人力资源开发的案例.docx
《人力资源开发的案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源开发的案例.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源开发的案例
人力资源开发的案例
【篇一：
人力资源开发的案例】
宝钢net-5m模式培育新员工宝钢分公司通过由入司培训模块、岗位认知培养模块、工作文化培养模块、军事训练培养模块、项目引导培养模块这五个模块组成的“net-5m新员工培养通用模型”有力地培养了大批新员工，使他们从大学生快速成长为职业人。
一、新员工的成长规律经过系统的分析与研究，我们发现新员工进入企业后一般会经历以下四个发展阶憧憬向往期。
新员工刚进入企业时，满怀激情，希望能有展示自己才华的舞台，尽快得到企业的认可。
但是，除了在应聘时获得的简单信息外，新员工对企业的实际运作情况几乎一无所知。
此刻，他们最想知道的是公司的生产与经营状况、规章制度、工作流程、公司对员工的要求、企业文化以及未来发展前景等基本情况，以便通过深入了解并对照自身素质作出比较清晰的定位。
角色模糊期。
新员工在参加了公司组织的集中培训并工作一段时间后，对企业有了一定程度的了解，但由于对自己的岗位职责没有清晰认识，因此对即将从事的工作和未来的职业发展方向感觉迷茫，希望对工作环境和岗位要求有清晰的了解和认识。
同时，从这一时期开始，随着对企业了解的不断加深，原有的完美预期与现实之间产生了一定的差异，思想容易出现一些波动。
发展认同期。
随着对企业的深入接触和熟悉，员工对“新家”有了归属感和认同感。
同时，在逐步建立清晰、理性的企业概念和岗位概念时，他们也不断寻找工作与个人兴趣的结合点，这也是新员工真正融入企业，成为企业“内部人”的过程。
在这一时期，新员工渴望得到肯定和鼓励，获得工作的成就感；同时，企业也要求他们在工作中，能够建立起良好的人际关系和工作关系。
因此，这一时期，他们在逐步认同企业的同时，也获得了企业的认可。
踌躇满志期。
新员工在接受了公司提供的系统培训后，经过师傅的指导和同事的帮助，已经较好地适应了工作环境，发展了一定的人际关系，自身的综合素质和自信心也得到了明显的提高，渴望有机会承担重任，以展示才华、体现价值。
二、net-5m的五大培养模块结合新员工的特点和成长规律，宝钢分公司提出了适用于新员工培养的二十四字方针：
“系统思考、尊重规律、因势利导、循序渐进、共同责任、注重实效”，并提炼出“net-5m新员工培养通用模型”。
入司培训模块（m1模块）。
让新员工快速熟悉公司基本情况，尽快调整心态、规范行为，初步树立与宝钢价值观相一致的价值取向，约为二周时间。
主要由集团公司、股份公司与宝钢分公司人力资源部联合实施，一般采取集中封闭培训的方式，对新员工开展公司概况、企业文化、生产工艺流程、规章制度、工作方法、行为礼仪等内容的培训，同时穿插简短而又隆重的新员工欢迎大会、精英面对面交流、职业心态适应讲座等活动。
这不仅让员工对公司有一个比较全面的了解，而且在较短时间内，为新员工营造一种归属感，帮助他们树立正确的价值取向。
这些内容的考核方式主要为集中测试与部门小结。
岗位认知培养模块（m2模块）。
帮助新员工尽快了解岗位要求，知晓工作内容，熟悉相关制度、工作业务流程等，约为二个月时间。
主要由各部门组织实施，采取岗位培训与师带徒相结合的培养方式，培训内容则包括部门职责、岗位说明书、管理文件、三大规程、相关工艺流程或设备情况以及历史资料（如科研项目、故障记录、专题报告等）等方面。
通过这一模块的培养，使新员工清晰知晓即将从事的岗位对自身知识和技能的要求，进而明确自己的努力方向。
内容的考核方式为部门测试和撰写小结。
工作文化培养模块（m3模块）。
让新员工深入体会和全面了解公司的管理文化，掌握公司推行的工作方法以及一些必要的工作技能，大致为半年时间。
采取集中封闭培训、岗位轮换培训、业余自学、师傅带教以及绩效辅导等培养方式。
集中封闭培训主要由公司人力资源部组织实施，内容包括六西格玛精益运营思想与方法、综合体系标准、专项工具以及深入系统的工艺、设备与产品知识等。
岗位轮换培训则由各部门组织实施，既包括工艺人员与设备人员之间的交叉学习，又包括上下道工序间的穿插流动培训。
通过这一模块的培养，在帮助员工全面融入公司文化和管理要求、提升自身岗位适应能力的同时，拓展相关技能和素质，为以后的长足发展奠定坚实的基础。
此外，强制性翻班是这一阶段的一项重要举措。
这也是钢铁制造业的行业特点，从事钢铁制造技术工作需要积累丰富的感性经验，才能在此基础上进行创新。
这项举措不仅让新员工更细致地了解现场工作内容、锻炼自身毅力和耐力，而且培养他们的同情心，进而加速人际关系的改善。
军事训练培养模块（m4模块）。
提升新员工的执行力，培养他们的团队协作能力以及吃苦耐劳的作风，持续2周时间。
以集中封闭、正规化军事化训练和精心设计、形式多样的拓展训练作为培训方式。
军训内容主要包括队列、步伐、军纪以及军事会操等，以培养新员工不折不扣的执行能力和吃苦耐劳的顽强作风。
户外拓展训练内容则包含了信任背摔、团队桥、高空抓单、电网等，通过寓教于乐、张弛交替的户外活动，来培养新员工敢于挑战自我、积极参与团队协作的意识和素养。
项目引导培养模块（m5模块）。
