会议管理指引手册.docx
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会议管理指引手册
集团标准化小组：
[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
会议管理指引手册
会议管理指引手册
说明：
本手册的直接使用者是公司的各级管理人员，其他从事项目管理和协调的同事均可以参考使用；
本手册将首先在各部门层面例会进行试行，如收效良好将考虑在全部会议中推广使用；
在您阅读本守则后，为鼓励形成工作习惯，人力资源系统将在一个月后对例会效果进行跟踪，并听取各方意见和反馈，以便对手册进行改进：
跟踪对象：
各级部门经理，各项目经理
跟踪内容：
部门例会制度，例会通知，会议纪要，参会人员评价
本手册中所提到和运用的工具只是希望能够培养参会人员良好的会议习惯，不具有独占性和排他性。
一、会议管理的重要意义
（一）会议管理成为公司快速发展的屏障
开会已经成为公司中最昂贵的一种交流活动。
有的经理每个工作日2/3的时间花在开会上，相当多的会议被参会者认为是效率不高！
很多人反映：
开会是件挺麻烦的事情。
有人说所谓开会就是人们大声说话却又说不出什么来，会议结束后，多数人并不十分明确自己的行动目标、资源及时间期限；也有人说开会没有完全理解或者认同结论，自己的想法和建议没有机会充分表达。
大家似乎也都下意识地认为：
大多数会议是在浪费时间、效果欠佳、劳而无功。
失望的会议参加者能做些什么呢？
我们发现，部门例会是李宁公司里最常发生的会议，其影响范围涉及到每位员工的近期工作目标和时间安排。
因此，我们制定了《如何开例会的指引手册》，目的是为公司的管理人员，提供了从计划会议到评估会议的整个过程中，应该如何进行改进的建议。
本手册对于那些关心提高会议效率的组织者及团队来说尤其有用。
（二）会议守则
守则的目的在于降低工作中的会议成本，提高会议效率。
一、我们提倡：
会而有议，议而有决，决而有行，行而有果。
1．能不开的会议就不开，能短开的会议就短开
2．目标不明确的会议不开
3．不论级别，敢于直言；会议决策，人人有责
4．会中不开口，会后免再提
二、我们要求
1．议程先行，有备而来
会议召集人在会议前一周，发出会议通知及会议的具体日程，在会前两天应与全体参会者进行再次确认；
参会者应先行准备议题有关资料，并于会前发给相关人员；
参会者应当在收到会议通知后24小时内进行回复，对于没有议程的会议，参会者有权拒绝；对于会议资料应认真阅读，做好充分的准备。
2．准时开始，准时结束
会议应在既定的时间准时开始和准时结束（发生不可抗力事件除外），会议主持人有责任控制好会议时间，避免会议偏离主题；
会议主持人可以在会中进行程序建议（PS），比如修改议题和时间，但需征得参会者的同意。
3．不迟到，不早退，不开小差
参会者迟到，需接受惩罚处理。
具体标准为：
总监及以上300元，部门经理100元，员工50元；
会议召集人迟到15分钟后，与会者可自行离会，召集人将被罚款，标准按以上双倍执行。
对于不可抗力导致的迟到，应提前向召集人做出说明，屡次说明者，个人诚信将受到质疑；
所罚款项将用于会议条件的改善/学习资料的购买/部门团队建设；
会议中所有手机应置于静音或关机状态，重要会议召集人有权要求关机状态，并控制与会议无关的活动（如上网、个人办公、接听电话、发短信等），如果违反，第一次口头警告，第二次按罚款标准执行；
对于参会者的迟到和参会情况在会议纪要中应明确记录。
4．会议决议，必定执行
会议召集人应当在会议结束后两个工作日内，完成会议纪要表并发送所有参会者，节假日顺延。
参会者应自行记录与自己有关的决议事项，以便尽早开展工作；
对于会议通过的决议，责任人应落实执行；
参与者有义务就会议内容与系统、部门内同事进行沟通分享；
