软件项目实施方式.docx
《软件项目实施方式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《软件项目实施方式.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
软件项目实施方式
项目实施方式
目录 3
文档范围 6
1.项目实施总论 6
项目实施目的和意义 6
项目实施时期说明 6
项目领导 6
1.3.1任职资格和职责 6
项目领导权利 7
项目领导负责制 7
项目领导动态聘用制 8
项目组 8
项目实施流程 8
项目实施内容 8
项目治理文档/工件清单 9
2.项目商务 9
项目可行性分析 9
项目立项 9
3.项目策划 10
项目目标和范围 10
项目合同 10
承包合同 10
分包合同 11
项目组织 11
项目前期组织 11
项目开发实施组织 11
项目策略 11
项目打算 11
项目任务打算 11
项目本钱打算 13
项目启动会议 13
4.项目实施 13
项目进度操纵 13
项目例会 13
项目状态报告 14
项目里程碑/时期评估验收 14
项目审计 14
项目收款进度 14
项目质量操纵 14
软件质量 14
进程质量 15
质量方法 15
项目本钱操纵 16
项目预算 16
月度预算 16
备用金治理 16
公司项目风险操纵 16
变更治理 17
5.项目扫尾 18
项目扫尾的前期预备 18
部署 18
打算部署 18
部署 18
部署总结 19
系统试运行 19
验收 19
打算验收 19
验收 19
验收终止 19
项目保护 19
6.项目综合治理 19
项目风险 19
常见风险和应付方法 19
项目沟通 21
客户沟通 21
公司沟通 22
项目组内部沟通 22
项目问题跟踪 22
项目文档 22
项目文档格式标准 22
标准文档工件清单 22
7.项目考核 22
项目领导
1.3.1任职资格和职责
任职资格：
通常情形下，项目领导是需求设计组成员；
在项目要紧相关业务上有必然工作体会，研发项目必需有较深的技术背景；
具有系统试探能力，能合理衡量项目目标，能对项目中显现的问题用全面的、长期的目光进行考虑；
具有良好的沟通和谐能力，包括充分利用资源、组织和组建团队能力、应付风险危机和处置问题能力，谈判和沟通能力；
符合公司《技术人员项目考核及职业进展标准》其他要求；
职责：
对项目的成功负要紧责任；
保证项目目标的完成，并保证项目完成和目标一致；
合理分派项目资源，并能和谐内部资源；
与公司各部门和客户、项目组成员进行充分的沟通和和谐，使项目顺利进展；
对项目的本钱、打算、实施、监督、操纵有全责；
和谐项目进程中，项目内部的各类矛盾，形成良好的内部团队合作；
对项目组成员进行考核和评估；
项目领导权利
代表公司履行商务合同和项目变更签证，处置商务纠纷、索赔等有关业务，有义务及时把相关的业务及时上报给主管领导；
对项目的开展有组织的权利，能够退回不合格的成员到其部门，对项目组成员的个人进展有建议权；
关于审批后取得资源等，有具体进行分派和利用的权利；
项目内部决策权；
有权依照项目需要提出增加资源等的权利；
项目领导有义务按期把项目相关情形汇报给相关部门；
项目领导有义务同意质量保证部的审计，并给于充分的配合；
项目领导有义务不按期的同意公司的检查和监督。
项目领导负责制
依据实施、标价分离的原那么，由主管部门承担投标和市场风险，由项目领导及成员承担经营治理和技术质量风险。
项目领导是项目的第一责任人，项目部成员的经济收入与项目考核结果挂钩。
项目领导动态聘用制
公司所有项目均依照一次性原那么组建项目组，项目领导的聘用一样采纳动态聘用制度。
