供应链管理流程标准.docx

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供应链管理流程标准

供应链管理流程标准

建议最低流程标准

典型最佳实践流程

1.0计划

1.1供应链计划

1.1.1

需求预测流程

·预测流程管理，分配明确的责任

·利用强大的市场情报（不仅是简单的出货数据）来进行长期的操作预测

·市场情报是有步骤的、可分析的和传播及时的

·预测中要考虑产品、服务、价格计划和推广的变化

·适当地运用协同规划、预测和补货（CPFR）技术

·预测的绩效是可考量的（精确性、偏差和稳定性）

·至少每星期评估一次短期预测

·具有一个正规和结构健全的流程，从不同的来源收集市场情报

·建立一个从客户到供应商的需求管理流程，它由以下主要元素组成：

·市场评估

·产品计划和生产

·计划调整周期

·每月预测管理（或者每周）

·推广计划

·定价优化

·生命周期和/或季节性计划

·短期调整或订单调整

·利用方法论使得计划一致，调解资源间的抵触，同时考量每个投入预测的精确性

·预测流程在企业中有很高的优先权，目的是获得企业运作竞争力

·针对特定用户，预计的销售额的主体得到了预测

·基于预测变化、订单变化、市场情报等的迅速决策周期（每日或更短的时间）

·利用计划时界减小注入相邻的供应链流程的“噪音”