下一次会议之前，检查和回顾上一次会议成果，对于时间和质量未达到标准的应说明原因。
二、例会工具总表和角色建议
例会流程
表单工具
会议主持人
角色建议
管理责任人
角色建议
参会人员
角色建议
例会前准备
例会通知
拟写例会通知
进行时间管理
制定和坚持部门例会制度
确定议题和目标
认真阅读例会通知
提前准备
例会进行
会议纪要表
时间管理：
准时开始，准时结束，
PS技巧，控制跑题
引导讨论技巧：
IG和KP技巧
现地现物，当场决策，明确执行人
充分发表意见，会上不开口，会后免再提
对事不对人
例会后跟进
会议评价表
2日内发送会议纪要表
监督执行情况
对执行不力现象态度鲜明
坚决执行
三、例会前的准备
（一）制定部门例会制度
各部门可以根据自身实际情况，制定出本部门的例会制度。
我们建议：
小部门（人数在十人以内，工作区域集中），每1-2周开一次例会；
大部门（人数在十人以上，或工作区域不集中），每2周-1个月开一次例会；
会议主持人的首选是经理本人，待例会的形式逐步理顺下来后，可以考虑让部门同事担任轮值主席；
明确例会的“讨论误区”，也就是例会中不涉及的内容，例如：
避免深究发生质量问题的原因和责任人。
例会主要内容：
1．跟踪上次例会的执行情况：
（1）对执行到位的人员、团队、事件要给予明确肯定；
（2）对没有按期限达成目标的人、事件要鲜明的指出，辅助/督促完成补救的时间和方
案。
2．分享公司/系统会议中最新的战略方向、政策及行动要求：
（1）传达公司/系统有关文件、要求，并布置相关安排；
（2）需要重点强调正式发文中制度传达、促进彼此讨论、学习，督促落实和执行；
（3）对近期公司/系统/部门内发生的事件和涉及人员，明确管理人员的态度和观点，
说明什么是公司提倡的行为，什么是不提倡的行为，以便于员工明确确认价值观。
3．讨论拟定议题：
注意不同的议题可以使用不同的方法，注重引导技巧（FacilitationSkill）的应用，以提高讨论沟通效率，在过程中注重“例会管理八要素”，成功运用“发言技巧”、“形成决策的方法”，同时注意“例外情况的处理”。
（后附详细内容）
4．达成行动结论：
会议后形成决议，明确具体工作事项、时间、责任人。
（上述议题可根据具体的安排、方便来调整顺序执行。
）
（二）发例会通知
会议通知一定要具体，良好的通知体现出会议方案人精心的设计和组织，有利于让每一位参会者提前了解要结论的议题、时间分布及有关人员。
部门例会通知
会议日期和时间：
会议主持人：
参会人员：
记录人：
会议议题
发言人
讨论时间
1.追踪上次例会的执行情况
分钟
2.分享：
公司最新动态信息（例如：
战略、政策和活动）；个人工作进展
分钟
3.讨论拟定议题
（请明确每个议题的目的，例如：
是通报？
是分享讨论？
还是有决策结果？
）
1）
2）
3）
分钟
分钟
分钟
4.达成行动结论
分钟
5.临时议题
分钟
四、例会中的过程管理
（一）例会管理八要素
一、会议主持人的首选是经理本人，待例会的形式逐步理顺下来后，可以考虑让部门同事
担任轮值主席；
二、例会通知通常由主持人发放；
三、例会开始前，记录人员先将此次会议应出席人数、实到人数，及议程标示在白板上，
一目了然；
四、例会进行的标准程序是：
1．上次例会中承诺事项的追踪；
2．分享最新信息；
3．议题呈现和讨论；
4．临时议题讨论；
5．宣读行动结论。
五、会议主席的职责：
1．营造和谐气氛，还要鲜明地执行会议守则；
2．依照议程进行，严格控制时间；
3．在讨论环节，充分鼓励每个人表达各自意见，尊重少数人的意见，避免会中意见一
边倒的情形；
4．正确总结讨论内容；
5．减少与议程无关的争论与讨论；
六、记录人员的职责是：
1．协助主持人维持事先公布的的讨论顺序和时间；
2．对参会人想法进行客观记录；
3．对延伸性话题进行记录；
4．对各项议题结论的记录；
