人力资源规划及组织规划设计实施方案.docx
《人力资源规划及组织规划设计实施方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源规划及组织规划设计实施方案.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源规划及组织规划设计实施方案
人力资源规划——规划什么和怎么规划？
规划什么
依据人力资源管理的职能和方法系统框架，一个公司的人力资源管理规划应主要包含以下项目：
2、效率规划
3、培训开发规划
4、薪酬规划
5、查核规划
6、保险与福利规划
……
怎么规划
第一步：
信息的采集、整理
需要采集的信息有：
1、公司自己整体状况及发展规划：
如产品构造、市场据有率、技术设施、资本状况、经营战略等。
2、人力资源管理的外面环境：
（1）政策环境：
国家和地方的劳动保障法例政策。
公司人力资源规划如与国家政策相反抗，则无效。
（2）劳动力市场环境：
如各职种的薪水市场价位，供讨状况等。
3、公司现有人力资源状况：
（1）各部门人数状况
（2）人员空缺或写超编
（3）岗位与人员之间的配置能否合理
（4）各部门职工的教育程度，经验程度，培训状况等
第二步：
决定规划限期
依据采集公司经营管理状况和外面市场环境，确定人力资源管理规划的限期：
短期规划
不确定/不稳固
长久规划
确定/稳固
组织面对诸多竞争者
飞快变化的社会、经济环境
不稳固的产品/劳动需求
政治法律环境常常变化
管理信息系统不完美
组织规模小
管理杂乱
组织居于强有力的市场竞争地位
渐进的社会、经济环境
稳固的产品/劳动需求
政治法律环境较稳固
完美的管理信息系统
组织规模大
规范化、科学化的管理
第三步：
依据公司整体发展规划，运用各样科学方法，拟订出人力资源管理的整体规划的各项目的
计划。
第四步：
人力资源规划不是千篇一律的，它是一个动向开放的系统。
对其过程及结果一定进行监控、评估，重视信息反应，不停调整公司人力资源管理的整体规划和各项计划，使其更吻合实质，更好地促使公司目标的实现。
终究一个公司的人力资源规划应包含哪些项目，按什么样的程序进行规划工作。
要依公司的详细状况而定。
至于人力资源规划应怎样实行，我们将在“在线讲堂”中，陆续对公司人力资源管理中的几项要点工作，如：
职工招聘，内部培训、绩效查核、薪水福利、职工激励等进行仔细的剖析。
组织设计------原则、种类与方法组织设计的基本看法
【什么是组织设计】
错误的看法：
组织设计=公司应当有哪些部门
=公司应当有哪些职务
=画框图
正确的看法：
组织设计=组织构造设计+保证组织构造正常运转所需制度和方法的设计
【其余有关看法】
●管理幅度：
一名领导者直接领导的下级人员的数目
●管理层次：
从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，或许是
从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。
如总厂---分厂---车间---班组（4层）。
●职权：
经由必定的正式程序所给予某个职位的权益，或许是职务范围内的管理权限。
●直线关系与顾问关系：
两类不一样的职权关系。
直线关系是指挥和命令关系；顾问关系是服务和协作关系。
●专业化程度：
部门分工的清楚程度。
组织设计的原则
【任务目标原则】
组织设计要为公司的战略任务、经营目标服务，以可否促使公司目标的实现作为组织设计的标准。
【精壮高效原则】
组织设计要以机构最精、人员最少、
管理效率为高为准则。
【专业分工和协作原则】
分工要合理，不可以太细。
分工太细会惹起做事程序和管理的复杂化。
【指挥一致原则】
领袖负责部门间的协调；正职领导副职；指挥点要清楚。
直线职能制组织一致指挥性最强。
【有效管理幅度原则】
