04总承包项目管理手册项目设计管理.docx

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04总承包项目管理手册项目设计管理

XXXX有限公司企业标准

总承包项目管理手册

项目设计管理

（征求意见稿）

XXXX有限公司

2018年5月

工程设计是按照总承包项目合同规定，遵守国家法律法规，吸收国内外先进的科学技术成果和生产实践经验，选择最佳建设方案进行设计，为总承包项目提供建设依据的设计文件和图纸，并为项目建设提供施工安装、试运行服务的整个活动过程，设计成果的质量与项目投资、质量、装置技术水平有着密切的关系，直接影响项目的经济效益、环境效益和社会效益，工程设计是工程建设的灵魂，工程质量、进度、成本、安全等控制都必须从设计开始；

总承包项目设计单位应具备相应的设计资质和能力，设计应满足总承包合同约定的技术性能、质量标准以及项目可施工性、可操作性及可维修性要求。

1．设计管理组织机构及管理方式

1.1设计组织机构

1.2设计管理模式

总承包项目设计管理由设计经理负责，并适时搭建设计管理组织架构，在总承包项目实施过程中，设计经理接受项目经理和设计管理中心部门的管理；

总承包项目设计管理采用矩阵式管理方式，专业设计负责人是设计矩阵管理的交叉点，具体落实到专业负责人的工作任务，既是项目设计经理管理的目标，也是各专业设计部室负责人管理的目标，项目专业负责人要接收项目设计经理和专业设计部室主任的双重领导，在设计标准、技术方案、工作程序和质量方面要服从专业设计部室的规定和指导，在项目任务范围、进度、费用等方面要服从项目经理和项目设计经理的安排及领导。

2.设计管理主要岗位工作职责

2.1项目经理

1）指导、督促、检查、考核设计经理的工作；

2）协调处理设计与业主、公司各职能部门，以及总承包项目部采购、施工、试运行、质量、HSE之间存在的重大技术和管理问题；

3）参加或组织重大技术方案讨论，主持项目级评审；

4）审批设计计划（设计管理中心会签）；

5）审批设计变更单和工程联系单（外部和内部）。

2.2设计经理

1）根据总承包合同确定设计工作范围，明确设计分工，受项目经理委托，直接与业主、厂家洽谈和处理设计问题或技术问题，落实执行与设计有关工作；

2）做好设计开工前准备工作，配合设计管理中心搭建设计组织架构，商定设计各专业负责人，落实并组织审查设计工作所必须的条件和基础资料，包括设计依据文件、基础资料和有关协作方面的协议文件，组织各专业确定工程的设计标准、规范、重大设计原则，保证设计输入符合合同约定；

3）编制总承包项目设计计划和设计大纲；

4）组织设计过程中的各项重要会议，如设计评审、设计联络会、设计进度检查会等；

5）如设计分包，负责设计分包管理，组织审查设计分包商设计过程和设计成果文件；

6）督促并参加各专业组织的专业技术方案评审，参加或组织相关的项目级评审；

7）协调处理设计内部接口，各设计专业内部协调；

8）审核批准有关设计文件（包括图纸、设计变更、设备材料请购等），负责处理与业主、厂家及设计协作单位的有关函电，督促各专业及时答复和处理；

9）组织专业负责人参加设备材料的采购，编制招标或询价文件的技术部分，组织技术评标，编写技术协议，组织各专业负责人对设备资料的审核确认和最终设计资料的验证，协助采购经理处理设备制造过程中的设计及技术问题，组织人员参加关键设备的验收；

