如何做好企业培训管理.docx
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如何做好企业培训管理
第一讲教育、培训与学习的区别（上）
任何人在工作过程中，总会遇到自己无法解决的问题，因此培训就成为员工和管理者职业生涯发展的重要手段之一。
培训不仅教导员工和管理者该怎样做，还为其解释他们自己为什么不会做，所以培训是公司管理者非常重要的一种管理手段。
培训、教育、学习的关系
培训是侧重于专业性和实践性的培养训练，它尤为重视知识与实际应用的关系。
从师生占用课堂时间的比例方面去区分培训和教育，在小学、中学、大学教育中，老师占用的比例是90%以上，学生占用的时间几乎是零。
此时的教育是较长时期内（小学、中学，甚至大学）接受的教导培育。
成熟的教育重视理解，通过交流、理解力求永远记住。
学习相对前两者而言则是比较广义的概念，通过任何途径获取知识都叫做学习。
表1-1培训与教育的区别
教育（教导培育、填鸭教育）
形式
内容
重点
教学过程
演讲
知识
培训者
演示内容
评估结果
培训（重视理解、互动沟通）
内容
重点
过程
培训
技巧
培训者
学员
演示内容
教学员做
观察学员
指导提高
【表析】
教育的内容侧重于知识，而培训的内容侧重于技巧；教育活动的主角是教师（培训者），而培训讲究培训者和学员的互动，其重点角色既是培训者又是学员；从过程来说，教育的过程主要是演示，而培训除了演示之外还有教习和指导。
1.操作方法
一直以来，企业培训存在问题的根源在于没有正确地理解培训的含义及其科学的操作方法：
教育要素
教育的要素是考试、作业、老师，其中考试是衡量教育水平的一个最主要的手段。
培训要素
培训的特征是训练，它是与实际应用紧密相连的。
学习要素
学习的概念更加广泛，“活到老，学到老”，生活中无处不可以成为学习的课堂。
第二讲教育、培训与学习的区别（下）
培训的特征与方法
1.培训的定义
培训定义之一
当员工被招聘、提升、调动时，为达到新岗位对技能的要求而对员工实施的在职学习的过程。
【图解】
培训的必要性通常在两种情况下产生：
其一，新员工面试成功后，要对公司制度、企业文化、专业知识等进行了解时，需要参加培训；其二，年底绩效考核未达到岗位要求的员工，面临培训和被辞退的命运时，也需要参加培训。
培训定义之二
为保证公司未来的业务发展而对人力资源的开发和培养。
培训定义之三
为了培养公司学习的氛围,提高员工学习的能力而进行的一切活动。
2.培训的特征
培训有技能性、有针对性、形式多样性、互动性的特征。
针对性
培训的针对性是针对工作决定培训内容，培训形式多样。
互动性
所谓“互动”就是在培训的过程中，学生和老师的时间各占50%。
技能性
培训的国际趋势是从培训向教练转变，即培训之后更注重员工对知识在实际工作中的应用，把注意力逐步从课堂转移到培训后的实践工作。
3.培训的方式
培训有三种不同的方式，每种不同的方式对应不同的培训：
考试
公司组织产品知识的培训，最好的手段是考试及考试不及格的惩罚；产品知识培训的重点在于培训后的考核跟进。
4.培训的发展趋势
互动比例增加
员工参与培训活动的比例称为互动比例，某些员工不愿参与课堂互动，不是因为没有想法，而是因为没有技巧和勇气把想法讲出来。
向学习型组织转型
未来组织将会向学习型组织的方向发展。
学习型组织最大的特征是员工相互学习、相互分享的意愿得到极大提升。
如果全员都有演讲技能，那么相互分享的机会就会增加，团队学习的效率就会明显增加。
所以演讲技巧在很多公司已成为全员技巧。
学习的特征与方法
1.学习的特征
抽象性
学习是一个非常抽象的概念，但是学习确实是为人熟知的。
人有一种天生能力，就是学习的能力。
第三讲企业培训的内容和方法（上）
企业培训的内容
1.培训的时机