管理幅度小，则层次多；管理幅度大，则层次少。
要在保证有效管理幅度的前提下，尽量减少管理层次。
【责权益相联合原则】
在设计公司组织构造时，
一定考虑到责、权、利的有机一致。
【集权与分权相联合原则】
集权与分权其实是上下级的分工关系，
现代公司更重申分权。
【稳固性与适应性相联合原则】
直线构造稳固性强，而矩阵构造适应性强。
公司要依据自己状况，在稳固性与适应性相联合原则指导下选择和设计最适合的组织构造。
【执行与监察分设原则】
直线构造稳固性强，而矩阵构造适应性强。
公司要依据自己状况，在稳固性与适应性相联合原则指导下选择和设计最适合的组织构造。
组织构造的主要种类
【直线构造】
长处：
1.决议快速、命令一致；
2.责任、权限归属明确；
3.简单保持组织次序；
4.灵巧；
5.管理花费低。
弊端：
1.没有横向联系；
2.权益集中，易失误。
合用：
小型组织；简单环境
【职能构造】
长处：
1.发挥职能机构专业管理作用；
2.减少了直线主管的负担；
3.管理者有分工，易培育选拔。
弊端：
1.多首领导；
2.不易区分权限，争权推责。
适合：
医院、高校、图书室、会计师事务所
【直线---职能构造】
长处：
1.命令一致且能发挥顾问人员作用；
2.分工细、职责清、效率高；
3.稳固性高。
弊端：
1.部门可交流少；
2.直线部门、顾问部门矛盾多；
3.系统刚性大，适应性差。
【事业部构造】
事业部的要求：
1.有独立的产品和市场；
2.推行独立核算；
3.有足够的权益，能自主经营。
最高管应当局的责任：
资本分派；重要人事任免；战略决议
长处：
1.最高管理部门、事业部各得其所；
2.对事业部经理锻炼大；
3.可睁开竞争；
4.扩大了有效控制辐度。
弊端：
1.管理人员需要量大、要求高；
2.业权、分权关系敏感；
3.易产生本位主义；
4.整体资源利用效率较低。
【模拟分权构造】
特色：
分权单位模拟核算、互有关系
长处：
解决了公司规模过大、不易管理的问题
弊端：
1分权不完全；
2交流效率较低；
3对干部素质要求高。
合用：
大规模、没法分解成事业部的公司
【矩阵构造】
长处：
1.部门间配合好；
2.灵巧，适应力强；
3.可加快工作进度；
4.人员利用率高。
弊端：
1.两重领导；
2.对项目负责人要求高；
3.暂时性，人心不稳。
合用：
大型协作项目；因技术发展快速、产品品种多而创新性强、管理复杂的公司
组织设计程序与方法
设计程序
工作内容
依据公司的目标和特色，确定组织设计的目标、原则和主要参数
确定管理职能及其构造，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的整体设计
设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权益。
详细表现为确定公司的组织系统图
进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计
主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范
依据构造设计，定质、定量地装备各级各种管理人员
设计管理部门和人员绩效查核制度，设计精神鼓舞和薪水奖赏制度，设计管理人员培训制度
将运转过程中的信息反应回去，按期或不按期地对上述各项设计进行必需的修正
公司组织设计原则
一、组织构造设计的原则
（一）管理跨距（控制界线）：
受单位主管直接有效地指挥、监察部下的能力限制。
1.最适合的管理跨距设计并没有必定的法例，一般是3～15人。
（1）高阶层管理跨距约3～6人。
（2）中阶层管理跨距约5～9人。
（3）低阶层管理跨距约7～15人。
2.设定管理跨距的因素：
（1）人员素质：
主管或部下能力强、学历高、经验丰富者，能够加大控制。
（2）交流渠道：
