读书笔记1《成果管理》不懂一狐.docx
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读书笔记1《成果管理》不懂一狐
德鲁克《成果管理》有关企业战略研究的信息整理
《成果管理》是德鲁克于1964年完成并出版的，他本人倾向于“企业战略”的书名，但由于他的思想超越了当时的思想水平，而且当时人们都认为战略属于军事词汇，或带有政治意味，不是商业用语，并可能影响出版，因此改名“成果管理”。
所以本书主要讲述的是企业战略，且重点研究企业如何进行内、外部诊断并制定战略，而不是战略实施，因此大师所提出的思想与方法对人力资源管理咨询工作很有参考价值，有关企业战略方面的沟通与研究势必对人力资源管理方案的制定提供指导。
我将一些主要的思想与工具整理并记录下来，随时温习，以便于在项目实施的前期沟通、诊断环节使用它们。
主要包含三大部分内容，是为诊断调研（了解企业）、确定战略方向（以机会为中心）和战略制定（绩效方案），具体如下：
一、诊断调研
主要可以从四个方面来分析，包括成果、收入和资源分析，成本分析，市场营销分析和知识分析。
前两个解决“我们怎么做”的问题，后两个解决“如何做正确的事”的问题。
（一）成果、收入和资源分析
1、了解企业
了解企业自己就是要搞清楚企业作为一个经济系统的真正现实、取得经济成果能力的真实情况以及可利用的资源和可能取得的成果之间关系的准确信息。
每个企业都需要单独搞清楚这个现实。
它的目的是为系统、高效的解决当前大多数管理者都在为今天要解决的问题疲于奔命而没有精力思考企业未来这个问题，以便于他们规划企业的未来。
企业要生存与发展，首要获得经济成果，即利用资源-付出努力-创造价值-取得经济成果这个过程，因此，解决方案有两套：
第一套，涉及企业的成果与资源
⏹成果或资源不是来源于企业内部，而是外部。
企业内部各项经营活动，包括设计、生产、制造等都会产生成本，但付出的成本是否有利于取得成果，还待考察。
成果主要来源于外部，即市场经济中的顾客和计划经济中的政治当局，这些人决定了企业的付出是否能够取得成果。
企业唯一特有的资源是知识，它也来源于企业外部。
经营可以被定义为一个将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程。
⏹成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。
解决问题只能恢复正常秩序，或摆脱一些制约。
⏹要创造出成果，资源必须被分配给机会而不是问题。
企业需要的是有效性，而不是效率，企业应该研究做正确的事，而不是正确的做事。
⏹只有保持领先，企业才能创造出经济成果，而仅有能力是不行的。
企业应在业内做出独一无二的东西，并使顾问愿意为其花钱，这样才能创造利润（垄断企业除外）。
领先不意味着要做行业的开山鼻祖，领先也不意味着大，各行各业最大的企业一般都不是利润最高的，因为它们在产品系列、市场供应及技术应用上无法做到与众不同，那种集中精力应付某一细分市场、某一类顾客、某一种技术应用的企业才是。
⏹任何领先地位都是短暂的，甚至昙花一现。
由于市场和知识是普遍可及的，没有谁能永远第一。
因此企业领导者要做的事情是不断寻找新的机会，重新给企业带来领先。
第二套，企业付出的努力
⏹企业的现状是逐渐变老。
企业的决策、产品、顾客、人才，参考的案例，吸取的教训，一切的一切都属于昨天，它们对新的东西有强烈排斥倾向。
管理者在瞬息万变的当下不应强行执行昨天的标准，而要改变企业的态度、行为、希望、产品、市场和分销渠道，使它们符合新的现实。
⏹企业的现状可能是资源的不合理配置。
大部分成果是由小部分的事件创造（二八理论），而剩下的大部分的事件却承担了大部分成本，大部分资源和努力通常分配给它们，而它们又创造不出成果。
资源与努力通常是根据事件的数量来分配的，而不是成果。