·整个企业致力于并依赖于统一的预测方法

·供应链成员的实时数据交换

1.1.2

预测方法论

·利用简单流程修改历史需求

·基于相关职员、客户和供应商提供的月报，更新市场情报

·使用适当的方法对最底层产品或零部件/原材料进行预测

·所有数据来源均经过精确性评估

·确定预测日历并严格遵守

·对特定市场、产品、客户周期等的适当的评估手段、方法和算式

·统计分析与市场情报相结合以预测趋势

·各种成熟的工具具有仿真能力（如移动平均数、平滑指数、时间序列、回归分析等等）

通过与相关人员、客户和供应商的合作，持续更新市场情报

·利用合作流程（内部和外部）细化库存单位（SKU）和元件层面的预测

1.1.3

销售和运营计划

·销售与动作计划（S＆OP）将分离的市场、销售动作和财务功能整合成一个整体

·每月召开例会，研究企业绩效问题，将企业战略与操作能力连接起来

·具有满足市场要求的功能协调手段

·由口径一致的动作预测，带动其他所有职能部门的相应预测（财务预测与运作预测可能有差异）

·每周例会将企业战略与详细的设施和能力的安排联系起来，包括销售预测变化评估、进出和即时库存以及商品供应线

·根据资源提出要求

·将新产品引入（NPI）融入计划流程

·整合产品生命周期与计划流程，并特别注意产品退市（EOL）

·比较计划与目标和预算，（但不必完全吻合）

1.1.4

财务绩效计划

·市场要求（如市场占有率）要经过财务可行性分析

·在所有职能部门范围内，管理层明白财务的要求和承诺

·任何外包制造/仓储合同要满足高峰期需求

·理解支持设计、建造、走向市场所必需的缓冲要求

·利用预测计算所有直接和间接成本详细的计划

·在财务预算和S＆OP之间保持一致

·财务小组包括在跨功能小组之中“签署”预测的商业要求

·根据供应链执行因素和预期期望评估全部风险

1.1.5

市场预测

·结合潜在新客户的需要，进行结构化的市场调查

·市场调查研究包括规划的新产品（包括竞争者的产品）

·进行预测时，考虑下游伙伴的市场情报

·市场预测技术包含市场趋势、周期性市场分析、全球市场的供应链能力数据等

·实施产品族和产品生命周期计划技术

·在整个渠道中应用分析和利润管理技术

·运用经济/计量经济模型评估市场走向

·企业通过一些渠道向重要的伙伴提供最新的信息，让它们知道市场的趋势和变化

1.1.6

再订购执行

·对于简单计划系统的再订购，有适当的控制技术进行有效支持

·MRP系统要求是最短提前期、客户订单和预测计划期

·由客户补货的“拉动”信号代替“推动”技术

·预测的客户订单由实际客户订单“消费”，差额的部分进行补货程序，并使补货周期最短

·基于支持客户再订购点的供应商管理库存（VMI）水平

·基于共同认可的最小/最大再订货点发出拉动式补货信号

·采用警示系统，在库存水平接近再订购点的通知供应商

·整合促销管理与补货策略，确定消费量是由于促销产生还是它是正常购买周期的一部分

·根据表现调整再订购点

1.1.7

回收计划

·根据先前产品的知识和客户的动向制订回收计划

·考虑产品生命周期（PLC）和支持（维修）要求

·清晰地记录和监控流程

·需求计划系统预测回收和可再使用元件的产出

·与回收外包服务供应商制订协作计划

·充分满足计划回收的速度

·利用缺陷分析修正计划设想

1.2供给/需求协同

1.2.1

控制技术

·利用定期评估的准确控制技术（MTS,MTOT等）反映需求模式和可供能力的变化

·合理化、优化交付、提前期和库存

·贯穿供应链，采用协同的“拉动”式控制技术，使成本和生产提前期最小

·在供应链成员之间实时交换供应链信息

·根据数量和变化率的ABC分类，交产品按层次分类和管理

·通过合作服务协议，供应商分担平衡供应和需求的责任

1.2.2

需求管理（制造）

·采用主动的需求管理，平衡高水准的客户服务和高效率生产，并使库存成本最小

·采用柔性制造，迅速进行调整，满足需求方的极端要求

·根据达成一致的计划或上下幅度走出协议范围时与供应商协商需求计划

·通过影响需求，建立限制需求快速变化的可按驱动手段

·与渠道伙伴和客户一起采用记录或其他技术清除无效产品

·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管理

·在可能条件下（按订单建造/装配）按照实际需求进行生产，延迟装配