公司目标、决议制度、命令可快速而有效的传达者，主管可加大控制。
（3）职务内容：
工作性质纯真、标准化者，可加大控制层面。
（4）幕僚运用：
利用幕僚机构作为交流协调者，可扩大控制层面。
（5）追踪控制：
设有优异、完全、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。
（6）组织文化：
拥有追根究底民风与优异的制度文化背景的公司可加大控制。
（7）所辖地区：
地区近可多管，地区远则少管。
（二）专业化：
在可能的范围内由各单位人员担当单调或专业分工的业务活动，将可增强公司面对多变竞争环境的适应能力。
二、组织设计的要点
1.组织的目标性：
使组织内各部分于公司整体经营目标下能充足发挥能力而完成各自目标。
2.组织的成长性：
考虑公司的业绩经营与连续成长。
3.组织的稳固性：
跟着公司成长而逐渐伐整组织是必需的，但常常的组织、权责、程序更改将使职工信心摇动。
4.组织的简单性：
组织的简单将有助于内部协调与人力分派。
5.组织的弹性：
保持基本形态，又能配合各样环境条件的变化。
6.组织的均衡性：
各部门业务量的均衡，将有助于内部的均衡与分工。
7.指挥的一致性：
一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生不知所措的感觉。
8.权责明确化：
权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推委现象，易使职工产生挫折感。
9.作业制度化：
明确的制度与标准作业可减少探索时间，增添作业效率。
策略性人力资源管理
策略（strategy）应用在管理学上以为公司策略与产品市场相互关系，公司策略为指引公司改变组织构造的详细目标；策略是公司关于其目标及达到目标的政策与计划。
由内向外的策略管理，在这样的竞争策略研究下，人力资源被看做是互补性财产的角色。
每一个公司第一鉴于市场条件选择其竞争策略，而后陪伴着策略性财产，像是人力资源就是配合事业策略，现在采纳权变门路的人力资源研究，皆是着眼于配合事业策略调整其人事活动。
从「理性」面来看策略性人力资源管理（SHRM），基本上是环境评估，长久策略主导以投资组合看法去规划人力资源活动。
因为人力资源具策略潜能，所以需要HRM饰演更动向的角色，视职工为策略性资源及竞争优势的主要根源，是完成公司成功的重要要点。
从「人性」面来看，因为就业人口构造改变，职工需求及价值观跟着社会、经济、科技发展也表现相当多元。
就人际关系理论来看，职工的参加、认可与承诺也是人力资源管理另一关注的焦点。
这也就是一般学者会把密西根模式（Michiganmodel）当作「硬的」（hard），把哈佛模式（Harwardmodel）当作的「软的」（Tichy,Fombrun&Deranna,1982;Beer&Spector,1984）人力资源策略模式。
前者重申量化、事业策略导向，理性的将人力资源视为经济因素，后者源自于人际关系学派，重申交流、激励与领导。
基本上公司组织之人力资源策略（humanresourcestrategy）可区分为很多不一样类型；Carroll（1991）将人力资源策略区分利用者（utilizer）、积累者（accumulator）及推进者（facilitator）。
康乃尔大学的研究中心则将人力资源策略归类为吸引策略、投资策略及参加策略（何永福、杨国安、93年）。
吴惠玲（80年）将台湾地区高科技公司人力资源管理型态分为家长型（paternalismorientation）及功能型（functionalorientation）两种。
只管这样，大多半的学者在商讨人力资源策略时都会针对外面环境、公司文化、事业策略、不一样组织发展阶段等提出人力资源管理的不一样配合策略种类。
特别是事业策略和人力资源策略的整合与配合拥有以下四项长处（Lengnick-Hall,1988）：