资金也是，收入自然要用于成本支出，但成本不一定能创造收入，形不成回路，其中有很多浪费现象。
因此，企业应全面考察自己，明确各机会与成本的投资回报情况，然后校正方向。
⏹集中是经济成果的关键。
管理者应集中精力应付尽可能少的产品、服务、顾客、市场、分销渠道、最终用户等，争取提高其收入，而少关注那些销量少还要付出较多成本的产品。
企业还要有效控制成本，将人力资源集中应付几个重要的机会（特别是高级人才，管理人才是企业最有限、最昂贵，也可能是最有效的资源）。
什么都关注是不可取的，如全能性政府、综合性大学，什么都想做好的结果一般都是什么都做不好。
2、分析成果区
企业首先要明白自己的产品到底是什么（设备？
设备的耗材？
套装产品的部分？
），产品、分销渠道和市场构成企业成果的三个因素，而它们之间存在的失衡是企业绩效差的普遍原因之一。
市场和分销渠道往往比产品更重要，分销渠道同样也是顾客，顾客同样也是分销渠道。
市场和分销渠道通常需要深入的研究，因为可以发现机会。
成果区有三个盲点：
Ø企业可能要加大开发投入以便换下明显已经过了全盛期的产品，但它可以在新的领域如市场、分销渠道或最终用途付出努力和开展活动，这同样需要知识、努力和资金。
Ø在利用机会与成功经验上，企业没有给予足够的支持。
Ø企业掌握新知识，现有核心知识改进，以及重新定义知识的点在哪里。
3、分析收入、资源和前景
明确产品后，企业应对其所有产品进行综合分析，而不是分散的分析，这样有助于对比。
在收集足够的数据后，可以用以下表格进行对比分析：
表1产品分析
单位：
万元
公司销售总额
采购的原材料
固定成本
可得到的产品收入
税前纯利
可分配给产品的成本
产品
收入
在成本中的比重
贡献的纯收入
贡献系数（%）
数值
占公司总收入的%
数值
占公司总成本的%
数值
占纯利的%
A
19.0
24.0
18.2
28.0
0.72
5.0
0.26
B
7.0
9.0
5.4
8.0
1.6
11.0
1.5
C
2.0
2.5
1.85
2.5
0.15
1.0
0.5
…
⏹纯销售额=公司的销售额-原材料采购成本；
⏹总收入=纯销售额-固定成本
⏹某个产品的收入与公司总收入的比例关系=该产品销售额与公司纯销售额的比例关系；
⏹某个产品的成本负担额与公司总成本（减去原材料的采购成本和固定成本）的比例关系=由该产品引起的事务与企业中的这种事务总量的比例关系；
⏹纯收入贡献额=产品的收入-产品的成本负担额；
⏹贡献数值等于贡献的纯收入占纯利的比例除以产品收入值；
⏹贡献系数是指这个产品每创造单位销售额而贡献纯收入的能力。
如果企业只生产一种产品，那么可以用成本会计分析法，因为所有的成本和费用都可以计在一个产品上。
但是产品较多，可采用以上产品分析法，但这还不够，很多事务处理不与产品直接相关，但它确实付出了成本，而且很难提取出来。
而如果一个产品生产在原材料和零部件采购这种成本与收入贡献额与成本负担额没有关系时，可以采用“附加价值”计算法，即将收入和成本都扣除这个费用后再计算。
此外，还应分析产品的领先地位及其前景，如下表：
表2产品分析：
领先
单位：
万元
产品
收入
领先地位
短期前景
改变前
改变后
保持不变
A
19.0
微利。
在市场上与其它产品一样，无过人之处，销售方面也势均力敌
下降
B
7.0
微利。
针对中型企业，销售量无增加，顾客偏爱竞争对手的产品
下降
上升
C
3.5
微利。
公司对它寄于厚望。
技术上优于对手，但对手更便宜
×
…
以上的结论是经过大量的研究工作和长期讨论的结果。
此外，不能按市场份额来判断领先，而要看盈利能力，对于不是领先地位的产品而言，市场越大，利润较少的风险就越大，发展空间就越小。
“质量好”并不是奠定领先地位的基础，关键在于市场是否认可，领先地位属于经济层面的内容，而不是道德或审美层面的内容；“低价”也不是，顾客有他自身的价值判断标准，企业要做的是了解并达到这个标准。