·供应商可以在线看到对他们的组件需求、他们自己的组件库存水平和现有工厂积压组件的情况

1.2.3

需求管理（分销）

·采用主动的需求管理，平衡高水准的客户服务和库存效率

·利用第三方物流或者其他外包仓库空间应付周期性高峰期储存需求

·采用主动的需求管理，平衡客户服务水平和存储效率，并使库存成本最小

·供应商可以在线看到他们的产品的需求和库存情况

·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管理

·根据实际需求生产最后的装配（套件、延迟）

1.2.4

需求沟通

·根据实际需求对冲和调整需求预测，并用于驱动操作

·根据实际需求的变动情况，每星期或每天更新生产/分配计划表和人员

·通过所有供应链元素的沟通，使需求实时要视

·事件管理和警示通知发出供应/需示不平衡的信号

·将由促销和价格变化影响的需求变化与制造过程沟通，留出充分的生产周期以应对变化

·使用适当的方法，使销售点数据与连接供应链的上游沟通，用充分的“过滤器”避免误导误导供应链和提供重复的信息

1.3库存管理

1.3.1

库存计划

·根据计划和缓冲分析技术设定库存水平，并针对预测经常进行评估

·库存水平基于客户服务要求确定（如采用ABC分类管理和设定设定统计安全库存，而不是名义上的每周供应）

·按照预测经常评估库存水平

·考量服务水平，如有需要调整库存水平以进行补充

·设定库存水平时，考虑断货的成本和影响

·库存周转按照每月评估和调整来跟踪

·按照SKU经常性地评估过期库存

·所有库存决策的制定利用了相关成本和连带风险的全部知识

·库存缓冲管理成为在供应链中集成优化库存的一部分

·目标库存水平根据客户和产品的帕累托分析调整

·为采取适当行动，把全部库存100%分类（活动的/可用的/过多的/过时的

·基于提前期、可供性、供给与需求的变化等因素，按适当的水平计划库存——SKU水平、配件水平、原材料水平等

·以货币（销售额和利润）和库存单位考量库存的绩效

·根据产品生命周期和ABC生产量，每月/每周评估和调整库存目标/天数

·在零件号层面定期评估过多和过时的库存

·引入处置和后市场技术，处理陈旧、过时的和受损的库存货物

1.3.2

库存精确度

·记录系统明确库存位置

·以最小参数循环盘点：

·“A”SKU（高量）每周盘点

·“B”SKU（中量）每月盘点

·“C”SKU（低量）每季度盘点

·分拣错误导致的每日盘点

·完全运行循环盘点，为防错工作组提供信息，消除年度实物盘存的需要

·系统根据SKU的数量的帕累托分析决定循环盘点的频率

·所有SKU的盘点都使用ASQL抽样标准

·通过矫正产生库存错误的缺陷过程，维持六西格玛库存精确性

·采用无线数据采集（RFDC）技术，实时更新库存量和位置，管理仓储

2.0采购

2.1战略采购

2.1.1

成本分析

·质量和价格作为成本的关键指标考虑，但也会考虑其他指标，如提前期变化性、确定的供给来源等

·价格分析包括物流成本，包括存货持有成本

·通过供应链总体成本分析，优化所有相关流程的总成本

·在所有降低成本的措施中，完整地分析供应商的总成本影响，包括单位成本、数量折扣点、提前期、提前期变化等

·考虑供应商提供服务的成本影响，例如寄售、供应商管理库存等

·比较依产出量调节的单位成本分析与基于价格的成本分析

·分析并考虑供应商的财务状况和稳定性

2.1.2

采购策略

·与供应商共同进行成本分解，识别降低成本的机会

·价格合理增加仅仅发生适当的成本部分（材料、劳动力、物流等）

·与供应商共享流程和应用系统，以利用他们的专长

·联合改进措施，以系统化降低成本

·与供应商的联合服务协议，定义“弹性”水平或者在规定的提前期和达成一致条件下的上游资源可得性

·在可能的情况下，采用竞拍形式获得间接材料和采购商品项

·在产品/服务的开发阶段，采用自动寻源法和计划模型评估其他供应来源

·利用市场情报和供应商关链性评估，确定创造最大竞争力的有效战略

2.1.3

采购合同管理

·从总采购成本出发与长期合作的供应商签约

·合同要求通过“持续改进”方法，在合作期间不断降低成本

·签订长期协议，允许年度或跨年度合同/采购订单，以降低总的订购成本

·基于总体采购成本与战略伙伴供应商签约，并分享流程改进的收益

·针对不同品类，采用标准化合同，确保一致性