让员工做好岗位工作有两种方法：
其一是培训；员工不胜任某一岗位的原因可能是不愿做或者不会做，培训的主要功能就是解决员工不会做的问题，
新员工培训之后就要投入到工作中去，工作一年以后，就要进行绩效考核。
绩效考核后，员工可以分成两类：
一类是按照或超过岗位要求完成任务的员工；第二类是工作完成状况比公司岗位要求低的员工。
图2-1人力资源管理职能图
【图解】
人力资源管理的职能会随着企业规模的增加而增加。
比如摩托罗拉人力资源部经理的职位就是项目经理，因为公司规模很大，人力资源内部工作细致而复杂，分支比较多，包括培训与发展、组织发展、员工生涯发展、人力资源规划、组织与工作设计、员工招聘、绩效管理、薪金福利、员工信息系统等。
年终考核后
很多公司实行年终绩效考核制度，每年十二月底公布第二年的薪金增长比例，凡是经过绩效考核未被开除或安排培训的员工都按照公布的比例加薪。
年度绩效考核员工一般比较乐于接受，半年度或月度绩效考核员工比较抵触，因为在很短的周期内开除部分员工会造成不稳定的局面，影响到员工的工作情绪。
另外每次绩效考核之前都应该对考核效果和目的预先加以说明。
2.培训的种类
传统意义的培训
传统意义的培训是绩效考核后的培训，是对未达到岗位要求的员工进行培训，是让员工做好本职工作的一种方法。
现实中企业发展的阶段不同，培训的员工也不同，现在的企业往往都是对优秀员工进行培训。
特殊意义的培训
培训在特殊阶段有如下定义：
培训是为了保证未来公司发展对人力资源的培养，也就为了优秀员工能力的提升和职位的晋升而进行的专业训练。
公司发展不同阶段培训的重点不同，处在发展阶段的员工状况有优有劣，有的员工能够胜任岗位要求，有些员工不能胜任岗位要求。
所以发展阶段的培训是针对绩效评估后没有达到业绩要求的员工进行的培训。
但是当一个公司很成熟并进入稳定期、高产期的时候，其员工也是普遍成熟的。
比如IBM公司没有一个员工达不到岗位的要求。
员工积极地接受培训才是真正的培训，把培训与员工的发展联系起来，可以极大地调动其培训的积极性。
这样，员工才能端正学习态度，是作为学员而不是评论员去参加培训。
影响因素
影响员工绩效的因素
（一）
1.态度
概念
所谓“态度”也就是员工工作意愿如何的问题。
工作意愿即是否甘愿吃苦耐劳，是否能够承受巨大的工作压力，是否愿意长期出差等等。
原因
工作意愿产生的原因很多，比如个人兴趣、薪资福利、公司的企业文化、员工之间相互关系等等。
差别
情境领导管理学是一个里程碑式新理论，即一个员工做好工作，需要工作的意愿、工作的能力，而工作意愿产生的原因可以不予讨论，此问题的关键是员工个人的选择，不是管理者的说教能够决定的。
①国内管理者往往把精力大量投入在调动工作意愿的说教上，效果并不理想。
②而国外的管理者侧重于行为、技巧，培训如何微笑、如何握手等，把技术作为培训核心。
细节
中国培训重点是思想培训，这方面培训的难度很大，员工的思想会对工作产生巨大影响，但员工思想倾向是管理者没有能力决定的。
管理者应该关心自己权力和能力范围之内的事情，而不是一味抱怨诸如“培训费用太少”、“公司领导不重视”等问题。
很多成熟的经理注意力集中在能做好的事，比如教室的桌椅板凳的摆放是否符合培训的要求，“细微之处见精神”，这种细微工作的质量往往会影响到学员的学习兴趣和培训的质量。
第四讲企业培训的内容和方法（下）
影响员工绩效的因素
（二）
2.知识
员工做好工作的第二个要求是知识，专业知识是保证员工做好本职工作的基本条件。
正常市场环境中的企业不存在员工缺乏专业知识的问题，这是因为公司人力资源管理的职能之一就是可以避免该问题的发生，即招聘。
在招聘的过程中，知识的问题就已经得到了解决，招聘面试可以准确判断应聘者是否具备岗位需要的知识。