如果一个产品没有显示出拥有不同之处和领先地位的迹象，需要引起注意，因为很可能它的销售额和利润会突然一落千丈，需要尽早做好准备。
最后，还要分析每个产品所消耗和使用的资源，即关键资源配置。
企业的资源只有两种，即知识资源（人力资源）和资金。
见下表：
表3产品分析：
人员
产品
收入
主要人员提供的支持的数量和质量
管理人员
技术人员
销售和服务
A
19.0
非常高
非常好，非常多
非常好，非常多
B
7.0
无关紧要
许多，但一般
不断需要提高质量的服务
C
3.5
特别工作组
最好的技术人员
销售压力很大
…
表4产品分析：
资金
产品
收入
资金分配比例（相对于公司的资金总额）
流动资本（存货和应收款项）
促销费用
A
19.0
15%
25%
B
7.0
10%——大多数是配件
5%
C
3.5
占所有应收款项的15%-20%
10%——大多数是特价优惠
…
这些资源产生的影响最大，真正让效益好的公司有别于效益差的公司的是：
技术和专业人员、销售队伍、管理者及其知识、动力和方向。
而知识分子、流动资金和促销费用可以转移，可以管理，所以它们必须得到管理。
对于知识分子来说，数量没有意义，主要是质量。
以上这些必须进行深入、系统的分析才能为战略决策提供支持。
4、产品诊断及处理原则
A、临时诊断
如何决策？
首先把企业所有的产品、市场和分销渠道分为11类，如下：
表5产品、市场和分销渠道类别
序号
类别
特点及处理原则
1
今天的生计来源
数量大，对纯收入贡献也大，改造后仍有一定发展空间，但不可能走的更远。
其成本负担比例应不超过它的收入贡献比例
2
明天的生计来源
它们的纯收入贡献额和贡献系数一般都很高，实际上一般都高于它们应该达到的水平。
由于表现好，因此资源往往被用于解决问题而不是它，这是在扼杀机会。
它们需要更多的资源扶持
3
能创造价值的特色产品
它的市场比较特别，且应该在它的市场占据领先地位，其成本负担比例小，往往是大批量生产的产品的副产品。
4
开发中的产品
它还不是真正的“产品”，处于“开发”或“引进”阶段，它需要证明自己。
它值得公司提供最好的管理、技术、销售和服务力量，但是分配给它的人手应该较少。
但应防止它变成领导者自以为是地实施的投资项目
5
失败
它可能不是企业要诊断或处理的问题，它往往是自生自灭的
6
昨天的生计来源
它跟今天的生计来源一样，往往销售量大，但它的利润贡献不再是主要的。
它需要靠降价、大力宣传、销售及特殊服务（特别是向小顾客和零星的顾客服务），在市场上苟延残喘，相对于销售量来说它的收入往往较少，但相应的事务处理量增加。
企业中每个人都喜欢它，它是昨天的功臣，但是不应耗费精力来延缓它的衰落
7
需采取补救措施的产品
它一般量大，有相当大的发展机会和领先优势，取得成功的可能性大，它一般具有唯一的重大缺陷，这个缺陷应该是具有明显特征，非常容易纠正，并让它丧失利润和发展潜力。
它往往是因为卖错了对象，即没有选对顾客或分销渠道。
它必须符合上述特征才能对其采取补救措施，或符合，补救措施不应超过一个
8
多余的特色产品
通常是几种产品都可以满足每一个顾客或市场的要求，技术的进步可以让这几种产品都受益
9
没有存在理由的特色产品
它没有在市场上发挥出经济作用，是没有意义的差别化产品，顾客不愿意购买。
检验产品是否属这类的最好的检验标准是顾客是否愿意购买。
它没有产生效益确占用了公司很多资源
10
管理层自以为是地实施的项目
它是本应成功，却没有成功的产品，但是管理者倾注了自尊心和才能，因此拒绝面对现实。
投入的越多并不代表前景就越光明，如果对它付出的时间延长了而没有进展，就果断扔掉
11
灰姑娘（或蓄势待发者）
如果公司没有支持靠自己也表现的非常好的产品一般属于这类。
企业需要在关键性资源上加大对它的支持，特别是高质量的资源，它很有可能会给大家带来惊喜
