线上线下的品牌设计.docx

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线上线下的品牌设计

线上线下的品牌设计

——以苏宁易购为例

小组成员：

唐俊烈

李艺娜

柯秋红

目录

目录1

一、概念2

（一）线上销售2

（二）线下销售2

二、苏宁易购简介2

三、苏宁营销策略3

（一）苏宁线上线下营销协同策略3

四、线上线下的矛盾6

五、线上线下的融合7

一、概念

（一）线上销售

 定义 

线上销售模式是指利用电子商务是在全球各地广泛的商业贸易活动中，在因特网开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营销售模式。

（二）线下销售

定义 

与线上销售相对的企业传统经营模式，即通过实际见面的方式达成销售目的，包括实体店经营、上门拜访等。

二、苏宁易购简介

苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。

2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。

未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。

从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。

2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。

2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。

2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。

2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。

三、苏宁营销策略

（一）苏宁线上线下营销协同策略

1．产品协同策略

苏宁易购上线之初，公司高层关于实体店与在线商店是否售卖相同的产品品类就进行过激烈的讨论，也产生了一定的内部分歧:

一部分人认为应该采取品类差异化策略以有效区隔渠道，避免渠道之间的相互竞争;另一部分人则认为应该采取品类同质化策略，以便于充分发挥苏宁在多年经营过程中积累的产品及品牌优势关于差异化还是同质化的讨论贯穿了营销协同策略实施的全过程.

在线上商城试水时期，苏宁率先引入了传统家电领域的品牌商品，主要考虑到苏宁作为我国最大的家电连锁零售企业，已经在空调冰箱洗衣机电视3C数码小家电通讯等十多个电器品类方面积累了良好的产品优势与品牌优势虽然一些LAOX门店和2万平米以上的超级旗舰店开始尝试将商品品类由电器扩展到其它领域，如图书体育用品生活用品等等，但这并未得到大面积推广，苏宁在这些领域的优势并不明显，大家对于苏宁的定位仍然是家电连锁零售企业初期采取的策略主要考虑如何充分利用苏宁的品牌效应，利用线下积累的良好口碑争取线上消费者的青睐但是鉴于网上消费群体需求的多样性以及网购市场渐趋繁荣，苏宁易购在后来发展过程中不断扩充自己的产品品类，先后上线了图书频道商旅频道酒类频道金融产品频道百货频道彩票频道等，经营的商品涵盖了电器家居美妆个护母婴用品百货图书以及一些虚拟产品等17个大商品品类，全品类综合服务平台逐步成型.

苏宁实体店已经与苹果摩托罗拉三星飞利浦LG诺基亚海尔联想宏碁等诸多国内外知名品牌建立了良好的合作关系，并且还不断推出自有品牌产品，如生活电器品牌松桥智能家居品牌私享家等等尽管线上线下商品品牌差异化可以有效区隔渠道以避免可能的冲突，但是为了充分利用集团在采购与物流配送领域的优势，苏宁果断选择了与原有供应商在线上渠道扩大合作，并没有因为渠道的增加而刻意扩大供应商数量同时，苏宁易购也成为其推广自有品牌品的重要领域，并且积极谋划在网上销售自有品牌服装。

苏宁实体店对于店铺的商品出样数量都有一定的标准，普通门店的商品出样数量一般在1万件左右，大型旗舰店的商品出样数量能够达到4－5万件，采用超大型shoppingmall门店模式的Expo超级旗舰店在10万件以上，尽可能为消费者提供更多的产品选择机会而网上店铺货架资源的廉价性使得苏宁易购的产品展示数量远远高于苏宁实体店，仅以笔记本电脑为例，普通门店的笔记本出样数量一般控制在30台左右，大型旗舰店的出样数量维持在100台左右，远远低于苏宁易购1000多台的展示数量尽管在商品展示数量上苏宁高层达成了一致意见，但是关于商品展示型号的同质化与差异化又成为重要分歧经过内部讨论，最终决定将线上线下相同商品重叠率控制在较低的水平但是苏宁对于特定的产品特别是一些热销产品并不具备独家代理权，这导致很大一部分客户流入京东天猫等网络竞争对手以及国美等实体店竞争对手，因此苏宁在此后的经营过程中一再提升热销商品的重叠率，并且根据最新的云商模式改革思路，苏宁在未来的发展中将在两种渠道中实现商品的共享，苏宁实体店所售产品在苏宁易购均可买到。

苏宁实体店一直以高质量商品广受消费者青睐，苏宁易购成立之初秉承了实体店的宗旨，坚持线上线下同等质量，坚决避免产品质量不一致导致某一渠道的商店形象受损从而对集团整体的品牌形象造成损害。