通常情形下对外项目在项目立项时，从系统分析员、系统设计员当选择；对内项目依照情形在软件领导或系统分析、设计员当选择人员担任项目领导，并签定《项目治理目标责任书》，在项目完工结算后回到自己所在的职能部门。
项目组
项目组成员由公司进行配备，也能够由项目领导提出，公司进行审批后挪用不在项目上的人员，依照项目的不同，组成的人员也有所区别，可是应具有的角色应该参照公司研发角色清单。
一旦项目组成员确信并进场后，项目组成员必需听从项目领导的安排，项目领导有权对项目组成员进行变更，但变更必需通过公司批准。
项目实施流程
参见
项目实施内容
内容包括：
项目可行性分析
项目立项
项目目标和范围
项目合同
项目组织
项目策略
项目打算
项目进度
项目质量
项目软件质量
项目进程质量
项目本钱
项目变更
项目扫尾
1. 项目风险
2. 项目沟通
3. 配置治理
4. 项目文档
5. 项目考核
项目治理文档/工件清单
参见
2.项目商务
项目商务主若是指项目合同签定前的时期。
在现在期已经由市场销售人员明确了客户的需求，并明确了客户有和咱们合作的意愿。
项目可行性分析
在项目商务时期，市场销售人员、项目领导（暂定）一路分析具有合作意愿的客户具体情形，项目领导依照市场销售人员对客户的了解，分析项目合同实施范围、合同实施打算（主若是时期打算）、并在此基础上进行项目本钱的估算，结合这三者结果形成项目的可行性报告，若是具有可行性就在此基础上形成项目合同初稿，并由公司市场部负责人组织进行公司层面上的合同评审。
项目立项
通常情形下，在项目合同签定后开启项目立项流程，市场部负责人向技术总监助理提交项目合同复印件和软件项目立项申请表，并提交给财务合同原件，技术总监助理复核备案后提交给技术总监审核，审核通事后由技术总监助理通知各个相关部门。
项目分为如下几类
新产品开发项目
项目必需与公司的经营策略一致，产品项目应具有必然的市场生命周期，应该是处于上升时期的产品，时刻上不能无穷制，通常情形下应在1年之内。
关键型项目
项目对公司的市场、营销策略有重大意义，可能显现非利润要求的情形。
一般项目
重大技术攻关项目
必需是同产品关系紧密的新技术、新方式；
必需能解决公司现有产品中的质量、进度、本钱等方面问题。
公司内部项目
必需能给公司内部带来治理上的提升，必需能阻碍公司工作的流畅通顺；
通常能给公司带来治理水平上的提高。
3.项目策划
项目目标和范围
在合同范围基础上由项目领导（暂定）参考系统分析员、产品部意见制定出项目实际目标和范围，并作为项目调研的基础，该项目实际目标和范围由项目领导（暂定）提交给质量保证部领导，由质量保证部安排进行公司级评审，公司评审通事后，依照客户关于项目目标和范围的明晰程度决定是不是在现在期提交给客户进行确认。
项目合同
依照项目情形，在项目策划时期需要签定公司的承包合同和分包合同，通常情形下，承包合同和分包合同都是由公司和项目领导和公司合格供给商别离签定。
项目进程中需要进行采购的由项目领导在作项目本钱预算的时候进行提出并走公司内部的审批流程。
所有合同均需要在财务部门处保留原件，技术总监处保留复印件。
3.2.1承包合同
明确项目领导人选、明确项目本钱预算、进度预算、项目目标和范围后，由公司和该项目项目领导签定承包合同，合同中确信项目领导职责和权利和项目目标，并以此作为对项目领导和项目组考核的基础（详细内容见项目考核一章）。
3.2.2分包合同
在估量采纳其它公司的硬件或软件情形下，在项目本钱预算中做出相应的预算，并由公司进行相应的商务谈判和采购，在项目领导的项目WBS分解中需要纳入该部份的工作，项目领导有责任明确分包内容的验收标准和相关要求；若是是在项目实施进程中产生的分包内容由项目领导提出申请，软件工程部领导复核，技术总监审批后提交给财务并抄送公司总领导。
项目组织
项目组织分为2大部份，项目前期组织和项目开发实施组织：