5．后续落实工作的记录，并于会后交付给执行人；
七、主持人在各议题的讨论完毕后，根据时间情况，进行“临时议题”的讨论；
八、主持人应于每个议题讨论结束前，宣读此议题的结论。
（二）会议纪要表
××年×月份部门例会会议纪要表
会议时间
会议地点
会议纪要人
参会人员
迟到人员
本次会议主要内容
本次会议主要结论
后续需要推进落实的工作
工作
执行人
完成时间
下一次例会的时间、主题
××年×月×日
会议结束后需在一天内，有记录人员按固定格式撰写会议纪要，让经理先行过目确认，两天内email通知相关内容负责人和参会成员。
（三）例会中发言技巧
在部分公司的例会中，我们发现部分参会者在表达不同看法时，要么言辞激烈，要么沉默对抗。
那么，如何有效发表自己的看法，并且得到对方认可和帮助呢？
有一个有效的办法：
把问题摆在我们的对面，而不是我们之间（多用KP技巧）；我否定的是你的部分观点，而不是你整个人。
这里，我们给出会中发言的三个步骤：
（实际运用时采用的语言不是一成不变的）
1、“你这个点子我很喜欢的地方是。
。
。
它的好处是。
。
。
”
2、“你这个点子让我想到。
。
。
；（不要讲“不过、但是”）
3、讲你自己的想法。
下面是世界上优秀经理人在主持会议中的最佳语言范例，供您在会议实战中参考。
维护自尊（KP1）
善意回应（KP2）
参与（KP3）
分享（KP4）
支持（KP5）
开展讨论（Open）
●“我认为你能在讨论中发挥很大作用。
”（维护自尊）
●“我很高兴你能参加会议。
我们需要借助你的专业知识。
”（加强自信）
●“我知道为一个我们原本以为解决的问题举行会议（事实）的确令人沮丧（感受）。
”
●“上次会议以后，我们取得了很大进展（事实），这可真令人高兴（感受）。
”
●“我们今天没有太多时间，所以我希望大家都能把注意力放在实现会议目标上。
”
●“你对议程有什么问题吗？
”
●“我想，我们必须记住的最重要一点是我们在这里讨论是为了…（观点）”
●“我想我们之所以开会是因为…（理由）”
●“我的任务是引导会议讨论，但解决方案必须由你们自己决定。
”
●“在会上，我将协助你们明确你们的责任。
至于如何履行这些责任，我想听听你们的意见”
澄清资料（Clarify）
●“这里倒用不上这些信息，不过我们要找的正是这种类型的资料（维护自尊）。
”
●“谢谢你收集了所有这些资料。
你辛苦了（加强自信）。
”
●“我理解你为什么会感到沮丧（感受）。
我们正在处理的问题确实非常棘手（事实）。
”
●“显然这一变动（事实）使你们大家都感到泄气（感受）。
”
●“你怎么样，（姓名）？
这对你们团队有什么影响？
”
●“（姓名）？
，你有什么情况要补充吗？
”
●“我担心我们仍旧没有了解整个情况（感受）。
”
●“我决定再核实一下这份资料。
它似乎与我们收集的其它数据不太符合（理由）。
”
●“首先让我听听你的看法，然后我再告诉你我的意见。
”
●“我知道，要记起发生的每一件事很难。
不如我们一步步重温一下当时的情况，看看你能不能由此想起点什么。
”
发展（Develope）
●“我想，在你提的建议中，部分内容对我们还是有用的（维护自尊）”
●“这个想法真不错（加强自信）。
让我们把它记下来。
”
●“我了解你为什么会感到有压力（感受）。
这个决定事关重大（事实）。
”
●“我们最终总算想出了一些建议（事实），这让人感觉真不错（感受）。
”
●“你有什么建议？
”
●“针对这一问题，你会首先采取哪些步骤？
”
●“我们来看看有没有其它方案。
我以前曾提出过那个建议，不过我的建议被否决了（理由）。
”
●“我得承认我曾经有所怀疑。
不过这确实管用（感受）。
”
●“当然，我有一些建议。
不过还是你最了解自己的工作。
我能如何帮助你想出一些建议？
”
●“先别泄气。
我们再讨论讨论看。
”
达成共识（Agree）
●“即使你以前遇到过麻烦，但我相信这次你一定能妥善处理（维护自尊）。
