干的下属，这样最能干的下属有可能忙得不可开交，所以要注意下属是否有足够的时间完成工作。
有人缘。
绝大部分工作需要员工分工合作才可以完成，员工之间的人际关系会直接影响工作的成果，所以在组织小组成员时，便要避免人缘欠佳以至于影响小组合作的员工担任重要角色，以免影响工作。
♦做成点
管理者在这个阶段必须跟进工作成效，可参考下面三个要点：
一是要定时和员工接触，了解他们的工作情况，收集的资料包括工作设计是否可行、资源的供应情况、各工序的进度情况、员工的工作量和小组的合作程度等。
二是要注意对照标准。
在制订目标和研究如何执行任务时，您要同时制定一系列的预期标准，如完成某工序的时间、所消耗的人力物力等。
您在收集了实际工作情况的资料后便要和既定的标准比较，看看有没有明显的差距。
三要及时矫正错误。
如果发现实际情况与标准偏差很大，您便要着手矫正错误。
3.常用的策划和跟进的工具
俗话说：
工欲善其事，必先利其器，要做好策划和跟进的功夫，可以考虑下面三种工具：
♦清单。
就是将所有要做的事情或项目，列出作为备忘之用。
在研究如何完成工作任务时，制作一清单，记下每个工序的内容、所需时间、资源及负责的员工等。
♦流程图。
流程图的作用是利用图表将一连串的工序依先后次序排列，并在每个工序旁注明开始和完成的时间或日期，这样可以显示需完成工作的先后次序，各工序间的关系一目了然。
♦关注。
这是一个无形的工具，在跟进工作难度时经常对下属表示关心，留心他们的工作需要，了解他们的困难，随时施以援手，有利于帮助其完成工作。
思考题：
1.制订工作目标时如何保证够高和可以达到？
2.分配工作时，最理想的是员工拥有“四有”，如果无法做到，应考虑哪个首要条件？
3.在跟进阶段发现实际成绩比预期目标落后甚远，估计无法如期完成，您该怎么做？
五、合理授权
授权就是管理者在分配工作时赋予下属相应的能力，准许其调度人员、资源和器材，同时在工作上下属可自行作出决定，去完成任务。
所以分工和授权要同时进行。
1.授权的目的有下列几点：
♦让下属分担工作。
将工作分配给下属，您便可以腾出时间去承担更重要的任务。
♦人尽其才。
有效利用人力资源，让下属在职能范围内发挥其本领，达到人尽其才。
♦激励员工。
下属在开展工作时有自主空间，便容易产生投入感，还能提高士气。
♦让员工承担责任。
当下属明白要肩负成败的责任，便会对工作更加积极和富责任感。
♦培训员工。
让下属担任新的任务，您可在旁点拨，培养和训练下属的工作技巧。
2.授权时相应的权责关系
有些管理者以为要做好分工与授权就是将整个工作交给下属，任由他去干，成败得失也由他去承担，这是十分错误的。
在职能上，一个管理者要向上司交代每个下属在工作上的表现，如果下属出错，您在带动和监管方面也难辞其咎的。
还有，您将工作分配给下属，每个下属的工作都是您主管工作中的一个环节，每一个环节的成功与否都将影响到您职务上的表现。
所以您和下属要同时承担工作上的责任，您要负监察责任，下属要负运作责任。
3.授权的步骤
1>选择合适的工作
首先看看您手头的工作,哪些可由下属代办，例如下面所列是可以由下属去处理的：
♦一些按常规处理的事务及定期要完成的工作。
因为是例行公事和有现成的样本，下属容易上手，这样可减轻您的负担。
♦庶务。
一些辅助正常运作的事务，就算出错也不会有太大影响。
♦下属专长。
若发现下属有表现突出的范畴，不妨让他负责，让其发挥所长。
而下面这些工作是不适宜交下属去处理的：
♦制订办事原则。
您分配工作给下属时，应制定有关办事原则（守则），下属必须按规定行事。
♦处理人事关系。
有关人事资料、人手调配、表现评估、执行纪律等，都是较为敏感的范畴，而且利害相关，让任何一个下属去做都难以保证公平和服众，况且管理者不亲自去做有推卸责任之嫌。
♦制订工作政策。
对一些影响整个部门（企业）的问题，您需要亲自去处理，作出相关决定，所谓在其位要谋其政。
♦处理危急的工作。
面对危机，管理者要亲自到场处理，以示尽责。
2>整理工作要点并制订工作大纲
当您决定要将一项工作分派给下属的时候，最好自己先勾画出工作要点，即目标、进度、准则、要求和下属在开展工作时的决策范围；再推敲工作要经过的阶段和完成每个阶段所需要的时间；还要考虑您能给下属多少支持，即他可以动用多少时间、金钱、其他同事的配合等。
在作出分工及授权之前，不妨搜集资料和有关人员交换意见，务求制订一个切实可行的工作大纲。
3>选择合适人选
在制订好工作大纲后，您要物色适当人选去完成该任务，可考虑以下几点因素：
♦下属现在的工作范围是否与该项工作有相关的地方？
♦他是否具备应有的才干和经验去完成该任务？
♦他可能未做过同类工作，但据您所知他是否有胜任的潜能和兴趣？
♦他是否能够腾出时间去完成该项任务？
以上四个问题若正面答案越多，越显示他是合适的人选。
4>落实分工和授权
找到合适人选之后，您便要和他交代工作要点，包括：
♦说明该工作的重要性，解释为什么要进行该项工作、该项工作在整体运作中所产生的作用；另一方面说出为什么选他去完成该项工作，当然包括您对他的赏识。
当他获悉身负重任和受器重，自然会全力以赴；
♦陈述工作范围、预期进度、要求水平，告诉他在开展工作中所能调动的人力、物力和相关资源。
当他了解有关工作背景之后，不要忘记征询他的意见和取得他的承诺；
♦若他需要边做边学，您要和他制定辅导的安排，提供他需要的指导和训练，帮助他建立信心；
♦商定开展工作的方法，制定工作进度、时限、汇报和检讨的形式；
♦最后需要将您的安排通知有关部门和人员，确定他们认同工作上的安排，您的下属便可名正言顺运用您赋予的权力去开展工作。
5>跟进完成
要知道工作进程是否按计划进行，您需要与下属保持联络，或由他向您汇报，彼此检讨开展工作的成效，商讨应变措施，帮助他解决问题，有机会便给予鼓励，提升下属的工作能力，让他觉得您和他是并肩作战的。
有效的跟进行动是在坦诚的沟通上建立的，若要下属知无不言，您便要以身作则，采取实事求是的态度，客观地处理不利的消息；遇到表现不佳的情况，要积极找出问题所在而不单是追究责任。
您要尊重已下放的权力，下属若能应付工作，您不要轻易干预或左右他的运作；若发现他能力不够，您要从旁协助，非不得已不要越俎代庖。
要知道公司上下都以您如何点拨提拔他来衡量您是否管理适宜。
完成任务后不要忘记表扬下属的成绩。
思考题：
1.是否每次分工都要授权？
2.授权过程涵盖各种技巧，您同意吗？
为什么？
六、纪律约束
大家知道按时上班，爱护公物是员工应有的操守，还有，每个企业内部都有一些工作规则等等，这些操守、工作规则和行政措施就是一个企业内的纪律。
有些员工认为纪律是一种束缚，凡事要按规则去做，简直就象困在条条框框里，局限了活动空间，这是从个人的方便为出发点
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