1.对组织面对的复杂问题供给一范围宽泛的解答。
2.使组织的人力资源、财务及科技术力能在一既有目标的考量下相互配合。
3.使组织能清楚评估自我实力，考量所需之组织成员。
4.人力资源管理和组织策略之间的整合会使政策执行不致受限于既有的人力资源，亦不会忽视人力资源作
为兢争优势根源的重要性。
鉴于人力资源一定落实公司的策略，Ulrich（1992）指出，策略一定与人力资源一致。
因为策略与人力资源合作能够达到三个长处：
1.使公司执行的能力增添。
2.能使公司适应变化的能力增添。
3.因为能产生《策略的一致性》，而使公司更能吻合顾客需求与接受挑战。
策略的一致性往常存在以下三
种状况，当这类一致性存在时，公司就更简单产生竞争优势。
＊垂直的一致性：
指公司从高层生管到新进人员全体人员都能有共鸣。
＊水平的一致性：
指不一样部门之间的职工共鸣。
＊外面的一致性：
指公司外面的顾客或供给商与公司内部的职工有共鸣。
Ulrich1992并提出策略与人力资源管理制度的关系图，如（图1-1），说明将来的人力资源制度与策略的连接才能创建顾客与职工一致性，从而创建组织的竞争优势，透过此一架构，能够有效的将顾客的希望经由策略的能力变换成组织的能力，所以顾客与职工较能认识公司的运作过程而达到策略的一致性。
Miles和Snow（1984）在<设计谋略性人力资源系统>一文中说起事业策略和人力资源策略之间的配合<如表>，防守者（defenders）专精于狭小但较稳固的专一产品市场，所以重申成立自己的人力资源。
探勘者（prospectors），不停地搜寻新的商机，所以重申怎样获得人力资源，剖析者（analyzers）则重视人力资源的配置，其举措介于防守者和探勘者之间。
事业策略与人力资源管理策略配合
HRMS
防守者
探勘者
剖析者
基本策略
成立人力资源
获得人力资源
配置人力资源
招募、甄选、布置
＊重申「做」
＊基层以上较少招募
＊以「清除不试用」为甄选职工基楚
＊重申「卖」
＊各层级的招慕均甚复杂
＊甄选项目包含任用前心理测试
＊重申「做和卖」
＊混淆式招慕和甄选方式
人员规划、T&D
＊训练内容正式、宽泛
＊技术的成立
＊宽泛训练计划
＊训练内容非正式、有限
＊技术认定和采纳
＊有限的训练计划
＊训练内容正式、宽泛
＊技术成立和采纳l宽泛的训练计划
＊有限的外面任用
绩效评
＊过程导向
＊对训练需求有认知
＊个人／集体绩效评估
＊结果导向
＊对任用需求有认知
＊部门／公司绩效评估
＊跨领域（如其余公司）的评估
＊几乎是过程导向
＊对训练和任用需求有认知
＊个人／集体／部门绩效评估
＊大多半是长久评估有些跨领域的比较
薪水
＊以公司位阶为导向
＊内部一致性
＊总薪水偏向于现金，同时着重上级／部下的差别
＊以绩效为导向
＊薪水具外面竞争性
＊总薪水重视奖金同时配合任用需要
＊大多是以位阶导向，少部分以绩效为考量
＊内部一致性和外面竞争性
＊现金和奖金
资料根源：
RaymondE.Miles&CharlesC.Snow,"designingStrategicHuman.ResourcesSystem",OrganizationalDynamics,1984,p.40.
人事决议与人力规则
“管理就是决议”这是现代管理的一句名言，人事管应自然也不例外。
大到个他人员的采纳，都合用这句名言。
决议就是判断，下定信心，它包含两个以上可供考虑或选择的方案，决议者戒决议公司以此中一个作为其行动准则。
从决议的角度看，决议是一个连接的过程，而不是一个孤立的、一次性的行为。
因为管理过程中的问题很难获取一劳久逸的解决。
后续决议受以前决议和随时间而出现的发展的影响。
因此，决议讲究系统性、连续性。
一个齐备的决议程序如下图。
决议的第一个阶段称之为情报采集阶段，用来搜寻环境、商讨决议条件。