项目前期即从项目立项到项目调研终止时期；项目开发实施即项目调研终止到项目完工验收。
通常情形下，项目领导由需求分析组人员担任，也确实是说项目领导必然是系统分析员或系统设计员。
依照项目情形，项目由项目领导和副项目领导（见习项目领导）组成项目治理团队。
项目前期组织
项目前期组织中，项目领导依照项目情形，组织团队开展项目的前期调研工作和预备工作。
通常情形下，项目前期调研组织包括项目领导、系统分析员、系统设计员3种角色，依照项目情形进行三种角色的重叠（比如项目领导同时承担系统设计员角色，副项目领导同时承担系统分析员角色等）；在特殊情形下，项目前期组织中可能包括技术专家和业务专家，比如对项目需要的而且是特定的或特殊的业务或技术进行研究。
通常情形下，在项目前期时期不该有开发人员。
项目开发实施组织
在调研时期中后期，项目领导依照需求情形考虑项目开发实施组织，并和软件领导协商开发团队组成，确信后上报给软件工程部领导，由软件工程部领导提交给产品部进行安排并抄送技术总监处备案，产品部领导安排相应的人员到位后，更新并提交开发人员资源利用状态表。
项目策略
在项目策划时期，项目领导需要依照项目情形和项目背景，明确项目策略并形成文档，具体明确在整个项目进程中，质量、本钱、进度的优先程度，若是可能，订出具体优先级标准。
项目打算
在明确项目策略的基础上，项目领导开始制定项目打算，项目打算分为两大类，任务打算类和本钱资源类，下边就这两大类进行说明。
项目任务打算
项目实施打算
在项目商务时期，为了配合商务工作，需要依照对项目和客户的初步了解出具项目实施打算（商务）并提交给客户，在项目策划时期，以项目商务实施打算（商务）为基础，出具项目实施打算，通常情形下能够包括对项目背景的介绍、实施周期、方式、组织结构、质量保证等等（具体参见相关模版），通常情形下，该实施打算应该包括初步的培训打算、调研打算、部署试运行打算、验收打算，在完成项目实施打算后，项目领导提交到软件工程领导处组织进行评审，通过评审后提交给客户。
项目总打算
在项目实施打算已经和客户协商通事后，在项目实施打算基础上制定项目总打算，要紧就项目的各个里程碑进行任务分解和说明，并包括项目策划到需求调研终止这一时期的详细任务分解，其中必需明确各个重要工件的完成时刻。
通常说的项目打算即本打算。
项目培训打算
项目实施打算中培训部份作为本打算的编写基础，重点放在具体如何去进行项目的培训、培训内容和相关的时刻安排上，具体内容参见模版。
项目调研打算
依照项目实施打算，和客户明确调研时刻段后，在此基础上编写项目调研打算，具体应该包括项目调研的背景、目的、客户方需要提供的支持、调研的步骤、调研的部门和内容、调研的结果及提交方式、验收标准等，具体参见相关模版，其中通常情形下调研部门和内容应该按工作日来进行安排。
项目开发打算
在项目需求调研接近中后期的时候，项目领导能够估量到项目需要的开发规模，这时开始确信开发模式（即生命周期模型，比如瀑布模型/迭代模型等等），制定项目开发打算里程碑并和相应的软件领导进行沟通协商，由软件领导依照里程碑细化开发打算为可执行内容，通常开发打算应包括数据库设计、编码、测试、集成、文档编写、风险治理、软件开发项目治理内容等，具体参见相应的模版。
此打算基于项目打算，由软件领导负责，项目开发团队依照此打算执行。
项目部署及试运行打算
在项目实施进程中，进行系统部署或进入试运行时期，实施人员需要制定相应的系统部署打算和试运行打算，所有处于该时期的工件必需通过了严格的测试和评审，并应由公司的SCM进行版本标签和记录，SQA进行部署工件/清单的审核，适合的工件将直接纳入公司的财富库。
本时期通常延续的时刻不长（3天之内），因此其打算应该具有很强的操作性。
具体内容参见相应的指南。
项目验收打算