培养新员工解决实际问题的能力以及快速提升其综合素质，大约为一年半的时间。
由各部门组织实施，培训方式为“项目育人”，即以让新员工单独负责或作为主要成员参与一个科研、改善或质量攻关项目，让新员工在实战中深入了解工作内容及相关要求，熟练运用所学知识、方法和技能，全面熟悉工作流程，增强团队协作意识，在适度压力下体验自我成长的快乐。
多方式宣传与培训，确保全员知晓。
公司先后组织了各级组织人事员、兼职人事员等参加培训，确保他们知晓职责和要求；同时下发由公司领导签发的公司级管理文件，广而告之，并通过制度的形式予以保障该项工作的顺利实施；公司还专门印发宣传资料发送到新员工手中。
同时，在新员工集中培训期间，专门安排2个课时讲解“net-5m新员工通用培养模型”，从而让每一位新员工知晓培养模型、培训内容和考核要求。
另外，为了加强宣传和引导，公司编制了《宝钢分公司新进员工成长手册》，将公司对新员工的培养举措、考核要求等予以宣传，提升新员工自我发展的意识。
加强过程跟踪，保持高效沟通。
为确保该模式得以有效贯彻，及时收集一线的反应情况，由人力资源部专门指派了一位专职人员负责模式的推广，并主要开展过程跟踪，为基层单位实施提供技术支撑。
同时，通过定期的座谈会、培养实施情况的抽查、新员工职业谈话记录情况的跟踪等，确保新员工培养工作的顺利开展和有效实施。
net-5m的实施效果经过net-5m系统培养的新员工不仅清晰地知道了公司的基本情况、部门的工作流程、自己的工作职责，树立了与公司司完全一致的价值观，而且已经在“学中干、干中学”的过程中提升了自身综合实力，掌握了专业技能、六西格玛工具与方法、体系管理知识、职业生涯规划方法，并培养了较强的外语能力以及良好的团队合作、吃苦耐劳的意识和精神。
这些素质将促使他们在未来的工作中创造出不可估量的效益。
项目实施三年多以来，新进公司的员工100%通过二年期培养期考核，不仅全部顺利上岗，而且大多数已经成为所在单元的骨干，担当了解决现场问题、项目攻关、科研管理等方面的重任，并已产生了一批专利、技术秘密和较为可观的经济效益，个别主动性强、悟性较好的新员工已经成为了所在部门的骨干力量。
成长速度快，创新成果多。
有不少新进员工，在进厂1年的时间内独立承担科研项目，并取得斐然业绩，2007年公司合理化建议综合积分前100名中，公司2003后进厂的员工占20%.从个例上来说，新员工的创新成果比比皆是。
如2003年进公司的本科生李文武经过培养后，已经申请了3项专利，总结技术秘密8项，提出合理化建议47项，累计产生效益222.6万元。
又如2004年进公司的研究生张贺咏经过培养后，总结技术秘密2项，并通过项目攻关，打破了热轧卷取温度控制精度的“世界纪录”，被誉为“勇超世界一流”的花木兰。
缩短了培养周期，降低了人才培养成本。
该模式的推行，将公司原有的新员工培养时间从三年压缩为二年，大大缩短了培养周期，不仅降低了人才培养成本，而且使新员工提前为公司创造效益。
按缩短一年的培养周期来测算，2005年公司因此产生直接经济效益1.135亿，2006年直接经济效益1.088培养新员工工作的科学性、系统性和逻辑性。
培养模式很好地结合了新员工的成长特点和职业生涯设计原理，为新员工结合自身实际成功地实现身份的转换提供了很好的指导和帮助。
该模型为钢铁制造行业的新员工培养提供了较好的模式，对钢铁业同行实施新员工培养具有良好的指导作用和推广价值。
目前，该模式已经在宝钢集团、宝钢股份范围内其他分公司得以推广并借鉴。
可口可乐：
培养人才是主业,生产饮料是副业风行全球110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋。
其产品包括世界最畅销五大名牌中的4个（可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧）。
产品透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%。
而重视员工培训，正是这家传统饮料公司之所以能够常盛不衰的一个重要原因。
可口可乐人事部claudia说：
“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。
”给员工足够的培训机会培训人才已成为可口可乐经营理念的一部分。
在中国各地都有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。
可口可乐中国有限公司对外事务副总监李小筠说：
“因为每一天，我们的业务都在不断地发展，我们的人员本身都应该不断地学习、自我提高，才能应付市场变化的挑战。
”在可口可乐，重要的一点是让员工觉得自己有机会学到很多东西，有很多培训发展机会。
一般来说，员工总是期望和考虑公司给自己提供更多机会，但有时机会并非外人给予，是靠自己设计和创造的。
因此，个人首先应确定一个清楚的目标和计划，然后一步步走下去，这才会得到更好的发展。
培训的动机从哪里来？
可口可乐公司有一个哲学：
看市场时是看有没有什么工作还没有做好，有什么机会还没有利用到，就这样一个思想令整个培训系统不断在前进。
换言之，市场上需要培训什么就培训什么。
一般来说，大公司都有培训和提升规划，会根据业务发展的需要，制定“能力的计划”，进行能力的培训，如课堂培训、在岗培训、上级指导、岗位轮转，以及出国进修等。