”
●“你无疑是实施这项建议的最佳人选（加强自信）。
”
●“我感觉你对这个决定（事实）不太满意（感受）。
”
●“我能理解你为什么会有点担心（感受）。
这是个大胆的计划（事实）。
”
●“（姓名），这是你提出来的建议。
你能不能负责实施这个建议？
”
●“我们应当采取哪些步骤来实施这个建议？
”
●“当我们提出中这个计划时，我们必须说明这会使其它团队如何受益（想法）。
”
●“我有信心，我们一定能实现这个计划（感受）。
”
●“我可以负责汇报这个计划。
不过，你为制定计划付出了那么多努力，应该由你来进行汇报。
我能怎么帮你吗？
”
●“要不要我帮你想想该如何执行这项任务？
”
总结（Close）
●“这是一次艰苦的会议，不过你们都坚持下来了（维护自尊）。
”
●“如果没有你们，我们不可能解决这个问题（加强自信）。
”
●“我们最终还是作出了决定（事实），这真让人舒了一口气（感受）。
”
●“如果我想到没有人能帮我（事实），我一定会着急的（感受）。
”
●“让我们来迅速总结一下我们接下来的行动步骤，好吗？
”
●“我们该什么时候来开次会，以讨论一下我们的进展？
”
●“我们应当每周汇报一下最新进展（想法）。
”
●“我想等等看。
事情可能发生变化（理由）。
”
●“先试试吧，我们在下次举行会议时再讨论讨论它的效果。
”
●“如果你现有的资源还不够，记得给我打个电话。
”
（四）如何形成决策
这里我们提供DDI《高效决策》课程中的决策五步骤，供大家参考
步骤一、设定期望、条件、内容；
步骤二、搜集资料，阐明信息；
步骤三、衍生意念，创设方案；
步骤四、评核方案，去芜存菁；
步骤五、传达定案，实践决策。
（五）让每个人都很清楚自己在会后要做的工作
会议主席要利用参会者都能看到的工具（笔记本+投影机、白板或大白纸），引导成员完成下面行动表单。
千万不要只记录在自己的笔记本上，只有自己清楚，而别人不清楚。
本表的威力很大，正确使用会让例会开得更有成效；
后续需要推进
落实的工作
工作
执行人
完成时间
（六）参会人员会议评价表
本表在例会后由人力资源系统抽查发放，参会人员匿名填写。
目的是帮助经理提高例会成效。
评价项目
评分
低--------------------------高
1．我是以客观角度评价本次例会
12345
2．我在会前就清楚本次例会的目的和议程
12345
3．本次例会对上次例会承诺进行跟踪，并有鲜明的奖惩管理动作
12345
4．本次例会严格按照事先明确的开始时间执行
12345
5．本次例会严格按照事先明确的结束时间执行
12345
6．我能在例会中自由发表我的看法
12345
7．会议过程中，有清晰的决策产生
12345
8．我在会议结束后，很清楚我要做什么
12345
9．我在会议结束后，很清楚我的同事要做什么，以及他/她需要我支持什么
12345
10．我认为本次例会很有效。
12345
（七）主持人例外情况处理
问题
征兆
建议…
并且试着说…
发生争论
●协作和合作精神降低。
●有人不愿妥协。
●嗓门不断提高，情绪开始激动。
●因意见不一致而发生争论。
●没有参与争论的与会人员开始对会议显得漠不关心。
●与会人员不再就事论事，而是彼此责备。
●在没有理解他人的意见以前，与会人员已开始进行反驳。
●鼓励轮流发言。
给予每位与会人员一定的时间发表个人的意见。
在发言时，其他人不得中途打断。
●总结建议/行动方案。
要求发生争论的双方互相总结对方的观点，以更好了解彼此的意见，并发现双方一致同意的方面。
●宣布会间休息。
利用会间休息使与会人员冷静下来。
私下与发生争论的与会人员进行交谈，并在交谈时运用合适的基本原则：
－善意回应。
表示你理解对方的感受，以消除对方的负面情绪。
－分享。
说明不停止争论的后果，以便使对方意识到争论无助于事。
－参与。