在项目接近尾声的时候，项目领导需要考虑项目验收相关事宜，依照前期调研报告中的验收标准进行验收预备，并列出项目中需要提交的所有工件清单、验收时刻安排等内容，和客户方项目领导达到一致后执行相应的验收，在验收打算中应说明项目收款的安排或打算，具体内容参见相应的模版。
项目本钱打算
项目概算
在项目策划时期，项目领导依照项目的背景、体会等进行估算，做出项目估量要消耗的本钱粗算，为下一步的本钱预算和资源打算打下基础。
项目本钱打算
项目进度打算确信的同时，项目领导需要拟定相应的项目本钱预算，本钱预算应包括项目进程中发生的所有费用情形，包括项目直接费用和间接费用，在本钱预算中应明确项目规模、项目资源打算、本钱明细、目标本钱等内容，项目领导拟定好初稿后和公司进一步协商讨论定稿，在执行进程中，进行目标本钱和项目本钱的纪录和变更。
本钱打算格式参见相应的模版。
项目资源打算
项目资源打算包括项目人力资源打算和其他资源打算，前者涉及项目组人员的进出场安排，后者涉及其他资源需用到场的打算时刻。
通常情形下，项目资源打算包括在项目本钱打算中。
项目启动会议
项目整体打算完成后，项目领导参考项目背景进行讲解，宣布项目启动，项目组正式成立；
项目领导参考项目整体打算进行讲解，说明项目生命周期时期、重要里程碑、重要工件、最终交付产品、项目进度表等；
项目领导简要介绍项目组员的角色和职责；
项目领导简要介绍配置治理工作流程，包括角色权限、配置治理库的工作方式等；
项目领导说明项目中的要紧风险和依托性；
讨论可能显现的问题，尤其是需要与其他部门进行和谐的问题；
会议终止后形成项目启动会议记要。
4.项目实施
项目进度操纵
在项目实施进程中，进度操纵的要紧通过如下几个方面来取得保证：
项目例会
由项目领导每周召集举行项目例会，对项目的实施工作完成情形进行总结并确信下周打算，同时在会上对提出的争议和问题进行讨论。
项目周例会一样为每周五的下午3点举行，参加人员是两边项目组成员（两边项目领导必需参加）。
例会终止后整理《周项目总结报告》，发送给两边项目领导及项目总监处。
由项目领导依照项目情形召集举行项目月度例会，要紧讨论整体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分派等并形成会议记要。
参加人员是项目领导及项目组核心成员。
两边的项目领导应在月末提交《项目状态报告》至两边项目总监处。
在实施进程中发生的临时性会议，视情形随时召集，参加人员是项目领导及项目组核心成员，结果报告两边项目总监，由两边高层协商确信。
所有会议均应在会议终止后产生《会议记要》，通知两边的项目领导，具体参见《项目会议指南》。
1.1.1项目状态报告
在项目实施过程中，项目经理根据项目的情况，应定期（周或月）向软件工程部经理提交项目状态报告并抄送质量保证部经理，汇报项目的进度、质量、成本方面进展以及完成、未完成工作、存在问题、下一步的工作计划等内容，并在此基础上形成对客户方的项目状态报告，具体的格式参见相应的模版。
1.1.2项目里程碑/时期评估验收
在项目里程碑点或者阶段点，项目经理组织双方相关人员进行评估和验收，就本阶段/里程碑完成情况进行确认，如果需要进行变更则进行沟通和协商，结束后形成《会议纪要》，《阶段验收报告》，并提交给双方项目总监，由双方高层协商确定。
1.1.3项目审计
项目过程中，公司质量保证部SQA将定期或不定期对项目情况进行审计，从进度、成本、质量等方面进行报告，以第三方的形式总结项目问题，并提交《项目审计报告》给公司质量保证部经理，由公司高层对项目进行把控。
1.1.4项目收款进度
项目经理根据合同和项目计划，在项目计划制定后制定项目收款计划，跟踪项目付款情况并督促客户及时付款。
项目质量操纵
项目的质量分为软件质量和过程质量两部分。
1.2.1软件质量