那么，如何才能一步步地迈向更高的台阶呢？
可口可乐中国饮料有限公司hrdirector熊先生说，主要看一个人的表现如何，还有他的潜力。
有时表现和潜力并不完全是一回事。
有的人虽然表现很好，可没有多少发展的潜力，这也是不行的。
除了表现和潜力外，个人自我确定的发展目标也很重要。
培训实行分级制在可口可乐公司，培训也分为高、中、低三级。
高层员工的培训主要是以总部培训发展组提供的培训项目为主，如每年挑选一些高级经理去清华大学接受外国教授一个月的培训。
对中层员工的培训则主要侧重于他们掌握新的管理知识、新的技能，优秀者去厦门大学培训一个月。
至于一般员工则侧重于本职岗位的专业技能培训，在培训中主要抓住潜力好、能力强的员工进行重点培训，这些培训主要是多提供给他们一些新领域的知识与技能，以达到升职后工作岗位的需求。
而企业中层的重点员工与基层的重点员工，一般来说是企业培训的重点，公司会集中资源对他们进行强化培训。
在业务技能的培训上，可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。
如对于新的业务员，由老的业务骨干（业务主任、经理）在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层管理部门（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。
天津可口可乐公司人力资源总监徐永革说，建于2000年的天津可口可乐“教育训练中心”，是可口可乐公司进行上述培训的主要训练基地。
分享系统培训经验关于系统培训，现在可口可乐在中国大概有10000多名员工（包括全国的22瓶厂），也有很多的相关行业的人员。
可口可乐中国有限公司对外事务副总监李小筠说：
我们在天津有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。
另外，可口可乐跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，是专门培训高层管理人员的，比如厂长和部门经理。
很多外国信息、管理观念，及可口可乐个案拿出来让大家研究。
通过整个系统经验的分享，可以学到怎样在不同市场情况下最有效地应付处理事件。
可口可乐系统本身是全球性的，可口可乐也派送员工到美国总部，跟其他同事学习交流；到香港可口可乐中国地区办事处总部培训；还有菲律宾、东南亚、澳大利亚、泰国，都有不同的销售人员、市场人员、人力资源人员、公关人员，有很多交流机会，整个系统经验分享是十分重要的。
企业理念的培训任何一个企业都少不了企业理念的培训，可口可乐也不例外。
理念灌输是可口可乐系统培训工作的基本内容。
如三a、三p的营销理念、充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都已潜移默化于员工的行为之中。
可口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起”的教诲更是成为大家的信条与行为指南。
天津可口可乐公司人力资源总监徐永革说：
我们主要通过创造和谐愉快的工作环境来培养员工的团队精神。
和谐的员工关系，能够激励员工工作热情，减轻员工工作压力，有利于员工之间的沟通，也是培养员工团队意识、平等合作精神的重要手段。
除此，我们还经常和员工组织一些团体活动，比如我们公司组织的足球队，这里就不分上下级和部门，大家在比赛中团结一心，充分地熔铸了团队精神。
可口可乐也许是全球最重视文化建设并且文化建设最成功的企业之一，其文化不但已成为美国文化的象征，甚至有成为全球文化象征的趋势。
这正是可口可乐目前努力希望达到的目标之一。
摩托罗拉培训制度一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。
“摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的“移动之声”创造了10亿美元的年利润。
1993近10万员工的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%.通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。
全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年营业收入均在57美元左右，仅次于英特尔及日本的nec公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？
一、推陈出新“竞争优势”1、不断推出让顾客惊讶的新商品。
2、新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
3、顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做起？
公司的领导人担心到本世纪末下世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产品质量标准也有可能从一种目前变为既定标准，他们相信，在未来十年的商战中，最重要的是武器是应变的能力、适应能力和创新能力。