第二个阶段即方案设计阶段，它是用来创拟、发展和剖析可能的行动方案。
第三个阶段即决断阶段。
第二个阶段即方案设计阶段，它是用来创拟、发展和剖析可能的行动方案。
第三个阶段即决断阶段，就是从第二阶段设计的众多方案中精选出一个特定的方案，以便实行。
第四个阶段是评论阶段，就是对已经选择的方案进行检讨。
人事政策是一个组织人事管理基本看法的集中表现，是作为全部人事管理活动的指导思想。
人事政策的拟订受多种因素的影响和限制，比如国内政治、国家有关政策法今、公司技术组成的特色和层次、职工构造和整体素质特色、领导的管理看法、管理基础以及文化传统和公司的历史延革等。
采纳什么样的人事政策为好，是一个比较难用固定模式来限制的，这里仅就一般状况作简要说明。
（一）直接能力政策。
直接能力政策是欧美最一般的一种人事政策，它鉴于以下基本条件：
1、直接能力人事政策的条件。
（1）以达的外面劳动市场。
有否一个发达的外面劳动市场，是推行直接能力政策的首要条件。
我们把劳动力的流动幅度作为权衡外面劳动市场发达程度的标记。
因为只有在此条件下，公司和个人材有充足的择人权和择业权。
劳动市场是以能田径为基础的竞争场所，个人择业和组织用人，均以能力作为判断的基准。
经过强烈的竞争，优异人材会崭露头角，使之易于鉴识。
可是另一方面，因为劳动者个人附属于整个社会而不是某一个详细的组织，劳动者个人的去留取决于他所获取的待遇和发展前程，公司则依据劳动者个人对组织的价值而弃取。
明显，在这样一种条件下，假如不可以保存那些经过实践证明是优异的劳动力，那么它人事政策必定存在问题。
所以，为了稳固那些优异的劳动力，人事政策一定向通使劲倾斜，认可职工的价值，赐予相应的待遇和发展时机。
（2）劳动契约式的用工形式。
为了表现直接能力的人事政策，保证人与工作的相互适应，并在不相适应的状况下实时进行调整，就要求用契约两方中随意一方挡规定权田径提出中断合同的意愿时，两方的关系即为中断，但需按合同规定的程序进行办理。
（3）推行以工作为中心和管理方式。
因为人员变换较大，一定把工作自己的要求作为管理的依照。
这就是以工作为中心的管理。
用人依工作要求的任职资格鉴定，查核以工作的要求标准进行评判，薪水以工作自己的特色拟订，培训计划亦是这样拟订。
所以，要求对工作有一个系统的认识。
要对工作或职务做系统研究，应进行下述几方面的研究：
1、工作的性质；2、工作的职责与权限；3、工作的内涵和外延；4、工作的程序和方法；5、工作的执行标准；6、工作要求的任职资格；7、工作的酬劳特色；8、工作的调任范围和升迁路线等。
以上内容需经过工作剖析、工作评论及作业研究等手段来确认。
2直接能力政策的实行控制。
为了在管理中表现直接能力的人事政策，一定掌握住一个控制基点棗人对工作的适应性。
所以在实行详细控制时应注意以下几个方面：
（1）录取或任用人员时，应依据任职资格进行严格审察，着重人员立刻使用的成效；
（2）以查核为查验手段，实时获取人与工作适应关系的信息，以便进行调整；
（3）严格区分不一样性质的培训，防止因培训投资不可以实时回收的损失；
（4）给有能力的人以相应的地位和待遇，用以稳固中心骨干；
（5）以规范化的制度作为管理的主要手段等。
3直接能力政策的利害得失。
直接能力人事政策最大的长处在于创建了一个令人奋斗向上的心理环境，一方面有益于个人能力的发挥和发展，另一方面有益于组织发展中的技术、产品及人员的调整。
可是这类政策也存在许多弊端，详细表现为：
（1）因为明确的职权限制和制度化、程序人的管理，限制最职工的主动性，不干本职规定任务之外的工作是理所自然的；
（2）人情冷淡，集体意识差，于合作不利；
（3）人员流动性过大，管理不易；
（4）过份重申短期效益，不利于和组织的发展；
（5）监察人员数目大，管理成本高；
（6）组织的凝集力差等。
4直接能力政策的合用范围。
（1）合用于分工较细，主要以娴熟劳动为主的公司职工；