2．价格协同策略

苏宁易购上线之初，高层管理人员就是否坚持线上线下同种商品价格一致的问题也进行了内部讨论:

价格一致不利于推广线上业务，价格不一致又容易导致渠道冲突关键点仍然聚焦在发挥协同优势与实现渠道区隔的冲突为了吸引网上消费者群体并有效应对其他网络竞争对手，苏宁易购采取了线上渠道低价策略，所售商品的价格与实体店的同种商品相较而言要低，具体来说，大家电一般低3－5个百分点，小家电则控制在1－3个百分点，价格差距得到明显的控制尽管苏宁宣称推出线上线下同价以应对京东的挑战，但是调查结果并不尽如人意，线上线下同价确实存在，但并不是所有的产品都是线上线下同价，而且声称的卖场专门比价台也并不存在，当消费者对于不同价的商品提出质疑时，促销员并不会像声明的那样现场调价，而是需要经过层层审批等一套繁琐的程序同时，在调研中，苏宁高层管理人员也认为，由于苏宁易购还处于培育阶段，在一定时期，价格方面会给予一定扶持由此可见，线上价格低于线下长期内并不会发生实质改变苏宁实体店的成功在很大程度上得益于其采取的优于竞争对手的低价策略，与其他电子商务企业相比较而言，苏宁易购也拥有明显的比较优势课题组在2012年11月初对苏宁易购京东商城亚马逊三家电子商务网站进行了抽样调查，抽样结果显示:

大家电比较中，以洗衣机与电视机作为调查对象，在13款相同的洗衣机中，苏宁易购30．77%价格最低61．54%处于居中位置7．69%三者一致;在21款相同的电视机中，苏宁易购19．05%价格最低38．10%处于居中位置19．05%最高23．80%三者一致小家电比较中，以吸尘器豆浆机与电磁炉作为调查对象，在28款相同的吸尘器中，苏宁易购3．57%价格最低3.57%处于居中位置21．43%最高71．43%三者一致;在11款相同的豆浆机中，苏宁易购36．36%价格最低9．10%处于居中位置36．36%最高18．18%三者一致;在29款相同的电磁炉中，苏宁易购27．59%价格最低20．69%处于居中位置13．79%最高37．94%三者一致由此不难发现，苏宁易购大家电相对于京东商城和亚马逊而言，具有明显的价格优势，而小家电与它们相比稍占优势，但优势不明显就家电类商品整体而言，与京东商城和亚马逊相比，苏宁易购21%的家电产品价格最低，24%居中，18%最高，37%三者一致由此可知，苏宁一方面确保线上线下两种渠道与直接竞争对手在价格领域的竞争优势，另一方面也尽可能将价格差距控制在合理的区间范围内，特别是根据云商模式改革思路，线下商品价格将会逐渐下降，渐渐向线上看齐.

3．促销协同策略

促销策略作为一种吸引消费者的短期策略，并不能作为整合渠道的手段但是促销的产品品类促销时间促销力度实施不当可能会导致消费者在渠道间进行无序的转移，而且过度的促销往往会对品牌形象产生一定的负面影响苏宁高层在促销协同策略制定上主要考虑如何通过促销策略的合理安排实现不同渠道的各自发展，同时避免恶性的销售掠夺以及品牌权益的受损。

苏宁实体店的促销策略顾客导向性较强，促销目标更具针对性，因而促销时间与促销期限往往比较固定，如前文提到的五一十一等传统节假日等等，通常不会有大的变动而苏宁易购的促销策略竞争导向性较强，促销时间与期限往往随着竞争对手的变化而随时更改，呈现出波动性的特征。

为了更好地吸引网上消费者的关注，培育网上商城竞争力，苏宁易购的促销频率明显高于实体门店除了传统节假日，苏宁易购每天都会选取几款商品参与热门团购或者最新抢购等促销活动，并且还有其他一些诸如会员积分等促销活动，可以说，苏宁易购的促销活动天天都有，这不仅迎合了网络消费者随时购物的新兴消费理念，而且也有效应对了竞争对手的竞争。

考虑到不同渠道之间的互补性，苏宁在同一地域的不同店铺以及线上与线下渠道开展促销活动时，通常会选取不同的商品作为促销对象即便是在五一十一等消费者购物比较集中的时段，苏宁也仅仅是对非常畅销的商品开展多重渠道的促销活动，并且还将严格控制促销商品的重叠率这不仅避免了渠道之间的左右互搏对于促销活动有效性的弱化效应，而且为更多的商品提供了促销机会，大大提高了商品的销售量，促销效率获得大幅度提升。