以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的雇员终身学习宣传运动。
71岁的前公司董事长、目前任公司董事会的执委会领导人罗伯特。
w.盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。
该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。
这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富的发展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术市场。
对雇员的培训需要投入大量的财力和物力。
摩托罗拉公司已向所有雇员提供了每年至少40小时培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。
公司希望在大约2000年时，将这一培训时间增加4倍。
美国训练与发展协会（astd）首席经济学家安东尼。
卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。
”这一做法也许一年要花费6亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。
摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代雇员。
摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。
199312月摩托罗拉总裁m.c.费希转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以铁腕著称的加里。
l.图克提任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。
他说，“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。
谁说这就不会成为一个竞争武器呢？
”公司敢于对培训作出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。
公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技术人员。
公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。
但是，公司在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特。
盖尔温下令将工资额的1.5%用于培训。
这一比例后来上升到4%.公司还成立了培训中心－摩托罗拉大学，而且对聘用雇员和要求也更严格了。
现在公司要求所有的新雇员均需具备7年级数学水平，对从事技术工作的人员则要求更高。
三、摩托罗拉大学和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设在从东京到檀香共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。
学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。
摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。
移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点，当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈斯太尔公司的股份。
奈格斯太尔公司董事长摩根。
e.奥布赖恩说，“那真是艰苦奋斗的18个月，”摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻发布，他们在所有问题细节上都严格格守程序，奥布赖恩说，这是一种官僚主义的程序，特别有效率。
“建立一个和谐、统一的机制，对于一个海外收入占年度总收入二分之一以上，并正在增加海外生产的公司来说是至关重要的。
摩托罗拉大学校长威廉姆。
a.威根豪恩说：
”我们是统一行动的队伍。
“例如，摩托罗拉大学协助公司保证在全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会。
摩托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公司之一。
当然，有些雇员抵制这种重返学校的培训计划，为此，培训官员曾以解雇相威胁使某些雇员接受培训。
但大多数的鼓励措施是正面的。
例如，掌握一门新技术可以使雇员有资格得到晋升；为使培训课程具有趣味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司实践；教师采用生动的有给有取的教学方式；落后生还可以得到教师的单独辅导。