10）工程施工前负责组织设计文件审查、图纸会审、设计交底和设计修改；

11）配合试运行经理，提供试运行所需的设计文件和资料；

12）协助控制经理组织编制设计各阶段的费用估算，并下达各专业的费用控制指标，组织落实限额设计和优化设计方案实施；

13）进行设计进度跟踪，编写设计进度报表，定期召开设计计划执行检查会，检查和分析设计工作中存在的问题，研究解决并及时向控制经理或项目经理汇报；

14）组织处理总承包项目变更和用户变更中的设计问题；

15）组织设计人员参加现场施工、试运行服务、移交和考核验收，组织处理其中的设计问题；

16）组织设计文件的汇总、存档和分发；

17）设计结束后，组织整理和归档设计的工程资料、文件，组织各专业做好项目设计总结，编写设计总结报告；

18）对设计组人员进行考核，考核数据报项目经理和设计管理中心。

2.3采购经理

1）配合设计经理对需要设计基础资料的设备及时组织采购，组织催交设计基础资料，将设计确认后的资料及时反馈给厂家，作为设计依据；

2）组织协调采购与设计配合工作，如请购单进度及技术问题、技术评标、合同技术协议谈判签署、重大设备验收、采购变更涉及设计修改等问题；

3）参加总承包项目评审，从采购和设备制造角度提出评审意见。

2.4施工经理

1）参加重大设计方案的评审，从工程现场情况及施工方案角度提出评审意见；

2）组织协调施工和设计配合工作，如施工招标设计问题、设计图纸进度、设计交底、材料代用、工程中间和竣工交接验收等；

3）参加或组织相关的项目级评审。

2.5控制经理

1）审核项目设计进度；

2）督促总承包项目部加强设计进度管理，保证项目总进度和单项进度的实现；

3）督促设计经理加强设计流程的限额设计管理，促使项目限额设计指标完成或超额完成；

4）组织设计过程的进度和限额设计指标检查，对各专业设计进度和限额指标完成情况收集并予以评价。

2.6试运行经理

1）参加重大设计方案的评审，从工程现场情况及工程试运行方案角度提出评审意见；

2）组织协调试运行和设计的配合工作，如编制生产操作规程、运行维护手册所需的设计文件、试运行方案的讨论、试运行及性能试验阶段设计问题的处理；

3）参加相关的项目级评审。

2.7设计专业负责人

1）收集项目基础资料，落实设计条件，明确设计工作范围；

2）准备评审资料，参加专业设计方案的专业设计室级评审，落实关键技术问题和合同约定的要求，做好技术经济性比较，落实限额设计指标；

3）编制专业设计详细进度计划；

4）编制请购文件，配合采购工作，如编制询价技术文件、招标文件，参加技术评标，与设备厂家进行技术谈判，签订技术协议，对设备厂家技术资料进行审查确认等工作；

5）参加相关的项目级评审；

6）严格执行公司设计质量管理文件，审核本专业的设计文件、提资及设计成品；

7）代表本专业参加设计联络会、设计文件的会签和设计交底，按照工程变更程序要求进行工程设计变更，协调与其他专业的衔接和配合；

8）组织对本专业的设计文件、资料、信函、变更、工程联系单、设计总结等整理归档，编写本专业的工程总结和技术总结。

3．设计管理主要流程

在总承包项目设计初始阶段，项目经理应组织设计经理及项目设计组的专业负责人认真研究、熟悉合同文件中与设计有关的内容，如工程承包范围、设计工作任务、总承包项目建设的基础资料和设计数据、采用的标准规范、工程进度、考核验收及违约责任等，同时应将合同技术协议发放给设计经理及各设计部室；

3.1建立沟通协调机制和程序

项目设计沟通协调机制和程序是指在合同文件的基础上进一步明确公司内部、公司与业主之间在设计工作方面的关系、联络方式和报告制度、信息沟通渠道和程序等，设计经理在研究、熟悉合同的基础上与项目经理进行沟通，制定项目设计协调机制和程序，主要明确以下内容：