软件质量由需求质量、设计质量、开发质量三部分组成，其控制分别如下：
1.2.1.1需求质量操纵
需求质量是指完成的软件在需求方面是否满足了用户的业务需要，这方面的控制主要由需求调研阶段控制、设计开发阶段控制组成。
在需求调研时期，系统分析员不断和客户沟通，形成《需求规格说明书》、《需求模型》、《用例规约》、原型系统等工件，并在该工件成型后两边进行评估验收，终止后形成正式的《项目验收标准》、《需求规格说明书》、《需求模型》、《用例规约》、〈会议记要〉，并提交给两边项目总监。
需求调研时期终止后，系统分析员制定需求治理打算和需求变更操纵清单，关于客户方提出的需求变更进行识别，属于重大变更的及时反馈到项目领导处，依照公司制定的需求变更流程开展相应的工作。
1.2.1.2设计质量操纵
项目组需要按照公司要求，进行系统的数据库设计、概要设计、详细设计等工件，需要按照公司要求采用相应的工程方法和技术，在遇到特殊情况需要采用其他非公司约定的工程方法和技术的时候，需要由项目经理评估后提出公司进行评估，通过后执行。
该类工件需要由项目领导提交，公司质量保证部领导组织进行评审，具体参见设计评审流程。
1.2.1.3开发质量操纵
开发质量为代码质量，最终体现为客户可见的系统，该部分质量严格按照模块单元测试、系统集成测试、系统测试、业务测试执行：
开发人员完本钱模块代码开发后，必需进行单元测试，在系统集成测试的时候评估单元测试的质量；
集成测试员对所有模块集成后进行测试，在测试工程师进行系统测试的同时评估其集成测试的质量；
测试工程师在系统测试完成后，出具《测试报告》、《系统Bug清单》等相应工件；
系统分析员、业务专家、客户等进行业务测试，并将测试的结果通过《系统业务测试报告》反馈到项目领导处，及时安排进行系统的调整；
1.2.2进程质量
一致性控制
配置管理员将根据项目计划制定出相应的配置管理计划，并在项目实施过程中产生的所有工件进行一致性控制和版本控制，从而保证提交给客户的工件的一致性，具体参见配置管理规程。
1.2.2.2进程审计
SQA将根据项目计划制定出相应的质量保证计划，并在项目实施过程中，定期/不定期的对项目各方面情况（管理、质量、进度、成本、团队建设、顾客满意度等）进行审计和监督，并定期（半月、月、季度）对项目出具审计报告，提交给质量保证部经理，由质量保证部经理汇总后抄送给技术总监、项目总监、软件工程部经理。
1.2.3质量方法
1、 CMMI过程程序对实施文档进行检查和审核，确保项目实施过程的规范、文档齐全、关键点（里程碑任务）得到客户批准确认；
二、 软件工程部领导、质量保证部领导对项目进度打算、质量操纵、本钱操纵、问题解决、风险操纵、回款等进行操纵；
3、 项目总监、项目实施总监对项目打算进度、质量操纵、本钱操纵、问题解决、风险操纵、回款等进行监督，结合《公司项目风险操纵制度》对项目进行公司级操纵；
4、 行业应用专家、高级咨询顾问、技术顾问对应用方案、技术方案的审核评估；
五、 项目领导本身对项目进度、问题解决、风险操纵、回款和本钱支出的治理和操纵，对项目组成员工作质量的检查；
六、 项目实施小组内部的质量治理：
包括测试、内部考核等。
项目本钱操纵
项目以目标本钱为依据并依照公司预算治理方法进行本钱操纵。
1.3.1项目预算
根据项目成本计划制定项目总预算，通常情况下按照先有预算，再安排相应的资金进行，预算申请流程参见《公司预算管理办法》。
1.3.2月度预算
在实际项目过程中，项目经理每个月底需要根据本月情况提交项目的费用预算，发送给软件工程部经理，并抄送质量保证部经理，软件工程部经理审核通过后，发送给项目总监并抄送质量保证部经理，对项目过程中发生的费用清单，项目经理、软件工程部经理、质量保证部经理处均应有相应的备份。
月度预算应该总预算的基础上严格操纵，预算外的开支需要走相应得费用审批流程，禁止资金方面的挪用。