表6产品分析：
临时诊断
产品
收入
诊断
A
19.0
今天的生计来源，正在成为昨天的生计来源。
利润减少，支持的力量过大
B
7.0
在产品和管理上都需要补救，以便减少多余的服务需要。
到那时可能会成为“能创造价值的特色产品”，甚至可能成为“利润增长点”。
现在利润非常低
C
3.5
曾经辉煌一时。
前天的利润增长点
…
结合表1、2、3、4、6，就是一次相对完整的静态分析（虽然有点粗放），得出结论后用表5的原则处理。
临时诊断结果要用市场和知识分析结果来重新审查。
B、诊断发生变化的产品
我们需要用发展的观点看问题，因此还应分析所有类别的变化情况。
分析原则如下：
Ø如果实际绩效与预期绩效出现任何相当大的偏差，这可能是成果区类别发生变化的信息。
至少应对其重新分析。
操作方法是在事件发生前写下期望，通过比较事件实际发生的过程与期望，我们可以发现如管理层自以为是地实施的投资项目存在的引进退化的弊病和蓄势待发者错失的机会，这同样适用于发现没有存在理由的特色产品。
Ø每一个产品（市场、最终用途和分销渠道）都有“生命周期”。
在分析进一步增长所需的成本时，我们可以了解某个产品处于生命周期的哪个阶段和它的寿命有多长。
C、增量分析
产品的生命周期一般是：
婴儿期，产品要求高投入，却没有回报；青春期，回报是投入的许多倍；成熟期，产品成为今天的生计来源，投入回报边际效益递减。
当边际效益为零，即成为它的最佳点，边际效益为负，它成为昨天的生计来源，在这之前，企业应停止进一步投入。
获益增量成本大幅增加通常是一个危险的信号，如果收益不随投入的增加而增加，那投入就是不经济的，它必须增长，而不仅是稳定（广告就是要么效果极好，要么无效）。
（二）成本分析
这包含成本中心与成本结构分析。
通常，集中资源于成果是最好和最有效的成本控制方法，重要的不是成本的绝对值，而是它与成果之比，如果付出没有效果，那就是浪费，进一步印证机会的最大化才是正途，机会永远应摆在第一位。
有效的成果控制的前提是：
Ø无论哪里有成本，资源的集中就必须以控制这些方面的成本为中心；
Ø不同的成本必须不同对待；
Ø在降低成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一项活动；
Ø应着眼于整个企业，分析成本跟分析成果一样；
Ø应分析经济学上的成本，而不是法律上的。
经济学上的成本指顾客为获得某些商品或服务，并从中获得全部用途而付出的代价，法律上的成本指法人实体中发生的费用。
应分析顾客为得到他们所购买商品的全部用途而需要付出的一切——包括维护、维修和经营费用等。
1、成本中心与成本结构
表7企业典型成本中心和成本结构
消费者支出
100%
1、移动有形的原材料和商品
17%
2、销售和促销
8%
3、制造企业营业资金——包括流动资金、利息费用、折旧和设备维护（限制造企业）
13%
4、分销商营业资金成本
6%
5、制造
9%
6、采购的原材料和物资
25%
7、制造、行政管理和记账
10%
8、明天的投资——研究、市场开发、管理开发等
2%
9、制造企业、批发商和零售商的利润——税前
10%
Ø资金、移动有形的原材料和商品、分销是典型的成本中心，往往被忽略。
Ø营业资金始终是重要的成本中心，也是最容易做到和最有可能带来有意义成果的成本区，资金周转往往比产品利润更重要，且最好在高层有专人负责。
Ø原材料是制造业最重要的成本中心，要以高效率的大型零售商寻找、挑选和采购它转售的商品的方法为榜样。
Ø制造成本不是主要的成本中心。
因此，除非取得如自动化这种重大的技术突破，否则管理它的效果可能并不明显。
此外，每一个成本中心含若干成本点，分析时应把成本点视为成本流的一部分，来系统分析才会有效，企业还要了解各成本之间的关系，一个成本点控制可能引进其它成本点的变化，需要时常折中选择。
2、成本类别