20世纪80年代以前，科技发展的速度比较慢，员工就业之前积累的知识已经足以胜任工作，企业没有对员工进行知识培训的职责；近年来知识更新速度非常快，比如通讯领域，从1G、2.5G到3G、4G、5G，企业就必然担负起知识方面培训员工的职责。
3.技巧
概念
技巧也就是员工工作行为方面所有的技巧，包括销售技巧、客户服务技巧、演讲技巧等都属于工作行为的技巧。
起源
培训行为在中国的教育和培训体系里历来不被重视。
西方培训行为源自机械和电力工业的发展，流水线的产生使工厂需要的工人大量增加，而且要求零部件标准化。
基于这些要求，把原来在该岗位上工作的员工聘用为培训师，使其享受经理待遇，教导新来的工人从事该流水线的工作，比如拧螺丝。
最初国际培训的来源就是教会新员工如何拧螺丝。
传授行为要领：
拧螺丝之前，抓住扳手的三分之二处，水平靠向螺母，然后向下拧九十度，再水平靠向螺母，向下拧九十度，重复六次，拧完螺丝。
意义
德国的产品质量非常可靠，原因在于所有的操作工人的行为，都是统一和标准规范的。
没有规范，就会导致工作效率降低，质量不能达到标准。
所以培训行为，就是任何职业人士都要具备规范的行为。
比如目前世界上最流行的微笑，就是看到客户以后，露出八颗牙齿的微笑。
以上影响员工工作绩效的因素是由不同的人力资源管理职能进行管理的。
人力资源的职能包括招聘职能、薪资福利职能、绩效考核、培训职能等等。
如图2-2所示：
图2-2员工做好工作的三个要求
【图解】
影响一个员工工作业绩的因素包括三个方面：
态度、知识和技巧。
人力资源管理实质上就是管理人的态度、知识和技巧，培训是达到人力资源管理最佳效果的一种方法。
图中三个圈重合的部分就是态度、知识和技巧三个方面都呈现最佳状态的区域，此时工作业绩也同样达到最佳。
（二）影响员工意愿的因素
影响员工意愿的因素，包括薪资福利、职业生涯发展等。
一个职业的人事经理看到员工工作意愿减弱，往往想到用增加员工薪金的办法调动其积极性。
薪金
工资增长对员工意愿的影响是有限的，达到一定限度如果仍不能使员工工作意愿高涨，就只能采取解雇的办法，另外招聘新的员工。
职业生涯发展
员工职业生涯发展也能影响员工的工作意愿，也就是公司发展的前景为员工带来的个人发展的机遇。
下面列举三种提升员工意愿的方法供大家参考：
①物质刺激
比如XX的上市，使员工一夜之间成为百万富翁。
但是职业生涯发展，难度非常大，员工往往不相信上级的承诺。
②追忆辉煌，描绘蓝图
职业生涯管理方面，有的企业做得非常好，其办法是尽可能让员工相信企业过去发展的历史如何辉煌，而未来若干年也能保持公司业绩的稳定，以此稳定人心，所以职业生涯就可以确认。
③看得见的民主和自由
职业生涯发展中，第三个比较简单的办法是让员工做其喜欢做的事。
可以每年年底给员工一个问卷，问卷的内容只有一个问题，即“公司职位中，你认为更适合自己的职位是什么？
”此问题包括几个方面的填写要求：
第一，员工衡量自己的能力足以胜任此项工作；第二，员工考虑公司该岗位缺人而不是代替别人；第三，该工作必须是自己确实喜欢做的工作。
这项制度为员工提供了一个体现意愿的途径。
第五讲如何让培训更成功（上）
培训体系介绍
1.培训体系的建立
培训体系的建立包括11个项目:
图3-1企业培训体系
培训组织
培训需求分析
就公司培训需求分析应该进行的步骤以及依据绩效评估的结果培训对象，对课程必要性进行分析，决定培训内容的取舍。
目前对于培训需求分析和效果评估的问题有两个不同的观点：
①一种观点认为培训一定要分析需求，不能盲目开展，可以通过采用问卷、访谈或管理测评进行培训需求分析。
②另一种观点认为：
培训不需要做需求分析和效果评估，因为不分析与分析的结果是相同的。
培训课程体系
就是公司把员工用培训的角度分成哪些阶层，每一个层次都学哪些课程，层次一旦确定就会具有相对稳定性。
年度计划