询问对方能以什么其他不同的方式参与会议讨论，以争取获得其他与会人员的支持。
●“我们为什么不每个人都谈谈自己的意见？
一个人发言时，其他人不得打断。
”
●“我希望你们每个人都能总结一下对方的意见，以确保你们理解了对方的意思。
约翰，从你开始吧。
”
●“我们为什么不先休息10分钟？
”（谨慎地）“格雷斯，你能不能留下来一分钟？
”
●“格雷斯，我知道你相当坚持自己的意见，而其他人却不同意（事实）。
这一定让你感到相当沮丧（感受）。
”
●“争论只会使大家不理会你提出的意见——即使你提出了他们应当同意的建议，他们也无法听得进去。
”
●“你觉得你在接下来的时间中该如何发言，以便其他人愿意听取你的建议？
”
控制讨论
●会议讨论成为某位与会人员的“独白”，其他与会人员集体“收声”。
●某位与会人员在发表自己的观点时占用了过多时间。
●某位专家滔滔不绝地介绍自己的专业知识，使其他与会人员不愿意发言。
●某位与会人员坚持自己的建议，而不愿听取其他人的观点。
●强调会议议程/理想结果。
有礼貌地提醒与会人员注意时间的限制，以便你能完成所有会议议题的讨论。
●总结建议/行动方案。
要求与会人员总结其发言。
你或可中途打断与会人员的发言，并根据你的理解总结他的意见。
随后，要求另一位与会人员开始发言，以使讨论恢复正常进行。
●宣布会间休息。
在会间休息时，与控制会议讨论的与会人员私下进行交谈，并在交谈时运用合适的基本原则：
－维护自尊。
防止与会人员从一个极端走向另一个极端，由控制讨论变为一言不发。
－分享。
向与会人员说明其行为对其他与会人员的影响。
－参与。
询问与会人员能以什么其他方式参与会议讨论，要求与会人员以不同的方式在会议上发表意见。
●“抱歉，不过我想提醒你我们的时间有限，我们必须完成整个议程的讨论。
”
●“丹，你是说了解问题发生原因的最好方法是将设计图同原有规格进行比较，是吧。
你的这个建议不错。
其他人有什么建议吗？
”
●“我们休息10分钟后再开始讨论，怎么样？
”（谨慎地）“比尔，你有时间吗？
”
●“比尔，你的建议对这次讨论非常重要。
我非常高兴你能参加这次会议。
”
●“你说了很多，我担心其他人会不会感到插不上嘴。
”
●“你觉得该怎么让其他人也能更好的参与讨论呢？
”
缺乏进展
●讨论进展缓慢或停滞不前。
与会人员进退维谷。
●与会人员不发表意见或无法协助会议深入。
●整个团队任由你（会议主持人）提出大部分建议和作出大部分决定。
●与会人员难以在各种方案中进行选择。
●与会人员迟迟无法作出决定。
●强调会议议程/理想结果。
重申会议的理想结果和达成理想结果的重要性。
●仔细聆听，善意回应。
征求与会人员的意见、观点或建议，以推动讨论进行。
●宣布与会休息。
利用会议休息使包括你本人在内的所有与会人员有机会重振一下精神。
在休息时，注意运用合适的基本原则：
－维护自尊和参与。
请求一位经验丰富的与会人员协助你发现问题的所在。
●推后解决问题。
如与会人员无法当场解决某一问题，要求某些与会人员稍后在其他专家的协助下专门解决这个问题。
●“请注意，我们现在的目标只是思考一下处理这一情况的所有可能方案。
”
●“为什么我们不每个人轮流提一个能改善情况的建议——哪怕这个建议有点不切实际。
”
●“让我们休息10分钟，重新振作精神。
”
●（私下地）“琳达，你比任何人都了解情况。
你认为什么原因使我们缺乏进展？
”
●“看起来我们并不了解某些信息，无法立刻解决这个问题。
那么，汤姆，你和我会后再谈谈谁能为我们提供这些信息。
”
偏离正题
●与会人员讨论会议议程以外的话题，或不支持实现会议的理想结果。
●与会人员讨论的话题超前于议程的安排，如在没有确定问题发生的原因以前已开始讨论解决方案。
●与会人员投入比议程规定的时间更多时间讨论某一议题。
●强调会议议程/理想结果。
要求与会人员发表与议题相关的意见。
●分享观点，传情达理。
