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1、督导管理知识督导管理知识督导管理，即领导管理。很多人认为，督导管理只与领导或上司有关，其实不然，督导管理与我们正常社会中的每个人都有密切的关系，因为在日常的工作中，你若不是领导者，就是被领导者，所以掌握一些督导管理知识，对于开展和完成工作、处理好上下级关系是大有裨益的。下文中所提到的“领导”即一个管理者，可以是一个班组长、工段长，科长、分厂厂长，也可以是一个企业的最高层领导。督导管理的主要内容包括下面十个方面：领导技巧、有效沟通、时间管理、策划跟进、合理授权、纪律约束、人际关系、建立团队、激励员工、处事得法。现分别作一些介绍：一、 领导技巧由于人的性格千差万别，领导方式会有很多种。根据一些管理

2、专家的研究指出，领导方式基本上可归纳为四种，即专权式和民主式，还有介于这两种方式之间的咨询式和协商式，专权式倾向于所谓的独裁方式，民主式则倾向于所谓的放权方式，而咨询式和协商式是两种较为温和的方式。不同的人会采用不同的领导方式，这样就会有不同的处事方式，有关要点如下： 专权式领导方式处事作风的特点是：领导集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从，不得异议； 咨询式领导方式处事作风的特点是：领导会先咨询下属意见，但只会作为参考，执行指示任由领导本人发出； 协商式领导方式处事作风的特点是：领导凡事均与下属商量，希望集思广益，增加成效，在取得共识后才全力以赴； 民主式领导方式处事作风的特点是：领

3、导只提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属利用其所长完成任务。您若作为一个领导很自然地会问，应采用哪种方式才能成为一个好的领导呢？答案取决于您下属的成熟程度和客观的工作条件。要判断下属的成熟程度，可以考虑以下几个方面： 下属的工作技巧。即他（她）是否已掌握所需的工作技巧，您才放心地让他（她）去处理有关工作？ 下属的工作经验。他（她）是否已积累足够经验或处理过同类工作？他（她）是否有能力应付危机和完成工作？ 下属的独立行事能力。他（她）是否会作出适当决断，主动将份内工作有系统地完成和将事情向下属交代清楚？ 下属办事的积极性。他（她）是否敬业？处事是否以大局为重？是否经常提出有建设性意见

4、推动工作？ 下属的责任感和使命感。下属对工作是否有责任感和使命感？工作时是否全力以赴，遇到困难也不泄气？遇到力不从心时是否寻求来自上司或其他人的帮助？在这五个方面中若正面答案越多，说明下属越成熟，工作能力和愿做贡献的意愿越强。对这类下属，应采用民主（放权）的领导方式，让其发挥所长满足其成就感，下属为回报您的赏识，会更加努力地为您工作；反之，您若采用专权（独裁）的领导方式，规定他（她）必须按您的方法去做，他（她）会觉得处处受制，认为您扼杀了他（她）发挥才干的机会，很自然地，他（她）的工作和表现会非常有限。至于衡量与工作有关的客观条件，可以考虑以下几个方面： 时间因素。专权式领导是按照自己的想法和

5、意愿安排工作，吩咐下属依计行事，通常可以很快地将工作付诸实施；咨询式领导会事先咨询和参考下属意见，再定出计划。但要多一些时间才能动工；协商式领导要先汇集下属意见，商讨工作方法最后才作决定，预备的工作时间会要更多；放权式领导会由下属安排细节，所以你要注意下属在完成工作过程中有可能出错，您必须预留足够的时间去弥补可能出现的错误。这样看来，工作时间越紧迫，越适合采用专权式领导方式，时间若充裕，则适合采用放权式领导方式。 工作的复杂程度复杂的工作，往往需要不同的人员参与和配合，也会涉及很多运作环节和部门，需要一个主导方向来避免众说纷纭，完成工作的过程会来得有效和协调；再者，复杂的工作会牵涉各方面的利益