（2）合用于销售人员；
（3）合用于研究开发人员；
（4）合用于社会简单获取的人员；
（5）合用于那些可做客观评论且要求短期内获取效益的人员。
（二）间接能力的人事政策。
间接能力的人事政策，是以日本为代表的一种人事政策。
这类政策其实不完好依靠发达的外面劳动市场，而主要依靠内部劳动市场来进行人与事之间配合关系的调理。
1、间接能力人事政策的条件。
（1）稳固的劳动关系。
为推行间接能力人事政策，其首要前提条件在于职工与公司一定有稳固的劳动关系。
这样才有益于职工能力的不停开发。
它与直接能力不一样，间接理论政策鉴于这样一种理论看法：
一此中草药，跟着在公司内工作时间的推移，个人的知识、技术和经验会为断积累，对公司的价值也会愈来愈大，因此可按工作时间的长短来叙薪、提高等。
正是因为这类管理特色，决定了它的人事政策为间接能力的。
间接能力政策并不是不讲能力，那些最先被选入公司的人，要接受比直接能力政策更严格的查核。
不然，难以保证稳固的劳动关系。
（2）人力资源的不停开发。
为了使职工的能力能适应公司物质技术基础的不停变化，一定对所有职工进行有计划、分导次的培训开发。
正是因为稳固的劳动关系使公司不患投资的损失，因此将培训贯串于职工的整个职业生涯。
不然，间接能力的人事政策就会失掉基础，演变成不讲能力而只求资格的政策了。
（3）职工的内聚力。
职工是带有各样需乞降价值看法进入组织的，这就简单产生价值看法的多元化，从影响人事政策的实行。
为了除去职工价值看法差别带来不利的影剧响，一定成立起一种能一致价值看法的文化。
这就是公司文化。
在这类文化的不停灌注下，职工和公司形成了一种同心协力的共同命运公司，发挥出极大的集体效能。
（4）推行以人为中心和管理。
推行以人为中心管理的着眼点，其实不在于看人能否吻合工作的要求，而是看每个职工能否发挥了他的所有能力。
这类做法与直接能力政策有相当大的差别。
因为人员的稳固，使以人为中心的管理成为可能。
2、间接能力人事政策的实行控制。
（1）不停进行集体意识灌注，规范职工为；
（2）人员录取时着重其可塑性开发价值，基本素质要高，年纪要轻；
（3）经过不停的培训和有计划的工作轮换，培育职工的全面才能和辅助职工选择最适合的职业；
（4）成立奖赏集体的制度，化个人间的竞争为团队间的竟争；
（5）充足关怀职工的生活，使职工能与公司同心协力；
（6）查核时重申行为的一向性，不单看短期绩效；
（7）一展以小组为基础理的参加管理活动；
（8）把职工利益与在本公司服务年限联系起来，增强稳固性等。
（9）采纳双向开以政策，当人的能力不足以顺利执行工作职责时开发人的能力，当人的能力高于工作要求时开发职务，扩大职务外延。
3、间接能力人事政策的利害得失。
如前所述，此种政策的最大长处在于能够发挥集体效能，职工知识经验比较全面，减少了因人员变换过快而给管理造成的因难，同时使管理更具人情味。
但这类人事政策也有一些明显的不足：
（1）因为过份重申集体行为，压迫了个人的创建性；
（2）多少拥有一些资历制度的滋味，优异的人材难以崭露头角；
（3）工作不知足感较为明显；
（4）因提高时机有限而荣膺迟缓；
（5）人工成本有逐年增大的趋向等；
4、间接能力人事政策的合用范围。
（1）技术和经验需长久积累的职
（2）劳动力相对供给不足的职位；
（3）外面劳动力没法适应的职位；
（4）中基层的领导职位；
（5）研究、技术骨干和中中坚职工；
（6）需要长久亲密协调工作的职位等；
（三）权变的人事政策。
直接能力和间接能力的人事政策各有益弊，独自使用的确不尽理想。
所以在近来二十年，东西方的人事管理政策出现相互溶合的趋向，即依据公司生产经营的特色和人员组成状况采纳权变的人事政策。
这类政策中增强了职工的稳固性和集体效能，在间接能力政策中增强了个人之间的竞争，收到了优异的成效。
在这类模型中，人力的输入不再仅
升级会员 