年度计划是公司决策的重点和难点，一般来讲，制定计划之前需要具备资源，然后根据资源制定计划，但是培训体系中则恰恰相反，制定计划的目的是为了申请资源，资源申请成功意味着制定新计划的开始。
独立培训服务商
①一方面指公司选择培训公司和培训师的流程问题。
比如DHR公司做培训提前四十五天发通知，提前一个月预订酒店，提前七天印刷教材，提前三天签合同等；
②另一方面指选择外部培训供应商的流程，按流程选择培训供应商能够保证培训质量的稳定可靠。
培训课程的实施
也就是要组织一门课程需要做的辅助工作，比如台湾的培训师往往提前一天来到教室给自己一个小时的时间来适应讲课环境。
而培训管理者需要做到的是事先将教室布置好，将培训需要的用具准备好。
外部培训申请
公司员工如果希望到公司以外参加培训，就应该事先向公司有关部门提出申请的流程问题。
培训费用管理
就是公司培训费用的数量、用途及培训之后签合同的问题。
内部培训师体系的建立
开课条件审核
成熟公司的培训，必定要经过培训部门的审核，目的是避免培训和公司的文化产生冲突。
培训评估体系
这些工作职能不一定在某一公司中全部具备，公司的培训体系应当与公司规模相关，其用途是使培训条理化和制度化，而不仅仅是为了存在而制定。
在中国，通过与员工面谈的办法了解其态度情况是否可行，取决于员工自身的态度。
2.培训的阶段
专业培训就是狭义的培训，其核心是改变行为，关键是互动。
改变行为包括四个步骤：
第一个阶段是无意识习惯行为，第二个阶段是有意识不习惯行为，第三个阶段是有意识习惯行为，最后一个阶段是无意识习惯行为。
改正无意识习惯行为
“改正无意识习惯行为”就是使员工有意识地关注和改正自己在工作中的不良习惯行为。
比如中国人的无意识习惯行为之一是对不认识的人保持严肃，面无表情。
而西方人的习惯行为是看到不认识的人要报以微笑。
有意识不习惯行为
“有意识不习惯行为”，也就是让员工有意识地做一些行为。
比如有意识地对客户微笑、握手，有意识地完善整个行为程序。
有意识的行为经过反复练习和实践，就会变得自然而成为习惯。
如果员工经过行为培训之后，在实际工作中并不运用所学习的知识，那么其接受的培训就不会产生良好的效果。
所以管理者应该在员工参加培训之后，有意识地推动该员工把所学行为要领在实际工作中反复演练至少五十次，并及时提醒督促其将培训学到的知识付诸行动，将不习惯的行为转化为习惯行为。
有意识习惯行为
培训部经理角色的转变是从指挥、控制、命令员工转变为培训、辅导员工。
惠普公司的专职培训师很少，所有的经理都是培训师和教练，能够及时督促员工把知识用到实际工作。
未来管理者的职能趋势是把所有经理全都培训成培训师。
当一个员工在工作中没有达到业绩，作为经理不是批评员工而是提醒员工运用所学的相关知识，帮助员工找出问题所在，只有这样，部门经理才能推动培训效果的应用。
这是很多公司成功的秘诀。
无意识习惯行为
这个很好理解，简言之就是不按意识支配，自动自发的就能做出某种行为。
企业培训的方法
1.培训成功的四种决策
管理者做好培训的前提：
高层领导的了解和支持。
高层领导对培训的重视程度决定学员对培训的重视程度。
学员如果重视培训，全身心地投入到培训中，培训就会成功；如果学员不重视，抱着试试看的态度，培训必定会失败。
【案例】
一位中国培训师为一个日本公司做培训，这家公司的总经理和若干副总经理无一缺席，这些日本经理每人旁边都坐着翻译。
即使只能听懂一少半，但是一直都坚持认真听讲。
公司员工普遍反映培训效果很好，原因在于总经理以身作则。
所以，企业培训应尽量获得总经理的了解和支持，培训管理者应让总经理了解各种培训内容、方法及必要性等。
优秀公司的员工往往能够从培训中真正学到知识，始终如一，坚持学习，原因在于优秀企业对培训自下而上地重视。
获得培训成功有四个不可缺少的决策：
员工培训证书都由总经理发放和签字，能够对员工的积极性起到极大鼓动作用。