6、，若每个人都坚持己见，很容易引起争执，造成混乱，这就需要采用专权式领导方式，这样还可避免各自为政。 工作成败所带来的影响每一样工作的成败都会影响正常的运作,有些后果还是比较严重的；下属通常会以上司对某一事情的参与程度来衡量该工作的重要性。所以工作成败所带来的后果越严重，也就是说那些不容闪失的工作，领导要亲自参与或亲力亲为，采用专权式领导方式。 企业（组织）文化每一个企业（组织）的运作有其独特的作风，那是由各自的行政措施和员工心态决定和形成的。前者是明文规定，后者是约定俗成，两者结合起来便成为在其内部应有的行为和方法，这就叫企业（组织）文化。作为一个领导在选择什么方式领导下属时，一定要考虑该机构

7、的企业文化，否则容易出错。例如在一个组织内，上上下下都不想运作出问题，只求做好本份，下属又有少做少错，不做不错的想法，在这种情况下，您若推行咨询式或协商式领导，会十分困难，更不用提放权式了。假如上司鼓励自由发挥，下属也勇于创新和接受挑战，您不妨采用协商式或放权式。通过上述介绍，相信您能明白怎样权衡主次，在这四种方式中选出最适合您自己的方式。思考题：1什么情况下适宜采用专权式领导方式？什么情况下适宜采用放权式领导方式？2“现代社会和现代企业越来越强调民主管理，领导方式也越来越强调放权或协商。”您同意这一说法吗？为什么？3以现实工作中所知道的领导为例，推敲他们使用不同的领导方式的原因。二、 有效沟

8、通在现实生活和工作中，作为一个领导，您需要给下属分派工作、向上司递交工作报告、与其他部门联络、和出席各种会议等等，所以需要时时刻刻做好与他人的沟通工作。要成为一个优秀的和成功的领导，您必须掌握有效的沟通技巧。沟通的概念：沟通就是将自己心中的意念，通过文字、语言、动作和图表等表达出来，令对方明白和按照您心中的意愿去做的过程。下面介绍沟通的大致步骤和各步骤的内容。沟通的步骤：第一步：产生意念；作为领导，您心中有意见或念头，希望与他人分享，这就叫产生意念，也是沟通的第一步。在这个阶段您要认真推敲并注意两点：整理意念。将心中的意念整理一下，看看重点所在，要倾诉的对象和分享的目的，通过咀嚼和斟酌，便会容

9、易和具体地将意念完整地表达出来。保持客观。看看自己的意念对他有没有意义，这样会帮助您更有效地把讯息传达给对方，又令他接受。很重要的一点是，沟通的第一步是要知己。第二步：转化成表达方式；弄清楚信息的内容之后，看看如何才能将心中的意念表达出来，以便对方领悟。您应该考虑一下该用何种表达方式，如写通告、开会、面对面交谈等等；演绎的方法可考虑用文字、图表、相片等。另外，对方的背境、遣词造句也是需要留意的。您在做准备功夫时，一定要清楚对方对各种表达形式和演绎方法的反应，做到知彼，然后再作出相应的行动，达到目的。这就是沟通之道。要做到知己知彼，除了自己探索之外，不妨找机会与有识之士或与问题有关的人商量一下，

10、这样更能帮助您推敲意念，认清目标，所谓三个臭皮匠赛过诸葛亮也是这个道理。第三步：传送；做好以上两个有关思想意念的步骤后，便要作出实际行动，即用适当的表达方式，向对方表达心中意念。第四步：接收；当您将心中所想的当面向对方倾诉，或图文并茂，具细无遗地写给他，这只是做了沟通的前三个步骤，对方未必一定接收到您的信息，所以您应该在传送的安排上为他着想，在没有干扰的地方和适当的时间，尽量方便对方接收，还要留意对方的反应，若对方毫无反应的话，便要检讨传送的成效。第五步：领悟；在沟通的过程中，对方所接收到的是一些用语言、文字、图表或动作所组成的信息，对方需要从这些信息中去领会您心中的意念。所以您的表达方式直接