向与会人员解释不完成议程讨论的后果。
●维护自尊和总结建议/行动方案。
小心打断与会人员的谈话，以防引起与会人员的尴尬。
总结与会人员的建议，随后要求另一位与会人员发表自己的意见。
●推后解决问题。
当与会人员提出某些未被列入议程相关问题时，在一张标为“待决问题”的挂图上记录这些问题。
同意在会议临结束前或会后的某个时间再讨论这些问题。
●“你能不能告诉我你提的这些意见同今天会议的议题有什么关系吗？
”
●“如果我们不把重点放在完成议程的讨论上，我们可能无法作出决定。
这将影响我们整个的时间安排。
”
●“安吉拉，尽管你不得不处理困难的情形，但你依然从中汲取了经验教训。
干得不错，谢谢你。
让我们听听其他人的意见吧，加里？
”
●“提姆，你说的对。
这是个重要的问题，我们不应该把它忘了。
但这个问题同我们今天会议的目标并不直接相关，你为什么不把它写在待决问题挂图上，让我们稍后找个时间再来讨论。
”
妨碍讨论
●某位与会人员总在其他人发言时插嘴。
●某位与会人员不时开玩笑，对会议流程提出反对意见，或要求澄清。
●与会人员交头接耳。
●某位与会人员在迟到或离开又回来后要求你重复会议内容。
●鼓励轮流发言。
礼貌地停下讨论，要求打断其他人发言的与会人员稍后再发言。
●宣布会间休息。
如果某位与会人员不断干扰会议讨论，利用会间休息时间与该与会人员私下进行交流，并在交流时运用合适的基本原则：
－维护自尊。
认同与会人员在会议中的价值。
－分享。
说明你中断与会人员继续发表意见的理由。
－参与。
询问与会人员能以什么其它方式参与会议讨论。
●强调会议议程/理想结果。
强调完成议程讨论和达成理想结果的重要性，以鼓励与会人员不要提出任何不必要的问题或评论。
●“请等等。
让卡罗把话说完，然后汤姆你再提出你的意见。
”
●“我们现在该休息了。
休息十分钟，怎么样？
”（谨慎地）“亚历克斯，我能和你谈谈吗？
”
●（私下的）“亚历克斯，你问的问题的确很有道理。
”
●“但我已经在会前发给你们的材料中回答了这些问题，我们现在没时间再来讨论了。
”
●“你认为你能如何协助大家保持讨论进度？
”
●“我想提醒大家我们还有很多议题需要讨论。
如果我们想达成会议目标，我们必须把重点放在会议议题上。
”
情绪失控
●与会人员大声抱怨，心烦意乱或感到非常沮丧。
●与会人员共同指责某些没有出席会议的人员。
●某位与会人员暗示另一位与会人员没有做好自己份内的工作。
●仔细聆听，善意回应。
表示你理解与会人员的感受和他们产生如此感受的原因，以消除与会人员的负面情绪的推动讨论进展。
●强调会议议程/理想结果。
强调改善局面的最好方法应是将重点放在团队能够控制的方面，例如讨论议程上的议题。
●推后解决问题。
如合适，安排某一时间跟进了解与会人员担心的问题。
●“我知道这让人感到不公平。
你们觉得你们已经得到了他们的同意，可现在他们又说还需要改动。
我对此也很失望。
”
●“让我们把重点放在我们的议程上吧。
能够改变局面的最好方法之一就是实现我们为会议设定的目标。
”
●“如果他象你说的一样出现了这些错误，我们可真得想想该怎么解决了。
我们什么时间能碰头，商量一下如何与他讨论？
”
不积极参与
●某位与会人员只有在被问到问题时才发表自己的意见。
●某位与会人员在回答问题时只有只言片语。
●某位与会人员似乎根本不愿意参加讨论。
●某位与会人员边开会边做其他事情或思想开小差。
●运用合适的基本原则：
－参与。
询问该与会人员的建议，以引导其畅所欲言。
－维护自尊。
表示你重视该与会人员的意见。
●宣布会间休息。
如该与会人员仍旧在会议上无所作为，利用会间休息的时间私下同与会人员进行交谈，并在交谈时运用合适的基本原则：
－维护自尊。
向该与会人员说明其在会议中的作用
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