·绩效标准包括供需双方的关键业绩指标

·年度或者跨年度的采购协议，形成“计划采购订单”，使供应商可以共担风险，也要对供应商提供“采购主计划”的透明度

·在合同协商中采用具有标识和交换能力的电子文档

2.1.4

供应商选择标准与程序

·在RFI/RFP流程之前定义选择标准

·采用和强化供应商认证程序

·选择程序考虑建立长期伙伴关系以确保低成本供应

·在专业领域中进行供应商能力分析

·在RFI/RFP过程中，与潜在供应商共享选择标准，并认识到这将成为供应商认证和今后绩效管理的基础

·选择程序考虑现在和将来的企业在各个组织层面的竞争优势

·基于买方特定的价值标准，对参与投标的供应商进行资质评审，例如质量、安全、财务稳定性等

·跨功能的团队介入供应商认证过程

2.1.5

供应商整合

·强化部件/品项的单一来源，受供应商能力限制的除外

·识别并量化部件/品项的备用采购来源

·对任何指定的SKU/部件/品项，采用单一来源；另外的SKU/部件/品项，建立类似能力采购来源

·识别、量化、审核SKU/部件/品项的备用采购源

·在制定供应商整合措施时，考虑地理因素

·采用风险评估和规避措施分析，对可能的供应链中断实施管理

2.1.6

自制——外购

·采用产品销售成本（COGS）方法，对自制零部件与外购这些零部件总成本进行年度评估

·分析时考虑自制与外购的边际贡献率分析

·采用ABC和边际成本分析法，对自制零部件和外购零部件总成本、成本和供应的长期稳定性等时行年度评估

·自制——外购决策对内部产能的利用率和固定管理费用的影响，也要考虑进来

2.1.7

团购

·对高价值或者战略性资料制定了集团采购协议

·多部门/组织汇总采购商品，获得杠杆效应

·对非战略性的用品采用外包

·在实用的情况下，利用竞拍、交换和交易市场

·对所有原材料/直接原料、零部件和MRO供给进行良好协同采购，最大限度地利用协同效应，均衡供应商绩效

·企业内部门或业务单元间相互协作，获得最大的杠杆效应，优化业绩

·采用跨功能团队，包括内部/外部的关键客户，以确保认可流程的结果

·采用“竞合”策略、交换、交易市场、协同网络等，增强规模经济和协同作用的杠杆效应

2.2供应商管理

2.2.1

供应商战术

·采用公布的绩效目标评估供应商

·采购供应商标杆，消除多余流程，利用机会

·供应商评级与服务水平协议挂钩，包括可供性、质量和其他准则

·将供应商变成供应链/价值链中起到关键作用的角色

·与供应商签订供应商管理库存协议，给供应商透明度，使供应商在对双方都是最低成本的水平上管理库存（补货）

·供应商管理库存协议包括预测/需求数据的共享

·适当采用供应商持有库存（SOI）的寄售协议，在减少资产占用和循环周期的同时，增加关键品项的可供性

2.2.2

供应商参与

·通过联合改进方案，提高高级别供应商的绩效水平

·高级别供应商主动介入，包括新产品的合作开发

·认可供应商的专长，并给予适当的回报

·所有关键供应商共同对顾客满意负责

·供应商主动介入，包括新产品的开发和供应链流程支持

·与供应商关系的有效性可用于对产品创新的贡献

·现场供应商代表完全参与到供应链的相关活动中，如战略规划、沟通会议和定期绩效评估

2.2.3

供应商评价

·定期举行会议（例如季度业务检讨），采用共同确定的成本和服务标准进行评价

·所有参与方理解并遵守报告要求

·建立、跟踪并沟通绩效指标

·基于总购置成本和总服务水平，供应商自我评价

·季度检讨例会，关注双方潜在的改善机会

·实时更新、共同检查绩效指标/计分卡

·对绩效指标采用统一定义

·采用非线性加权的平衡计分卡度量关键绩效指标

2.2.4

供应商绩效

·延迟交付或者不完全交付和/或缺陷交货包括在建立的指标中

·产品管理部与供应商共同寻找缺陷产生的根源，制定解决问题的方案

·签署有效的供应商质量质保措施

·绩效指标包括质量、成本、时间和服务

·产品管理部在现场与供应商共同寻找缺陷根源并改进，确保零缺陷

·无缺陷产成品/部件的完好、准时交货率达到99.9%

·供应商评级与绩效挂钩

·将发票抵扣原因代码作为流程改进的数据源之一

·与重要供应商增进效益共享的机会（通过持续改进共享成本节约效果）

·在最低产量承诺内尽可能共享超越最好目标的利益

2.2.5

供应商合作关系

·采用“双赢”哲学，积极维持合作关系