但是，如果有些雇员应达不到应用的要求，他们就可以被降级。
实际上课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的”现场操作“或实习。
例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新雇员在老雇员的指导下的学徒期间可拿到工资，美国培训与教育协会（astd）的卡内维尔说，在每年40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。
许多公司也做了不少培训工作（见下表），但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。
例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。
公司在培训不仅仅是为教育而教育，学生们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。
培训比例企业名训费占工资总额比例（1993）通用电气4.6%美国robotics4.2%摩托罗拉4.0%w.h.brady3.0%德州仪器3.0%联邦信号1.5%美国工业平均值1.0%最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德。
k.康诺弗说：
”就教育与公司经营战略之间关系的紧密程序而言，摩托罗拉公司做得比我所知道的任何其它公司都好。
“这里有一个好例子，两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司在软件方面干得更好。
摩托罗拉大学组织了3天的研讨会，会上30位副总裁订出了攻关计划。
研讨会还指导这些副总裁如何组织项目，并传授酝酿变化的技巧。
经过学习之后，这些领导人决定，软件工程师可以更多地在家工作，在办公室时也不必要穿得过于正式。
软件工程师开始能参加宴会并得到各种其它奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。
此外，公司更加努力地为软件申请专利。
得意的经理们不愿讨论这项工作的结果，又透露说，公司每年申请的专利数量增加了20%.四、培训的力量课堂教程可以跨越不同文化而传递同一信息。
例如在亚洲，美国课堂教材在有关运动的比喻为家庭故事所替代。
但在有些方面则要求一致性。
例如“empowerment（授权）”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键，但在许多语言中，如日文、中文、德文等，都没有准确的对应词。
因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。
摩托罗拉公司培训并不局限于自身，它很早就知道如果外部供应的零部件质量很差，那么公司产品的质量标准就难以达到。
然而，某些供应商却假装知道该如何运用质量保证方法，承诺他们根本无法达到的特殊要求。
位于得克萨斯州奥斯汀的芯片厂，负责工艺流程的经理克里斯托弗。
马格尼拉说，对此，“我们通常的做法是中止相互怨恨”，采用补救办法。
马格尼拉为供应商组织一个班，培训有关统计工艺流程控制的知识。
对公司以外人员的培训还可以使公司获得其它的收益，在日本公司则正在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的powepc微信息处理器。
公司的教育培训也不是为了出口。
原来在新加坡开设的一门质量方法论教程目前正在美国讲授。
对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来说，看一下在奥斯汀新建的mos－11芯片工厂是很必要的。
该工厂制造某种世界上最精密的芯片，其电路线仅有1/2微米，相当于人的1根头发的1/200.先进的芯片工厂一般需要3－4年才能开工，而摩托罗拉公司仅用了18个月就开工了。
上述成功的秘密在于“外遣工作队”。
120人被派往世界各地实习，以成为即将安装在这座工厂的有关设备专家。
斯蒂文。
亨德森技师就将他到摩托罗拉公司后的头13个月时间花在路上。
他说：
在办公室的许多人甚至不知道我是谁，“他的大部发时间花在摩托罗拉公司在菲尼克斯城的一家工厂和在加利福尼亚洲圣何塞的一家晶片设备供应厂中。
这家供应商是硅谷集团公司，摩托罗拉公司的工作人员帮助这家公司做了一个生产设备模型。
为了取得实际操作效果，他们使用成千上万个每个价值100－150美元的晶片，而且用完就扔掉了。
这样做虽然成本昂贵，但却使操作人员和技术人员了解这种设备，找出设备问题所在，并为奥斯汀工厂写出了培训报告。
因为有了上述的准备，mos－11工厂在生产第三批商品时，就创造了公司生产完好晶片的纪录（它没有公布数字）。
由于有了这种新的生产能力，摩托罗拉公司已成为超高速静态随机存储器迅速扩大的市场中的主要供用者。
这种存储器主要用于微机和其它产品。
培训对于摩托罗拉公司加工部门中的工作队方式也是个必要条件。
在爱尔兰的斯沃兹，位于都柏林城外，有一个无线寻呼机和收发两用无线设备生产厂，其工作队中80%的雇员接受过培训，取得在这种工作队中工作的资格，要接受7天的培训。
最近，在
升级会员 