11、影响对方能否正确领悟您的原意。另一方面，您不妨直接问对方是否明白您的意思，或请他回应您给他的信息，细心聆听他复述重点，这样也可知道对方领悟的程度。第六步：接受；对方明白您的意思后，更重要的是要让他觉得您言之有理，同时接受您的提议，最好能取得对方的承诺，否则他不一定会依照您的原意去行事。如果您想让对方觉得您言之有理，您在产生意念时便要认真推敲，将信息的内容从对方的角度来考虑，铺排到合乎逻辑情理；您若能提出一些案例或引用权威意见来支持您的意念，也会大大增加对方接受的程度。第七步：行动；沟通最终的目的，就是要对方依照您心中的意愿去行事，千万不能讲过就算数，所以要观察进度，跟进成效。通过以上所述，沟通

12、的七个步骤是互为影响的，前面三个步骤是需要您自己花功夫去做，后面四个步骤是需要对方主动，您要尽力帮助他做好。可参考下表综合各要点：步骤一二三四五六七程序产生意念化成表达方式传送接收领悟接受行动影响要诀推敲意念、知己认清目标、知彼争取天时地利为对方处境设想细心聆听回应取得对方承诺跟进成效主动方您您您对方对方对方对方思考题：1沟通有几个步骤并解释彼此的关系？2“心有灵犀一点通”是如何达到的？3举出实际生活中有效沟通的一个实例并说明。三、 时间管理常言道“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”，说明时间的宝贵，力诫人们珍惜时间，珍惜光阴。在今天的工商社会里，作为一个领导，必须有效地利用每天的办公时间，将计

13、划了的事情完成好。时间管理多属自我管理，身为领导必须首先学会管理好自己，按时完成工作，在很大的程度上需要改变个人的工作习惯。很多领导往往未能如期完成计划好的工作，也就是所说的时间管理失控，导致不能有效管理时间的原因可分为以下四类： 缺乏计划领导往往肩负重任，很多时候会同时有很多项目需要完成，这些项目又各有不同的困难和完成的期限。面对这错综复杂的情况，若不能事先 缺乏组织作为领导，要经常将工作分派给下属去完成，或与其他部门配合完成，若在分派工作时没有将员工组织起来，或未与其他部门取得默契，员工在执行时可能会出错或彼此产生误会，您不得不花时间去纠正。 用人不当您在给下属分派工作时，对下属的情况不够

14、了解，如员工的工作能量、工作量及组员间的合作情况等。忽略这些因素可能会令下属无法顺利如期完成任务，这时您要亲自解决或重新分派工作，浪费您和员工的时间。 缺乏控制每项任务都有完成的时限和要求的标准，您若在分配工作后不及时跟进员工的进度及成效，很可能在期限将要到来时发现工作不能如期完成，导致要花费很多时间急谋对策；或者在完成后发现结果达不到要求的标准，又要从头做起而浪费时间。针对以上所述，要做到有效管理时间，需从下列方面做起： 认真制订工作计划计划是有效管理时间最重要的一环，没有计划，您和下属的工作会缺乏明确的目标。制订计划有两个重点：一要确定目标。作为领导，对一些较重要的工作，您应该明确目标，目

15、标包括工作完成的期限及对结果要求的水平，您还要将制订的目标告诉相关人员以便取得他们的共识和支持，使目标得以顺利实现。二要确定优先待处理项目。假若需要您在同一时间内完成不同的工作，您必需分析各项工作的重要性和急迫性，也就是说，您要考虑成功与否带来的后果和目前可以利用的时间，在比较了各项工作的轻重缓急之后，才决定哪项需要优先完成 切实加强组织工作制订计划后，您要组织资源去完成任务，需注意下列几点：准备要充分。您在分配资源之前，应详细研究工作任务的性质，可能出现的问题及相应的解决办法，力求做到第一次就把工作做好，减少因为工作出错而耗费更正的时间。强调组员的合作。您在完成工作分析后，便要分配工作给下属

16、，这时您要促进组员之间的协调，明确指出各个组员的任务和责任，各自的工作要求及可以利用的器材和资源，并强调相互之间的合作的重要性。注意自我约束。您自己的工作时间分配也很重要，所以您要将自己的工作时间作适当安排，尽可能按计划进行，这就要求您固定一部分时间来完成或处理较重要的工作。适当婉拒他人要求。您要学会婉言拒绝他人的要求，以免在自己的工作没有完成时便随意答应别人帮忙处理事情的要求。拒绝的方法，首先是细心听取对方的要求，稍作考虑后谈出自己的看法，若认为不能帮忙的，要坚定和有礼貌地加以拒绝并立刻说出理由，或提议其它可采用的方法供对方考虑。 向员工授权您要尽量授权给员工以便减轻自己的工作量，让自己有更