·按战略价值区分与供应商的合作关系

·聘请质量和流程专家解决出现的问题

·多层次接触，定期访问供应商的公司或工厂

·供应商专家常驻现场提供服务

·建立确定的互访程序和结构化改进计划，包括举办促进积极交流的正式论坛

·按照供应商的重要程度进行管理

·战略联盟由CEO和CFO级别的高层管理者参与，指导合作关系

2.2.6

工作说明书

·以主要客户（不是全部）采用工作说明书（SOW）

·通常采用本地化的工作范围说明

·在整个组织内部沟通达成一致的基础上，采用标准程序和标准化的工作说明书

·编制全球化的标准工作说明书框架，包括全球指导团队、核心绩效指标，本地负责建立各自的内容和动作标准

2.2.7

供应商审计

·由供应商谈判和审批程序之外的第三者审计供应商绩效

·审计发现的问题通常在发生的时候得到重视并予以处理

·要求对关键供应商进行全面认证，并进入持续审计和评估程序

·采用客观的第三方审计，发挥其审计能力，改进整个评估流程

·构建好的流程，程序化地明确审计结构、程序和工具的有效性

2.3采购

2.3.1

重复购买（直接和间接材料）

·总括购买订单涵括期间的需求

·根据期间需求生成的总括订单，使用通知到货

·清楚了解供应商生产的能力，在提前期和购买系统的数量约束中反映出来

·日常采购通过业务系统（如看板等）自动产生，使补货率与消耗率同步

·系统自动生成采购订单，省略采购申请的审查

·稽催被认为是非增值功能——开发新流程替代稽催需求

·与供应商共享生产计划、MRP和维护计划，提高补货准确度

·MRO、非（BOM）物料供应商名录和标准价格向进行重复购买的采购员开放

2.3.2

分散采购授权

·明确程序，允许由个人、采购员或管理层基于成本授权采购

·授权以正式的业务规则为基础

·系统设定授权参数（业务规则）

·采用采购卡（P-卡）控制分散的采购

·根据预告设定的员工级别，系统自动授权

2.3.3

采购功效

·跨功能团队参与采购来源决策，与采购员谈判合同

·采购员负责供应来源的再评估以及采购订单管理

·采购员专注于战略采购，参与产品及工艺的设计和变更

·在产品创新、新产品开发和服务设计中采购的参与角色非常重要

·总生产率表示为总可变成本、总固定成本和总成本的百分比

2.3.4

支付系统

·根据总括订单集中开具月结发票

·依收货支付，对高交易量供应商采用自助开票系统

·适当使用自助开票系统、价格稳定、反冲、在线支付和电子资金转账等手段

·支付以使用点的消费额为基础

2.4进向物料管理

2.4.1

信息交换、电子商务

·主要通过定制界面自动进行

·行业标准化的交换格式

·通过互联网全部自动进行信息交换

·采用基于XML的标准和系统

·采用条码和RFID兼容的系统、数据格式和标签技术

2.4.2

同步计划

·根据预定时间按计划送达越库设施

·在使用之前，在每个工班结束时直接送到生产线

·对于没有按订单制造的物品，直接送货到库存点

·对于按库存生产的产品，当班物料直接送到生产线

·运送单元按照使用的顺序排序，以便先使用物料先从托盘或拖车取出

2.4.3

批量、提前期

·按照存储空间和运输效率优化批量和通知到货

·基于相互制约和能力，优化公司与供应商之间的库存、空间、运输和包装

2.4.4

整体交付协同

·供应商按合同规定的时间、批量、包装、销售条款、恰当的运输方式和配合的承动运商送货

·供应商送货到使用点，与生产协同，使库存和搬运工作最小化

·供应商物流与公司流程匹配，使双方的供应链成本最小化

·按照目标客户拆解进向货物，控制进向线路决策

3.0制造

3.1产品工艺

3.1.1

产品工艺

·具有正式的产品工艺

·具有正式的新品引入（NPI）

·对新品引入的反馈至少是有效的

·具有合适的流程改变竞争者产品和服务的地位，并把最佳实践设计引入新产品/服务

·客户和供应商实时参与产品工程

·产品工艺在线合作流程和工具是可获得和可使用的

·由“产品工艺”导致的节约/改进程度具有考核标准

·人力因素设计考虑使用在不同情景——家庭、办公室、工作区域等

·具有合理的为产品设计及时提供反馈信息的反馈流程，以实现成本节约，包括：

制造、检验和部件采购等各个环节

·事先告诉合格伙伴新品研制趋势，参加每季度召开的技术研讨会，暴露产品问题，以达到设计最优化和资源利用最大化

3.1.2

新品开发