苏宁易购的产品成本远远低于苏宁实体店，但是为了避免线上线下价格体系的紊乱，苏宁易购的产品价格与苏宁实体店一直控制在相对合理的区间范围内苏宁易购的促销成本也远低于苏宁实体店，除了促销的商品折让损失均由供应商承担之外，苏宁实体店的促销成本包含了大量额外的雇佣临时工费用广告宣传费用等等，相似的促销活动，二者的成本差距竟能达到从几千元到十几万元不等为了充分调动网络零售群体对于苏宁易购给予更高的关注，帮助苏宁易购在激烈竞争的网络零售环境中占得一席之地，苏宁易购的产品促销力度一般高于线下渠道，使线上渠道的成本优势得到进一步凸显，苏宁易购也得到更多的消费者认同。

与苏宁实体店不同，信息技术催生的苏宁易购拥有更多的促销方式苏宁实体店与苏宁易购采取了各自领域内占据优势的促销方式，苏宁实体店的促销方式主要包括优惠券/卡现金折让产品示范赠品等传统促销手段，苏宁易购的促销方式则囊括了团购抢购特色商品推荐特价热卖返券/送积分等更具互联网特色的促销手段。

四、线上线下的矛盾

线上渠道与线下渠道的矛盾主要体现在两个方面：

消费者的争夺和价格的冲击。

1．消费者的争夺

线上渠道与线下渠道的竞争首先是消费者的争夺，这也是造成冲突的本源。

由于网络传播的快速、便利以及中间环节简化带来的优势，线上渠道在吸引消费者的同时也造成了对传统渠道的挤压，从而导致了线下渠道对线上渠道的抵制。

2．价格的冲击

来自淘宝的数据显示，和传统模式相比，网上开店可以节省60%的运输成本和30%的运输时间，营销成本比传统线下商店降低55%，渠道成本可以降低47%。

因此，同样的商品在线上和线下存在20%~30%的差价完全正常。

20%的差价足以让线下渠道产业链产生巨大的动荡，传统线下渠道商苦心经营的实体店面系统和励精图治的窜货管理，在线上渠道的冲击下束手无策，这也是线下渠道商们反应激烈的症结所在。

针对此问题，线上渠道商也有苦衷，如果线上线下的价格一样，已经有网购廉价共识的消费者肯定不会认同，线上营销就没竞争力，网上商品要有竞争力，价格就必须低于线下，企业面对价格体系有难以调节的压力。

无论是消费者的争夺还是价格的冲击，归根到底是渠道商的利益冲突。

所以，涉足电子商务的企业，目前急需解决的主要矛盾是如何平衡线上渠道与已有线下渠道的利益冲突。

五、线上线下的融合

解决线上线下冲突的目的不是消灭冲突，而是通过各个渠道的高效协同带给客户更好的体验，从而达到销售最大化和可持续增长的目的。

线上线下的融合是必然的发展趋势。

因为消费者需求是多样化的，一种模式不可能满足所有的需求，线下和线上渠道应起到互补的作用。

在具体操作方式上，可以采取以下几种方式：

1.打通线上线下的壁垒

①．数据打通。

大数据时代，渠道内部之间的数据要打通，这是后面一切工作的基础。

②．会员打通。

企业不同的产品线、品牌都有各自的会员系统，需要把他们全部打通。

通过系统可以查询到一个会员的全部活动，借此对其行为开展针对性的数据分析与精准营销，制定合理有效的“忠诚度计划”。

③．流程环节的打通。

各个渠道需要配合完成集客、培养、成交、服务和维护的全过程，必须通过统一的流程带给客户统一的体验。

④．供应链的打通。

如果不同的渠道有不同的供应链系统，既不能发挥多渠道的库存成本优势，也不能带给客户好的体验。

打通供应链后，可以线下看货、线上下单，也可以线上下单、线下取货，或者由线下店或呼叫中心统一提供服务。

如此可以减少运输成本，缩短到货时间，提高服务质量。

⑤．公司内部协作关系的打通。

首当其冲的是利益的打通。

过去企业大多通过销售额来提取佣金，或通过代理差价获取利益。

利益打通则意味着根据客户价值来进行利益分配，渠道各环节分别获得客户成交利益，配送利益以及服务利益。

其次是文化的打通,即公司的价值观取向。

仅靠考核与利益分配，无法在各个渠道之间达成真正的合作。

如果没有共同的精神与价值观，利益分配永远不会让所有人都满意。

企业可以采取诸如“共创会”等形式，让不同部门的人聚在一起开诚布公地交流，甚至可以不设议题、不设时间，创造包容和开放的氛围，最终带来观念的统一突破性的洞见。

2.线上线下的产品差异化

采用差异化营销，突破渠道撞车。

对于家电企业来说，实施O2O电商模式容易造成线下实体店渠道与线上电子商务渠道的冲突，因此为了避免同质性的矛盾及新旧渠道的撞车，采用了差异化营销是O2O模式成功的一个重要手段。