1）设计范围；

2）业主方、公司设计组相关的联络人和联络方式；

3）总承包项目的基础资料；

4）项目特殊规定；

5）需经业主审查和认可的设计文件；

6）设计的外部评审、设计联络会；

7）重大设计变更的认可程序；

8）设计文件和图纸发送，包括发送内容、份数、方式、地址、收件人等。

3.2设计统一规定

3.2.1编制说明

1）在设计开工会之前，设计经理组织各专业负责人，编制设计统一规定，作为各专业开展设计的依据；

2）根据业主提供的基础资料、合同规定和公司内部规定，编制设计统一规定，必要时经业主确认；

3）统一规定分为总体和专业两个部分，总体部分由设计经理负责编制，专业部分由各专业负责人编制；

4）各专业设计统一规定经本专业部室审核后交设计经理审查汇总成册，项目经审查后，纳入项目设计计划中发布执行。

3.2.2设计统一规定总体部分主要内容

1）业主提供的项目基础资料

2）设计原则规定；

3）设计文件管理规定；

3.3.3设计统一规定专业部分的主要内容

1）根据业主提供的基础资料，确定本专业采用的设计数据；

2）根据公司的专业设计手册，确定本专业采用的设计原则；

3）规定设计采用的标准、规范和规定；

4）确定设计优先采用的材料的品种和规格；

5）对于非常规设计内容的说明。

3.3编制设计计划

设计计划由设计经理编制，控制部、设计管理中心和项目管理中心审核，项目经理批准发布。

3.3.1编制目的：

项目设计计划是对项目计划在设计工作方面的补充和深化，用于控制项目子项和各专业设计进展；

3.3.2编制依据：

1）合同文件；

2）本项目有关批准文件；

3）项目计划（总进度计划和单项工程进度计划）；

4）项目工作结构分解；

5）项目具体特性；

6）国家或行业的有关规定和要求；

7）公司管理体系的有关要求。

3.3.3设计计划包括如下内容：

1）设计依据；

2）设计范围；

3）设计原则和要求；

4）组织机构及职责分工；

5）标准规范；

6）质量保证程序和要求；

7）进度计划和主要控制点；

8）技术经济要求；

9）安全、职业健康和环境保护要求；

10）与采购、施工和试运行接口关系及要求。

3.3.4设计计划的其他要求

1）设计经理根据项目规模、设计量大小等编制项目总进度计划（一级）、单项工程进度计划（二级）、图纸出图计划等；

2）设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的质量方针与质量管理体系及相关管理体系的要求；

3）设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。

3.3.5设计进度计划编制方法

项目进度计划分为：

1）项目总进度计划（一级）；

2）单项工程进度计划（二级）；

3）设计、采购、施工、试运行进度计划（三级）；

设计进度计划属于三级进度计划，用于控制项目子项和各专业设计进度，对象是单项工程子项，包括内容子项的起止时间，所需的专业等，子项进度计划控制的里程碑点有：

关键设备材料请购时间、工艺委托资料提交时间、子项的开始完成时间；

设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、试运行等的进度协调一致；

根据单项工程进度计划（二级）对设计工作的要求，参照类似工程设计经验，按下列方法编制设计进度计划：

1）各单项工程中计划子项及子项设计所需参加的专业；

2）估计各项设计工作的工作量和所需人工时；

3）安排子项设计起止时间，并确定主要里程碑；

4）以满足项目进度计划和采购、施工接口要求为依据。

3.4设计作业计划编制与实施

3.4.1设计经理组织专业负责人按照批准的设计计划执行，及时开展各项设计工作；

3.4.2设计作业进度计划编制与实施：

包括公司级和部室级；

1）公司级设计计划：

（1）计划对象子项各专业设计任务，明确各专业之间委托资料时间及会审、会签、图纸送印时间；

（2）公司级计划编制、修改以及格式由设计经理按照公司有关设计策划程序执行；

（3）设计经理组织各专业负责人签字，并按计划实施；

2）部室级设计计划

（1）部室级设计计划对象为专业设计任务（工作包），明确设、校、审负责人，以及设计技术接口、专业室内进度安排、部室级设计评审时间及方式等；

（2）部室级计划编制、修改以及各式由设计经理按照公司有关设计策划程序执行；

（3）专业负责人组织部室级设计计划实施；

3.5设计开工会议

1）设计开工会议时间：

在设计计划批准后召开；

2）主持人：

设计经理；

3）参加人员：

项目设计组专业负责人，必要时要求设计室主任、设计管理中心领导、主要设计人员、总承包项目部、项目管理中心、控制部、物资供应中心有关人员参加；

4）会议内容：

设计经理做设计开工说明，介绍项目概况，明确设计工作范围，工作分解结构，发表项目设计计划，说明业主对设计要求以及工程设计中的特殊规定，分发项目设计计划、项目设计沟通协调机制和程序、部署工程设计任务等。

3.6设计输入管理

设计输入管理详见设计管理中心相关管理文件。

3.7设计与采购配合

总承包项目管理应将采购纳入设计程序，各设计部室应负责编写设备请购文件，编写招标技术规范书或询价技术文件，组织参与技术评标，编写技术协议，与设备厂家进行技术谈判，签订技术协议，确认设备厂家提供的技术资料，协助采购经理处理设备制造过程中设计和技术问题，参加关键设备材料验收；