表8成本类别
类别
特点
处理办法
生产性成本
为创造顾客购买价值而付出努力的成本，含制造、促销、知识工作、财务工作、销售，甚至包装
在某个点上，边际收益为零时，它的上升不应超过这个点。
因此，它基本无法控制，集中资源于机会是控制它唯一有效的方法
支持性成本
本身不带来价值，但无法避免，如运输、行政管理的订单处理、检验，人事、会计等，是间接成本
要证明企业完全需要它们，遵守“最少努力”原则，并在此指导下重新设计和组织企业活动
监管成本
某些防止出现错误的活动的成本，如关于供应商或分销商的政策
最好的措施是不去监管。
遵守“最少努力”原则，并以数据统计与监控为主，而不是监管每一项事务
浪费
无所作为，如机器停工。
往往很难发现，有时它隐藏数字中
很少需要分析，但发现它的最佳办法是搜索浪费现象，解决的唯一办法是放弃它，对于难以放弃的，企业要在大范围内重新设计整个企业，从根本上改变经营习惯、设备和政策。
但有时它有巨大潜力，这里面或许有机会存在
（三）市场营销分析
企业经营的是顾客，企业的目的是创造顾客。
市场营销分析重点在于从外部看企业，企业的成功与生存基本上取决于是否拥有领先地位，而领先地位靠知识，企业在善于发现自己拥有的独特的知识。
首先，企业面对的市场营销现实是：
Ø企业内部的人认为他们了解顾客和市场，这种想法是错误的，只有顾客自己才了解。
Ø顾客很少购买企业想卖给他们的东西，顾客买的不是“产品”而是满足感。
Ø企业很少能充分认识自己真正的竞争对手是谁，只要能提供给顾客相同满足感的任何东西都是企业的竞争对手。
Ø企业认为最重要的东西如“质量”顾客可能完全不理会。
Ø企业必须认为顾客是合理的。
企业要么适应、要么改变顾客的合理性，在这之前是了解和尊重它。
Ø对于市场来说，任何产品或公司都是微不足道的。
Ø企业需要观察和了解自己的顾客是谁，它不是“付钱的人”，而是“做出购买决策的人”。
Ø如果企业没有明显的顾客，那么分析的出发点应是市场或最终用途，而不是顾客。
市场营销分析必须涵盖顾客、市场及最终用途三个方面，通常利用其中一个方面的分析结果来分析另一个方面，会获得有效的建设性启发。
所有有关企业的最重要的问题是那些试图洞察消费者的现实世界的问题。
市场调研的重点在于我们平时很少问题的意想不到的事情，如：
Ø谁是非顾客？
我们如何知道他是非顾客？
Ø顾客购买的是什么？
他怎么花他的钱和时间？
Ø顾客和非顾客从其它企业购买什么产品？
他们买的这些产品给他们带来什么价值？
满足感？
它们提供的满足感与我们的产品有竞争吗？
他们提供的产品或服务我们能提供吗？
且更好？
Ø哪些产品或服务能满足真正重要的、需要满足的方面——包括我们现在服务和可能服务的领域？
Ø什么会促使顾客放弃我们的产品或服务？
什么迫使他们放弃？
顾客的世界里，什么是我们依赖的？
是经济状况吗？
是富裕社会中不断从商品转变为服务、从低价转变为高度便利等趋势吗？
有什么样的前景？
我们做好了利用我们优势的准备吗？
Ø在顾客的心中和他的经济体系中，什么是有意义的集合？
什么使他们成为集合？
Ø谁是我们的竞争对手？
为什么？
Ø我们是谁的非竞争对手？
哪里有我们既没有发现，也没有充分利用的机会（这是因为我们认为这些机会根本不属于我们这个行业）？
在了解了顾客表面上不合理行为后，企业就被迫从市场营销的角度看问题，而不仅仅停留在口头上，并根据市场逻辑采取行动，而不是以供应商的逻辑为出发点，如果企业不能让顾客的行为向有利于它的方向发展，它就必须适应顾客的行为，否则，它就不得不接受艰巨的挑战，即改变顾客的习惯和想法。
要从市场和顾客的角度观察自己的整体企业，最有效的方法肯定是迫使自己尊重看上去不合理的顾客行为，迫使自己了解到顾客的现状使得看上去不合的行为具有合理性。
市场营销分析法首先试图了解整个企业，其次试图考察的不是我们的顾客、产品和市场，而整个市场、全体顾客、他们购买的商品、他们的满足感、他们的价值观、他们购买和消费的方式以及他们具有的合理性。