1.3.3备用金治理
在项目过程中，项目部需要备用金的时候，由项目经理提出备用金申请，并列出相应的开支明细，由软件工程部经理复核后，提交给公司项目总监处进行审批，具体参见相应的流程。
通常情形下，项目部备用金不该超过《公司预算治理方法》中界定的备用金金额。
公司项目风险操纵
在项目进行过程中，项目组、软件工程部经理、质量保证部需要每月/重要里程碑从各自的角度提供项目问题情况报告，负责该项目的市场人员每次和客户接触后需要提供相应的项目问题情况报告，所有的问题报告汇总在质量保证部经理处，每月发送给所有相关人员，质量保证部经理进行分析后发现属于公司项目风险的时候，立刻启动公司项目风险控制机制。
通常情形下，由项目组、软件工程部领导、质量保证部、实施总监、市场人员、技术总监、客户等依照各类情形提出或由质量保证部领导在项目问题沟通的时候提出，由技术总监明确为公司项目风险范围。
具体参见《公司项目风险操纵机制》。
变更治理
客户需求、实施范围的变动控制是项目管理的一项重要工作，由于这些变动对实施计划、人员投入以及最后的实施质量都会产生很大的影响，双方项目组应建立严格的变更管理制度，并自觉遵守。
在变更上项目双方应遵循事先约定、变更请求流程的方式进行。
业务需求在调研结束后由客户确认，作为需求分析和方案设计的基础。
经过确认后的需求原则上不允许发生变动，实施范围已经在合同、项目计划中明确定义，双方项目组在既定的实施范围内开展工作，交付工作成果，不承担范围以外的工作任务。
对于已经发生的变更，由系统分析员根据需求变更管理对过程中客户提出的需求变更进行识别，然后提交给项目经理，项目经理组织项目组进行内部评审，一旦明确为变更需求，按照公司的标准（详见公司需求变更标准）划分可控制范围，在项目组内部可处理情况下，由项目经理根据情况综合给与考虑和处理，系统分析员记录处理的办法等相关内容到需求变更管理表中；
如果确定为项目组内部不能把控范围，则提交到公司进行审核，公司根据提交上来的需求内容，安排行业应用专家、高级咨询顾问、技术顾问等对变更的需求进行评估，并提出相应的解决办法。
然后由公司双方高层进行批准，签订补充协议。
在项目实施进程中，禁止任何人员单方面未通过项目组评估或公司评估就许诺客户变更的内容。
需求管理具体参见需求管理指南。
5.项目收尾
项目收尾的前期准备
对于项目的收尾，验收是一个极其重要的工作，要顺利地进行项目的验收，并不是项目结束前才开始准备的，需要在项目一开始时、项目前期策划和商务阶段的过程中就进行准备。
项目前期，可以在合同中确定需求范围，在需求调研后和用户确认需求，作为项目的验收标准。
在项目策划阶段，需要对项目的部署和验收工作的时间安排进行计划。
部署
5.2.1打算部署
由当次负责项目部署的实施负责人进行部署前的各项准备，编写《部署计划》，如有培训内容，包括内。
准备工作主要包括：
明确此次部署的主要内容和目标。
预备部署内容，包括软件（部署的软件版本需要从配置治理员处获取）和硬件部份。
初步排定实施期间的日程安排，并与客户对《部署打算》沟通，达到一致意见。
办理相关的出差事宜：
借笔记本、借款、定车票等。
注：
现在期最要紧任务是明确部署目标和制定《部署打算》。
部署
主要工作包括：
项目实施过程主要按照《部署计划》的日程表安排进行，该日程表在到达项目现场后与客户方项目具体负责人进行确认，并根据实际情况进行修订，以便双方能配合协同工作。
项目部署进程中进行的重要事件应有相应记录，包括：
对客户培训后的《培训记录表》、部署终止后和客户签定《部署确认单》、对客户反馈的问题进行记录，并汇总到项目的《问题跟踪表》中，和项目各方参与的和谐会议记录等。
注意事项：
1） 实际的现场部署情况可能会比较复杂，而且
升级会员 