3.7.1编制设备请购文件和进行设备请购

1）请购文件是设备、材料询价文件的技术要求部分，设计专业人员负责提出设备请购文件；

2）设计请购文件由设计经理组织设计人员完成，包括招标技术规范书和询价技术文件；

3）设备请购文件应包括：

设备型号规格参数性能指标和参数，设备制造适用的标准规范、布置及接口、能源介质和排放等要求，需供货厂家提供的资料的要求，其他需说明的内容；

4）设备请购文件由设计人员编写完成后，经专业负责人、专业室主任审核，设计经理审批，重要设备由设计管理中心审批；

5）经批准的设备请购文件，由项目经理签发后送采购经理和控制经理各一份。

3.7.2技术评标及技术协议谈判及签署

1）投标文件的技术评标由项目设计经理组织有关专业负责人、设计人员及其他有关人员参加；

2）技术评标应主要评审：

设备厂家资质、能力、业绩，供货设备的完整性，设备能力及主要技术参数，运行费用及消耗指标等，主要材料及外购件的选择及设备的接口尺寸等，制造、检验、验收标准，售后服务及质保期，技术资料；

3）技术评标后应填写技术评标报告和评审意见，评审意见应提出明确厂家是否能满足技术要求，对合格厂家进行排序打分，供采购组进行报价比选；

4）物资供应中心采购组确定第一中标厂家后，由设计经理组织相关设计专业人员和厂家进行技术协议谈判，对在谈判中出现的偏差应详细记录后交采购组，以便采购组与厂家进行价格谈判；

5）在技术谈判和商务谈判完成后，由设计经理组织设计组与厂家签署技术协议，技术协议由专业负责人签署，相关专业会签；

6）在技术协议签订后，如需对技术协议进行修改，则由设计经理组织相关专业负责人完成；

7）厂家提供的最终资料由专业负责人审核无误后，设计经理分发到相关专业。

3.7.3报价技术评审

1）投标商报价的技术评审工作由设计经理组织相关专业设计人员进行；

2）评审主要内容：

（1）设备材料制造厂商资质、能力、业绩；

（2）供货设备的完整性，设备能力及主要技术参数，运行费用及消耗指标等；

（3）主要材料及外购件的选择，以及设备接口的尺寸等；

（4）制造、检验、验收标准；

（5）质量保证期和售后技术服务；

（6）设备随机资料，需相互提供资料图纸内容、份数、时间及确认要求。

3）技术评审后，填写技术评审表，供物资供应中心进行报价比选，评审意见应给出“推荐”、“优先推荐”、“不推荐”等明确建议。

3.7.4供货厂商技术协议谈判

设计经理根据采购需要组织设计人员参加与供货厂商技术谈判，进一步核实询价、报价技术说明和供货范围，澄清报价技术评审中提出的技术问题，配合物资供应中心起草、洽谈并签署合同技术附件。

3.7.5配合处理采购过程中的设计及技术问题

1）设计经理根据物资供应中心要求，必要时组织设计人员参加关键设备、材料的验收；

2）协助采购经理处理设备材料制造过程中设计及技术问题；

3）按照工程变更处理程序，进行设计变更或修改。

3.8设计与施工接口工作

1）设计经理组织相关专业人员参加施工分包招标工作，参加重大施工方案的讨论；

2）设计组按照设计进度计划及时提供合格的施工图和其他施工文件；

3）设计经理应根据现场的需求，组织设计人员进行图纸审查、设计交底和技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求；