（1）将线上作为处理线下渠道存货的平台

把线下销售的库存拿到线上来扫货，减轻品牌的库存压力。

这也是很多传统企业的选择，线上既可以卖适合网络的低价商品，又和线下渠道的专卖店等形象与价格不冲突。

曾经很出名的美国高科技电子产品零售商SharperImage在开拓线上渠道时候，就只在线上销售过剩的产品及反季产品，效果也很不错。

（2）利用线上渠道销售线下经典款式

当往年的经典款式在线下渠道已断货时，把这些经典款式进行追单，只在线上销售，既不对线下渠道造成冲突，也有助于提高总销售份额。

（3）设计线上专属的网络特供款产品

这是指专门针对网络销售开发的产品款式，这些款式不在线下渠道铺货，终端无法买到，只在网上独家销售。

这样的差异化设置，自然能从根源上避免渠道间的利益冲突。

3.线上线下的价格协同

目前网络销售仍以低价为主，很多知名网络购物平台的产品价格都比市场终端上的价格便宜10%-20%，甚至有些产品便宜幅度超过50%，这也是目前网购平台吸引消费者的最主要诱因。

而网上价格之所以比较低很大一部分原因是由于缺乏有效的规范机制导致了网络运营成本偏低。

网络购物一旦规范起来，成本必定会上去，线上与线下渠道的成本会趋于一致。

并且，随着人均GDP的提高，网购的消费理念也将会得到彻底改变，便捷、高效、选择面广等核心理念将被消费者提上议事日程，逐步代替如今偏离轨迹的“网购等于低价”消费理念。

所以，不仅要具有渠道概念，更应该看到渠道背后的人——消费者！

当我们从“渠道策略”转向“消费者购物便利”这个视角，会发现线上与线下渠道针对的消费者是有很大区别的。

线上购买的重度消费者应该偏重于有钱而没时间的目标群体。

因此，完全可以制定统一、严格的价格制度，产品线上线下一个价。

但是线上和线下的促销策略可以更灵活，比如线上包邮、赠送相关饰品等。

这也就不存在渠道冲突问题，而消费者的覆盖面其实更广了。

网上平台和实体店各有特点，互为补充，和谐共存。

4.线上线下的无缝对接

线上渠道与线下渠道结成共同利益体，消费者可以线上订购，线下交钱取货，享受相应的服务，这样可以让消费者更放心，得到更多便利。

这一模式可以参照成立于1901年的美国服装公司Nordstrom。

Nordstrom目前在全美有175家专卖店，也通过目录册及互联网销售产品。

2008年，Nordstrom公司有效融合了电子商务平台的库存系统与实体店库存系统。

该公司在线上和线下渠道有了统一库存系统的基础上，推出“网上购物店铺取货”（buyonline/pickupinstore）的服务，形成了线上线下的融合优势，给客户带来更多的便利，充分发挥了多渠道运营的综合竞争力。

该公司2008年电子商务收入6.8亿美元，比前一年增长了8.4%。

在美国经济艰难时刻，能取得如此成绩，“网上购物店铺取货”服务的推出可以说是功不可没，在一定程度上也说明了这种融合模式的实效性。

5.线上线下互动

基于顾客对购物体验要求的不断升级，线上和线下必须实现有效互动。

这就要求实体连锁部分，创新店面业态，在经营品类、购物氛围、互动体验、服务方式等方面实现全面升级，给消费者带来全新的购物休闲娱乐为一体的生活方式。

比如苏宁，加快系统平台建设，优化前端交互界面，充分对接物流后台网络，提升用户体验。

在产品感知、物流体验、服务受理等方面，在线上线下有效结合，给消费者提供更多的选择。

同时，借助互联网的优势打破店面空间的局限，随着产品类别的拓展，充分利用移动互联网、O2O等技术，创新拓展店面的产品经营品种，有效提升店面的坪效。

苏宁线上线下互动的模式，首先将在一级城市形成标准，在二三级城市的连锁发展纵向渗透的过程中，将充分运用这种模式快速复制。

总之，对于传统零售企业开展线上线下业务，应采取多种有效方式，扬长避短，使线上线下相辅相成，赢得更多市场，而不是自相竞争。

从长远来看，线上线下是会逐渐统一的，而线上与线下的融合也是必然趋势。