让总经理了解培训课的情况，可以采取拍摄和张贴培训照片的办法体现高层管理者对培训的重视继而起到轰动效果，并请总经理做培训课的开场白和结束语。
总经理了解培训情况之后就会更多地支持培训，比如在公司开会的时候，有意或无意地提到公司的培训。
总经理提到培训的次数越多，到培训现场的次数越多就意味着重视程度越高。
第六讲如何让培训更成功（下）
培训成功中一个很重要的环节是中级经理的积极参与。
员工培训效果的好坏，更大程度地的取决于其顶头上司，因为顶头上司能否在工作中对其进行监督和推动是最重要和最直接的事。
中级经理积极参与，一方面指对接受培训的员工进行推动；另一方面指亲自参加了该培训，以此作为推动员工的前提。
所以作为培训管理者一定要动员中级经理参加培训。
【案例】
诺基亚培训做的很好，原因在于诺基亚的中级经理都会承担培训师的角色。
诺基亚一个部门经理在一次培训课之前，对培训师说：
“请务必告诉我的员工，在见到客户的时候一定要看着客户的眼睛说话。
”这证明该经理在平时工作中就不断培训和提醒员工，不断推动员工，把规范化的行为转化为习惯行为。
培训的课程体系、组织体系与公司的业务紧密相连。
就是培训的内容一定要与员工的工作更紧密地联系在一起，而不能脱离员工工作的实际。
【案例】
摩托罗拉培训课前，培训部经理都要亲自核查培训师的讲稿，对每一个知识点都仔细衡量，并根据员工已有知识系统确定哪些该作为重点来讲授，哪些知识可以略讲或不讲。
斟酌每一个案例是否典型，应该放在哪个知识点下作为论据。
培训部经理和培训师沟通，利于培训师的授课内容和员工的工作紧密相连，使培训课的效果更佳，这已成为很多公司目前培训的重要导向。
培训管理者的个人魅力。
培训部门在公司中属于消费部门，对培训资金的争取很大程度上要借助于培训管理者的个人魅力，个人魅力就是和其他各级经理维持良好合作关系，保持亲和力和感召力的能力。
培训需求分析的方法之一叫做“工作观察法”。
也就是培训经理和一线员工在一起，观察其培训是否运用到工作中的情况，并及时予以指导。
这是培训未来发展的方向之一。
2.做好培训的七个条件
做好培训需要做好如下七件事：
调动员工学习的意愿、营造良好的培训环境、学习绩效评估、角色演练、解决现实问题（充分利用现实案例）、建立非正式环境、应用不同方法。
调动员工学习意愿
调动员工学习的意愿就是改变员工的意愿，其手段包括：
薪资福利、职业生涯规划和企业文化。
营造良好培训环境
建立轻松、舒适、优越的培训环境，是员工愿意培训的条件之一。
很多公司都宁愿提高成本在高级酒店里进行培训，因为培训本身非常重要，比如两天培训用三万元，但是如果为了节省三千元的会议室场地费，那么培训效果就会随培训场所档次的降低而降低百分之三十，等于浪费了公司一万元，也就等于更大的浪费。
此外教室内部格局、礼品摆放、温度都是营造良好培训环境需要考虑的问题。
学习绩效评估
学习绩效评估，就是把绩效评估和培训、把职业生涯与培训联系起来推动员工学习，调动其意愿。
培训效果的好坏，不在于培训师，而在于员工的投入程度。
角色演练
角色演练指在行为培训中请学员反复演练所学的各种行为技巧。
在诺基亚的培训评估表上，有一个项目就是考查员工在培训课上是否参与了演练活动，并以此来定性该员工的培训收获。
解决现实问题
培训课所学知识用来解决实际问题的，任何知识只有用于指导工作才能体现其价值。
所以员工培训完成后要对该员工进行培训观察。
培训的目的是为了解决现实问题，在培训过程中应列举员工工作中的实例，讲员工工作中的话，这样才能使员工接受起来更加容易。
所以作为培训经理要收集足够多的案例并将其利用到培训中去。
培训经理不是为了考核培训师而检核教案，而是为了帮助培训师。
建立非正式环境
培训的非正式环境，是与正式环境相对而言的。
非正式环境是指讲究桌椅板凳的摆放、茶点设置、注意出席情况等。