17、多的时间去处理重要的事情，要注意以下两点：权责要清晰。一个领导无论在接受或分配任务时，都必须清楚自己和下属有足够的权力去完成任务，否则便会引起只有责任却无实际权力去完成任务的情况，例如不能向其他部门索取资料或人手帮助，导致任务无法完成等。注意授权方法。有些领导很多时候不愿将自己的工作授权给下属处理，原因有三：一是害怕下属比自己做地更好；二是担心下属将工作弄得一团糟以致无法收拾；三是对下属没有信心。如果真是这样，您会百事缠身，总怨时间不够，自然地您就没有时间和精力来发挥您的管理才能。 控制进度控制进度是管理工作必要的一环。作为一个管理者在接到新任务时，必须确定任务的完成期限。虽然最理想的是将所有

18、工作尽快完成，但是您在要求下属全力以赴之前，要肯定制订的进度是实际和可以达到的，否则下属在面对一个无法完成的工作任务时心生畏惧，无心工作而弄巧成拙。对一些经验欠缺的下属，您要将完成该任务的期限提前，便于在执行过程中一旦发生问题时有时间去更正，这样可以尽可能确保在规定时间内将任务完成。在定出整个任务完成的期限后还要将任务细分为不同的工序，再将每个工序定出完成期限并告诉下属，要求他们如期完成，要争取下属承诺按期完成任务。最后还要与下属共同商议一个审查进度的安排，减少延期完成任务的可能性。 形成良好的工作习惯您或下属可能有拖延工作的习惯，原因可能有害怕失败、对工作失去信心或对指派工作的人反感、安排任

19、务的时间不妥当等。所以您或您的下属要实事求是，积极面对困难的任务，对工作采取及时处理的态度，在下属精力最好时安排最困难的任务等。思考题：1发现工作权责不符时怎么办？四、 策划跟进策划工作和跟进成效是一个领导者的应有职责。在时间管理一章中提到，领导者接到上级指示时，首先要分析指示安排的工作内容，将其细分为不同的细小工作和不同的工序，再分配和安排下属去完成。在下属完成工作期间，领导还应该按时跟进下属的工作进度。要做好策划和跟进，要兼顾以下四个环节： 如何为自己和下属制订可行的工作目标； 怎样筹划、开展和跟进工作成效； 如何合理地将工作分配给下属； 怎样正确地使用一些策划和跟进的工具。1.制订目标制

20、订目标有四个原则： 高而可达。制订工作目标就象跳高一样，目标要够高才能激发下属隐藏的潜能，但目标不能高得脱离现实，要符合实际情况，否则您自己和下属会因难度太大而放弃。 详细明确如果目标模糊不清，下属会无所适从，这样会在一些不必要的工作上浪费时间或者犯错误，以致浪费资源，所以要将工作目标详细而明确地告诉下属，让其清楚知道工作的要求，增加其完成工作的信心。 可以量度目标应该具有可以度量的指标，这样您自己和下属才可以清楚知道目标究竟有没有达到，如“日生产XX件”等等。 确定时间要为每一个工作目标制定完成时间，以便控制工作进度。2.“三点式”策划开展法工作目标已经制订，您要开始策划开展工作的方法；将工

21、作细分给下属去承担；不断跟进各部分成效。为方便记忆，可将上面三个步骤叫做“点做法”、“点分工”、“做成点”。 点做法这就与策划有关，管理者要研究如何去完成既定的工作目标，需要兼顾以下四点：排列次序管理者应先将工作任务详细分析，再将整个任务细分为规模较小的工序，将细小的工序项目安排先后或同时进行的次序。这有助于推进工作分派及日后的跟进。估计时间将所有工序排列妥当后，接着要估计每个工序所需要的时间。根据这些资料，管理者可以预计新的工作任务是否能够在目标时间内完成。假如预计不能达到目标，管理者便要研究改变工序或增加资源去完成。衡量资源制定出工作计划后，管理者还要衡量部门资源是否足够，包括人力、员工的