4）按照项目变更管理制度，进行设计变更或修改；

5）设计经理组织设计人员在施工过程中进驻现场进行工代服务，对施工提供技术支持，解决施工过程中的设计问题，参加工程验收，参与分析和处理施工过程发生的问题。

3.9设计与试运行接口工作

1）设计经理根据试运行的要求，组织设计人员参加调试和试生产，并参与分析调试和试运行过程中发生或可能发生的设计技术问题；

2）按照工程变更管理制度，进行设计变更和修改；

3）配合试运行组编制运行规程和维护手册，并提供所需的设计文件及资料。

4．设计实施

4.1设计组执行已批准的设计执行计划，满足设计计划控制目标要求；

4.2设计经理组织对设计基础数据和资料进行检查和验证；

4.3设计组按项目协调程序，对设计进行协调管理，并按公司有关专业条件管理规定，协调和控制各专业之间的接口关系；

4.4设计管理组按设计评审程序和计划进行设计评审，并输出和保存评审活动结果；

4.5设计管理组按设计执行计划与采购、施工和试运等进行有序衔接并处理好接口关系；

4.6初步设计文件满足主要设备、材料订货和编制施工图设计文件的需要，施工设计文件应满足设备、材料采购，非标设备制作和施工以及试运的需要；

4.7设计选用的设备、材料，在设计文件中注明其规格、型号、性能、数量等技术指标，其质量应符合合同要求和国家现行标准的有关规定；

4.8在施工前，总承包项目部组织设计交底或技术交底（培训）；

4.9设计管理组依据合同约定，承担施工和试运阶段的技术支持和服务。

5．设计控制

5.1设计控制程序

总承包项目设计控制程序详见公司设计控制程序。

5.2设计计划执行情况检查会

5.2.1总承包项目设计经理负责设计计划进度的检查工作，设计计划检查可以采用每周、每月和召开专题设计计划检查会的形式进行检查，参加设计计划检查会的人员包括：

设计经理、控制经理（进度、费用控制工程师）、项目总工、项目设计组各专业负责人，必要时邀请设计专业室主任、项目经理、设计管理中心参加。

目的是检查各设计专业计划执行情况，各专业之间的设计条件衔接和进度衔接，技术方案和人力安排等；

5.2.2会议的主要内容

1）设计经理通报上一次检查会以来的项目进展（质量、费控、进度等），有关问题的处理情况，以及项目和设计有关变更情况；

2）通报近期项目进展和设计进展；

3）各专业通报存在的有关问题，以及进展实施情况；

4）协调设计、采购、施工、试运行之间的衔接问题。

5.2.3会议的准备

1）会前各专业负责人将本专业设计计划（设计工作包进度）完成情况及存在的问题书面报告设计经理；

2）各专业负责人将设计中存在的进度、技术方案、与其他专业设计条件关系问题详细列举，提前把问题在部室内部通报；

3）设计经理做好会议准备，对主要问题心中有数，确保会议顺利进行。

5.3设计进度偏差分析

分析设计进度偏差，制定有效措施，设计进度的控制点包括下列主要内容：

（1）设计各专业间的条件关系及其进度；

（2）初步设计完成和提交时间；

（3）关键设备和材料请购文件提交时间；

（4）各设计专业组收到设备、材料供应商最终技术资料时间；

（5）进度关键线路上设计文件提交时间；

（6）施工图设计完成和提交时间；

（7）设计工作结束时间。

5.4设计情况报告

项目设计经理每周将本周完成设计情况和下周设计计划报项目经理，项目经理每周将设计进度填写在项目周报中上报项目管理中心；

5.5设计质量控制

设计质量按项目质量管理体系进行控制，制定控制措施，设计经理及各专业负责人填写规定的质量记录，向设计管理中心反馈设计质量信息，设计质量控制点包括以下内容：

1）设计人员资格管理；

2）设计输入的控制；

3）设计策划的控制；

4）设计技术方案的评审；

5）设计文件的校审与会签；

6）设计输出的控制；

7）设计确认的控制；

8）设计变更的控制；

9）设计技术支持和服务的控制。

5.6设计变更管理

1）设计管理中心按照合同变更程序进行设计变更管理；

2）设计变更对技术、质量、安全和材料数量等提出要求；

5.7设计请购

设计组按设备、材料控制程序，统计设备、材料数量，并提出请购文件，请购文件包括以下内容：

（1）请购单；

（2）设备材料规格书和数据表；

（3）设计图纸；

（4）适用的标准规范；

（5）其他有关的资料和文件。

5.8设计进度监测及趋势分析

设计经理及各专业负责人配合控制部进行设计费用进度综合检测和趋势预测，分析偏差原因，提出纠正措施。

6．设计收尾

1）设计经理及各专业负责人应根据设计计划的要求，除应按时完成全部设计文件外，还应根据合同约定准备或配合完成为关闭合同所需要的相关设计文件；

2）设计经理及各专业负责人应根据规定，编制最终施工图图纸总目录，收集、整理设计图纸、资料和有关记录，在全部设计文件完成后，组织编制项目设计文件总目录并存档；

3）设计完成后，设计经理应编制设计完工报告，在项目总结中进行设计工作总结，将项目设计的经验与教训反馈给设计管理中心、项目管理中心，并进行持续改进。

7．总承包项目设计管理配套程序

1）总承包项目设计管理程序；

2）总承包项目设计准备工作程序；

3）总承包项目设计协调管理程序；

4）总承包项目设计质量控制程序；

5）总承包项目设计进度控制程序；

6）总承包项目设计投资控制程序；

7）总承包项目设计文档管理程序；

8）总承包项目设计验收管理程序；

9）总承包项目设计审查管理程序；

10）总承包项目设计服务管理程序；

11）总承包项目设计变更管理程序；

12）总承包项目设计竣工图管理程序；

13）总承包项目设计收尾管理程序；

14）