应用不同方法
培训可以应用不同的方法，培训师可以利用的方法有：
演讲、演示、提问、小组讨论、游戏、角色演练、案例分析等。
在培训过程中，培训管理者不是做培训，而是对培训进行引导和甄选，在此过程中，一个值得注意的问题就是培训的方法要求多样化。
座谈法
座谈法是公司通过与员工直属经理座谈决定该员工的不足之处进而确定培训需求的办法。
访谈法
访谈法即培训经理通过与学员逐个访谈来判断其不足之处的培训需求。
管理素质测评法
管理素质测评法，是国外人力资源管理发展的方向。
管理素质测评法指专门对行为进行测试的方法，是一种利用心理学原理解释某种行为现象的方法。
通过测评问卷得出各种能力状况：
技巧、实践管理、团队合作、沟通水平、行为标准化程度等。
【案例】
管理测评软件在国外已经得到应用，比如测试员工能否在压力下工作，规定接受测试的员工在十分钟之内算出一百道难度较大的算术题，十分钟后交上试卷，再发同样的一百道题，因为打乱顺序所以无法回忆答案，只得重新算一遍。
如此反复多次，如果一名员工第一次得分98，第二次也是98，直到第六次依然是98，说明该员工抗压力强；如果一名员工第一次得分98，第二次得分80，第六次得分70，说明该员工抗压能力较弱，工作效率低。
工作观察法
工作观察法就是经理通过与员工一起工作一段时间来观察其不足之处，一起工作时间越长就越能准确发现问题。
工作观察法的时间应以月为单位。
第九讲高级经理的培训课程
概述
培训课程体系指将员工所培训的课程制定成完整的体系和计划，然后依层次按部就班地接受培训。
培训课程体系决定了培训角度的员工层级，也决定了每一类学员上课的内容。
从培训角度对公司人员进行层级分类之后，所有的员工都可对号入座，这有利于员工的培训和发展。
一般把培训课程分为以下几类：
高级经理、经理、主管、员工。
任何公司都有一个特殊职能部门即市场销售。
市场销售的特殊性在于培训对销售业绩的影响非常大，市场和销售的培训往往单独分离出来，很多公司的惟一全职培训员就是销售培训员。
【案例】
摩托罗拉、西门子、诺基亚等大企业的培训部称为“学院”，包括院长及其下设的五名经理；经理之下有员工若干。
比如市场销售培训经理负责市场和销售的培训、领导力的培训、新员工的培训、中级经理的培训、项目管理培训等。
⑤确定完成时间
员工级培训课程
1.入职培训
企业的全员能力发展项目包括：
新员工入职培训、客户服务意识、高效沟通技巧、演讲技巧、时间管理技巧、基本商务礼仪、高效团队的建设。
员工的入职培训很重要，入职培训是全员培训的项目之一，原则上要求员工上班第一天就接受入职培训。
但是目前入职培训受到的重视程度越来越小，有的员工没有来得及入职培训就离职了，传统管理学认为，可能的原因有两个：
第一，员工离职的频率很高，要凑够入职培训需要的学员数量至少要半年时间。
第二，公司规模较小，招聘员工数量很少，不能达到做入职培训的规模。
事实上员工入职培训不一定要求员工数量达到某一标准，即使只有一个员工，也是值得做的。
新员工数量多与少的入职培训区别只在于内容的多与少，而不在于做与不做。
入职培训的好处在于：
在员工深入了解公司之前对其进行思想和观念的引导。
客户服务技巧培训
目前企业培训排名首位的项目是客户服务技巧培训，它已经从客户服务部门扩展到销售部，进而普及到所有员工。
因为任何人的工作都是为别人服务：
为最终用户服务或者为最终用户服务的人服务，即使经理也是为员工顺利开展工作提供服务的，经理的含义正在从权力支配者转向制度保障者，所以客户服务技巧是全员要做的事。
沟通技巧又叫做演讲技巧，是一般员工需要掌握的基本技能。
时间管理技能培训
时间管理的技能，就是把重要的事情放在前面来做，时间管理有两
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