22、知识和技术、器材和原料等。如果资源不足，便需要向上司反映，要求增加资源或改变工作的要求。决定工作（施行）地点假若公司拥有超过一个工作或生产的场地，您便需要衡量各生产场地的条件，原则是有利于节约成本和较方便地完成既定的任务。 点分工计划妥当后，下一步便要分派工作给员工执行，分派工作要注意四有：有心。员工的工作态度对工作成败有很大影响，所以您要明了下属的心态，了解各人对工作的投入程度，一般说来，较为困难及创新的工作应找有积极态度的员工去完成。有力。您必须考虑下属的工作能力，如果工作所需的知识、经验和技术超出员工的能力范围，则不应该分配给该员工去完成，这就是所谓的心有余而力不足。有时间。一个管理者往

23、往由于信心问题，常常把自己负责的工作大量分配给最能干的下属，这样最能干的下属有可能忙得不可开交，所以要注意下属是否有足够的时间完成工作。有人缘。绝大部分工作需要员工分工合作才可以完成，员工之间的人际关系会直接影响工作的成果，所以在组织小组成员时，便要避免人缘欠佳以至于影响小组合作的员工担任重要角色，以免影响工作。 做成点管理者在这个阶段必须跟进工作成效，可参考下面三个要点：一是要定时和员工接触，了解他们的工作情况，收集的资料包括工作设计是否可行、资源的供应情况、各工序的进度情况、员工的工作量和小组的合作程度等。二是要注意对照标准。在制订目标和研究如何执行任务时，您要同时制定一系列的预期标准，如

24、完成某工序的时间、所消耗的人力物力等。您在收集了实际工作情况的资料后便要和既定的标准比较，看看有没有明显的差距。三要及时矫正错误。如果发现实际情况与标准偏差很大，您便要着手矫正错误。3.常用的策划和跟进的工具俗话说：工欲善其事，必先利其器，要做好策划和跟进的功夫，可以考虑下面三种工具： 清单。就是将所有要做的事情或项目，列出作为备忘之用。在研究如何完成工作任务时，制作一清单，记下每个工序的内容、所需时间、资源及负责的员工等。 流程图。流程图的作用是利用图表将一连串的工序依先后次序排列，并在每个工序旁注明开始和完成的时间或日期，这样可以显示需完成工作的先后次序，各工序间的关系一目了然。 关注。这

25、是一个无形的工具，在跟进工作难度时经常对下属表示关心，留心他们的工作需要，了解他们的困难，随时施以援手，有利于帮助其完成工作。思考题：1.制订工作目标时如何保证够高和可以达到？2.分配工作时，最理想的是员工拥有“四有”，如果无法做到，应考虑哪个首要条件？3.在跟进阶段发现实际成绩比预期目标落后甚远，估计无法如期完成，您该怎么做？五、 合理授权授权就是管理者在分配工作时赋予下属相应的能力，准许其调度人员、资源和器材，同时在工作上下属可自行作出决定，去完成任务。所以分工和授权要同时进行。1.授权的目的有下列几点： 让下属分担工作。将工作分配给下属，您便可以腾出时间去承担更重要的任务。 人尽其才。有

26、效利用人力资源，让下属在职能范围内发挥其本领，达到人尽其才。 激励员工。下属在开展工作时有自主空间，便容易产生投入感，还能提高士气。 让员工承担责任。当下属明白要肩负成败的责任，便会对工作更加积极和富责任感。 培训员工。让下属担任新的任务，您可在旁点拨，培养和训练下属的工作技巧。2.授权时相应的权责关系有些管理者以为要做好分工与授权就是将整个工作交给下属，任由他去干，成败得失也由他去承担，这是十分错误的。在职能上，一个管理者要向上司交代每个下属在工作上的表现，如果下属出错，您在带动和监管方面也难辞其咎的。还有，您将工作分配给下属，每个下属的工作都是您主管工作中的一个环节，每一个环节的成功与否都