·新品开发团队已经开始形成跨部门的开发团队

·公司大部分部门有人参与，但是客户和供应商还没有成为团队的一部分

·多数工程人员熟悉精准理论，成本和进度是关键的流程指标

·新品开发流程由成员来自各部门的整合产品团队（IPT）驱动，不管这些成员是全职还是兼职的

·客户关键供应商在整合产品团队中有代表

·新品开发十分注重满足客户需求、目标定价和快速批量生产

·在新品开发团队内，精益产品开发方法被充分按受和整合，主动减少浪费的思路始终贯穿整个产品工程

3.1.3

制造/组装设计（DFM/A）

·客户和供应商参与某些设计——部分通用的平台

·与部分供应商建立伙伴关系

·组装和制造只在产品设计之后投入

·使用并行工程技术

·采用自动系统支持制造/组装设计（DFM/A）（比如，计算机自动认别合格的通用部件，给产品评分以简化组装职能等），确保最大限度地减少设计和装配中的多余和无效劳动

·老式的、在产的产品已重新设计以简化制造和组装

3.1.4

时间和成本

·驱动力是生产绩效，有效的结果是减少开发时间和总成本

·很少关注制造或支持系统的次流程和成本

·低成本的开发和首先进入市场是产品开发流程的关键驱动因素

·开发的焦点是节约和改进最后效益

·经常地为达到和超过目标制定明确的激励措施

3.2伙伴关系和合作

3.2.1

客户伙伴关系

·具有一个积极的客户满意度计划——一些相关成员能意识到自己在客户满意过程中的角色

·公司大约每年对客户进行一次满意度调查

·向客户咨询相关新产品/服务或者对当前产品/服务的要求

·产品概念包括客户特殊的包装要求

·第一项审查应包括客户表扬

·具有一个积极的、战略性的客户满意度计划，所有成员都意识到他们在客户满意过程中的角色

·公司每年至少有四次客户满意度问卷调查

·充分的合作伙伴式的产品设计和流程包括供应商、内部团队和客户代表

·有现成的评估方法能够评估现在产品工程的成败状况

·客户参与到售后战略中，包括包装材料的再次物质循环、回收/再利用等过程

·公司和客户共同加入行业标准制定组织

3.2.2

供应商伙伴关系

·存在和关键供应商的长期合作关系

·把应用某些供应商的专长用于设计或提炼产品/服务

·书面协议最少，以风险、指定交付、质量预期，和防止双方的存货短

·在短期和长期项目要求/预测中有协作

·关键供应商在新产/服务设计中扮演关键角色

·供应商专长充分运用于设计或提炼产品/服务

·为了识别产品的组成，在设计中，次级供应商也被包括在内，无论他们供应的物品是正在产品中使用的、即将可能使用的，还是容易获得的，甚至是跨平台的通用件

·持续优化关键供应商，并有适当后备

·供应商对质量保证和指标承担最大限度的责任

3.2.3

最终用户伙伴关系

·最终用户定期参与项目

·存在反馈环节，形成一个包括客户需求在内的闭环流程

·关注用户群，以了解/评估新的产品和现有产品

·在流程设计中，充分整合最终用户

·客户满意最后产品/服务设计

3.2.4

渠道伙伴关系

·渠道伙伴已经定期参与项目

·存在反馈环节以关闭客户要求缺口

·考虑不的包装、分销方法和其他独特要求，以产不同渠道策略

·把渠道伙伴，包括运输商和分销商，充分整合整个流程

·具有有效措施确保渠道伙伴成功参与

·包装和产品差异设计使渠道伙伴在使用和安装产品时有灵活性

·运输和分销伙伴参与运输层面的包装决策

3.2.5

团队工程

·各个部门作为一个跨职能团队进行合作，充分沟通，以设计和引入新产品/服务

·完全灵活的、联合定位于跨职能的设计或交付团队，与供应商、客户和渠道伙伴有紧密合作

·实施制造能力实践设计

·团队使用改善方法（Kaizen）以促进流程持续改进

3.3产品或服务定制

3.3.1

产品/服务品牌

·客户感觉公司有充分能力实现卓越

·有卓越的引领市场的品牌，并且有客观的客户数据支持

3.3.2

产品/服务管理

·提供的产品/服务和范围得到好的控制

·使用结构性流程更新产品/服务范围

·以准确的关于市场和成本的信息为基础拟定和管理合同

·联合制定和沟通适用性标准

·具有结构化、书面化的流程，以控制和修订产品/服务退出流程

·质量管理体系获得认证

·具有专门的团队定期评估和矫正管理范围

·正式的产品生命周期管理流程（PLM）与自动产品设计活动并存

3.3.3

产品/服务配置

·具有产品/服务模块化范围

·存