（三）知识分析
企业经营的是知识，有形的商品或服务只是用顾客的购买力交换企业知识的手段。
知识不只是信息，它是在特殊工作和行动中运用信息的能力，这种能力只来源于人、他的大脑或他的手工技能。
企业中，知识本身是无价值的，它必须通过在企业外部做出贡献，它才是有效的。
只具备知识是不够的，利润只来源于卓越的品质，创新者创造的利润是唯一名副其实的利润。
企业能够做得非常出色的事情可能是非常乏味的，其他企业也可以做的很好，但这个企业做得更好。
在任何企业中，技术不是唯一必备的知识，很多高科技企业的独特知识并不是技术，可能是市场营销。
知识的现实具有以下五条基本原则：
Ø有关企业的独特知识的正确定义听起来非常简单，但事实上非如此。
看似简单人人都会的观点是不可取的。
Ø要有效的分析知识，人们需要实践。
Ø知识是容易消失的商品，它总是需要再证实、再学习和再实践，人们必须不断努力重新获取自己所特有的优势。
Ø每一种知识最终都会成为错误的知识。
Ø任何企业都无法在许多知识领域都创造出不凡的成就，它通常是一专多长。
知识分析过程中要提出以下问题：
Ø我们的知识是恰当的吗？
我们是否把精力集中在创造成果的地方？
恰当的知识是开拓市场机会所需的知识。
企业是否具有其领先市场的知识？
若领先市场的知识创造了价值，企业有获得回报的相应知识吗？
知识要继续以知识的身份存在，就必须不断进步。
Ø我们投入的知识实际上能否给我们带来回报？
Ø我们的知识能充分地融入到我们的产品和服务中吗？
Ø我们如何改进？
我们缺少什么？
如何弥补？
把知识分析的结论反馈给市场营销分析，以便发现企业可能没有抓住或低估的市场机会。
企业在知识分析基础上得出市场分析结论，从而发现掌握新知识或改变知识的需要。
最后用市场和知识分析结果重新审查临时诊断的结果，从而对前文的11大类重新划分。
它更多的发现企业不足之处。
结合成果区的盲点，企业家能够了解到企业经营的是什么、它现在在做什么以及它可以做什么。
2、战略目标
要发挥企业效率，管理者可以采用三种有效的方法：
Ø从“理想化企业”模式开始，在可利用的市场上运用掌握的知识，创造出最大成果。
通过仔细思考理想化企业模式，人们可以确定公司为取得成效而应选择的方向，可以规定基础目标，以及理论上的最佳经济绩效，并根据这种绩效评估实际的成果。
（如通用汽车）
理想化企业设计方案的一个重要因素是确定时间周期。
操作方法是先提出一个广泛的草案，然后边前进，边调整和改进，且第一步应迈的大一些。
Ø努力实现机会最大化，把可利用的资源集中在最有吸引力的希望上。
主要帮助企业起出昨天，迈入今天，并从容的应付明天的挑战，它让企业知道，哪些需要大力推进，哪些应该放弃，并让它们了解到新的东西，并通过这些东西创造成果。
（如西门子）
应有计划和目的的放弃过时且不值得做的事情是成功寻找新的机会的前提，应优先考虑的典型成果区是：
明天的生计来源和蓄势待发者；为了在后天取代明天的生计来源而需要付出的开发努力；重要的新知识和新的分销渠道；削减成本结构中的数额比较大的支持成本、监管成本及浪费。
Ø实现资源最大化，从而发现机会。
这有助于将洞察力转化为具体行动，它确定优先考虑的事情，通过将资源集中到这些事情上，企业投入相应的能力并付出努力，从而创造最大成果。
（如罗斯柴尔德家族）
资源的最大化是调度最匮乏和最具生产力的资源（即高质量人才）的一条原则，企业要为机会配备最好的人才，如果无法配备，它就需要培养这种资源。
企业绝不能靠达不到高水平的资源利用重要的机会，不能向不重要的机会配备高水平资源，也不是为次要的机会创造资源。
配备人员的决策可以采用“被迫选择法”，即先列出重要的机会，并给它们分级
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