27、将影响到您职务上的表现。所以您和下属要同时承担工作上的责任，您要负监察责任，下属要负运作责任。3.授权的步骤1 选择合适的工作首先看看您手头的工作,哪些可由下属代办，例如下面所列是可以由下属去处理的： 一些按常规处理的事务及定期要完成的工作。因为是例行公事和有现成的样本，下属容易上手，这样可减轻您的负担。 庶务。一些辅助正常运作的事务，就算出错也不会有太大影响。 下属专长。若发现下属有表现突出的范畴，不妨让他负责，让其发挥所长。而下面这些工作是不适宜交下属去处理的： 制订办事原则。您分配工作给下属时，应制定有关办事原则（守则），下属必须按规定行事。 处理人事关系。有关人事资料、人手调配、表现评

28、估、执行纪律等，都是较为敏感的范畴，而且利害相关，让任何一个下属去做都难以保证公平和服众，况且管理者不亲自去做有推卸责任之嫌。 制订工作政策。对一些影响整个部门（企业）的问题，您需要亲自去处理，作出相关决定，所谓在其位要谋其政。 处理危急的工作。面对危机，管理者要亲自到场处理，以示尽责。2 整理工作要点并制订工作大纲当您决定要将一项工作分派给下属的时候，最好自己先勾画出工作要点，即目标、进度、准则、要求和下属在开展工作时的决策范围；再推敲工作要经过的阶段和完成每个阶段所需要的时间；还要考虑您能给下属多少支持，即他可以动用多少时间、金钱、其他同事的配合等。在作出分工及授权之前，不妨搜集资料和有关

29、人员交换意见，务求制订一个切实可行的工作大纲。3 选择合适人选在制订好工作大纲后，您要物色适当人选去完成该任务，可考虑以下几点因素： 下属现在的工作范围是否与该项工作有相关的地方？ 他是否具备应有的才干和经验去完成该任务？ 他可能未做过同类工作，但据您所知他是否有胜任的潜能和兴趣？ 他是否能够腾出时间去完成该项任务？以上四个问题若正面答案越多，越显示他是合适的人选。4 落实分工和授权找到合适人选之后，您便要和他交代工作要点，包括： 说明该工作的重要性，解释为什么要进行该项工作、该项工作在整体运作中所产生的作用；另一方面说出为什么选他去完成该项工作，当然包括您对他的赏识。当他获悉身负重任和受器重

30、，自然会全力以赴； 陈述工作范围、预期进度、要求水平，告诉他在开展工作中所能调动的人力、物力和相关资源。当他了解有关工作背景之后，不要忘记征询他的意见和取得他的承诺； 若他需要边做边学，您要和他制定辅导的安排，提供他需要的指导和训练，帮助他建立信心； 商定开展工作的方法，制定工作进度、时限、汇报和检讨的形式； 最后需要将您的安排通知有关部门和人员，确定他们认同工作上的安排，您的下属便可名正言顺运用您赋予的权力去开展工作。5 跟进完成要知道工作进程是否按计划进行，您需要与下属保持联络，或由他向您汇报，彼此检讨开展工作的成效，商讨应变措施，帮助他解决问题，有机会便给予鼓励，提升下属的工作能力，让他

31、觉得您和他是并肩作战的。有效的跟进行动是在坦诚的沟通上建立的，若要下属知无不言，您便要以身作则，采取实事求是的态度，客观地处理不利的消息；遇到表现不佳的情况，要积极找出问题所在而不单是追究责任。您要尊重已下放的权力，下属若能应付工作，您不要轻易干预或左右他的运作；若发现他能力不够，您要从旁协助，非不得已不要越俎代庖。要知道公司上下都以您如何点拨提拔他来衡量您是否管理适宜。完成任务后不要忘记表扬下属的成绩。思考题：1.是否每次分工都要授权？2.授权过程涵盖各种技巧，您同意吗？为什么？六、 纪律约束大家知道按时上班，爱护公物是员工应有的操守，还有，每个企业内部都有一些工作规则等等，这些操守、工作规则和行政措施就是一个企业内的纪律。有些员工认为纪律是一种束缚，凡事要按规则去做，简直就象困在条条框框里，局限了活动空间，这是从个人的方便为出发点