大润发 零售学论文.docx
《大润发 零售学论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大润发 零售学论文.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
大润发零售学论文
一、大润发零售品牌简介
零售业是一个关系国计民生的行业，与国民经济的繁荣与衰退息息相关。
伴随20多年的经济快速成长，中国零售业正以每年7%的速度增长，成为全球零售市场发展最快的国家。
目前，中国零售业正在超越制造业、金融业而成为国外投资者进入中国市场最热门、最活跃的行业。
外资与本土零售企业的竞争、冲突和融合正在改变中国经济的运行格局。
而国内在现代市场经济下，由于国民经济诸多产业对零售终端具有高度依存性，使得零售业已从社会生产系统的终端产业变为国民经济的先导产业。
上个世纪90年代初，连锁经营的引入使国内零售业发生深刻的变革。
在短短10多年的时间里，我国连锁经营发展迅猛，国外用几十年的时间创造了传统食品超市、标准食品超市、生鲜食品超市、大型综合超市（GMS）、仓储式商场、折扣店、便利店等多种超级市场的零售业模式，在中国仅用几年的时间便全部出现。
大润发（英文：
RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。
由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业在台湾逐渐步入夕阳工业的命运，而润泰集团的主要企业润泰纺织也面临相同的问题。
所以，润泰集团也开始寻求转型，因而开始扩大转投资事业的范围与规模，例如转投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）就是最好的例子。
1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。
2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。
2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。
2010年，营收人民币404亿元（约合新台币1854.5亿元）取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军，大润发也因此被业界誉为连锁超市业的黑马。
大润发1997年成立上海大润发有限公司，开始开辟大陆市场。
最初的大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。
1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。
其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
现在，在大陆大润发分为六个区，华东区、华北区、华南区、华中区、东北区和西北区。
与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市的策略不同。
大润发除了看到大城市的潜力，更看到了许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城掠地。
二、市场分析
1、大润发业态生命周期
零售生命周期理论认为，零售机构像它们所销售的商品和服务一样，也存在明显可变的创新、成长、成熟和衰退的生命周期阶段。
零售形态变化的方向和速度可从这一零售生命周期原理得到解释。
（XX百科1）
2014年，中国经济增速放缓、电商冲击加大、经营成本上升等宏观问题威逼，加上普遍销售业绩遇到上限、运营模式紧要调整，零售行业的市道艰难，大有“山雨欲来风满楼”的态势。
近日，随着各大超市年报的发布，超市行业境况更加清楚显现。
在过去的2014年，中国连锁超市业绩呈现出两极分化，大润发、永辉超市、沃尔玛等业绩长线飘红，而卜蜂莲花、人人乐、联华超市、步步高皆被阴线笼罩，其中人人乐上市公司股东的净利润亏损5.89亿元，较去年同期下降2588.64％，加上一年内关闭了18家门店，让业内震惊与担忧。
面对如此形势，大润发推出飞牛网，华润万家拓展小型店铺、卜蜂莲花升级门店、家乐福战略大调整……试图在严峻的环境中抢夺市场机遇。
而零售业态中包括：
导入期、成长期、竟争期、成熟期以及衰退期。
从大润发的发展历程以及近年来的业绩我们可以观察到该零售企业处于整个业态中的成长期，新业态在这一阶段开始被消费者接受，也得到业内的理解，市场占有率迅速提高，但模仿者也显著增加，导致现存业态与新业态之间即异业态竞争日益激烈。
这时先进入者开始迅速扩张，利润率上升，十分符合大润发的发展业态。
2、品牌的竞争分析
通过研究零售业态的发展状况，我们不禁会思考到底谁是中国商超之王？
一般的中国人脑海里面第一时间立刻会想到的是沃尔玛，家乐福。
甚至一些不喜欢洋货的国民，还会大声的喊出华润万家或者是永辉百货。
但是2013年度和2014年度中国超市数据告诉我们，这一家来自台湾的，名叫大润发的超市连续两年蝉联中国零售超市销售冠军，甚至连世界零售业巨头沃尔玛，家乐福都败走其手，这一家在一二线城市品牌知名度不是那么大的超市到底是一间怎样的超市之王呢？
大润发用优秀的业绩向我们诠释了他的竞争秘密：
服务标准化、低价、采购水平较高、战略合理。
（1）润发的标准化体现在以下几点：
第一点，服务流程的标准化。
不管你是什么时候，何时走进大润发。
你所经历的服务流程基本是一致的，基本上都是进入卖场前“停车”、“指引”、“进店”到“购物”、“咨询”、“出店”，并乘大润发自有的班车回家。
整体的服务流程基本上很少有太大的变化。
第二点，管理培训的标准化。
大润发的层级管理与培训都有固定的培训模式，其培训比较严格标准，不管是你新进入的寒假兼职，所有人的价值观体系和服务理念的体系的培训都是始终如一，不会有太大变化。
规定的培训流程和培训时间不会因为个人的原因而改变。
第三点，运营管理流程的标准化。
你不管去任何的大润发门店，和供应商供货体系的沟通或者是整个收获，入库，出库的流程基本上非常规范，不会因为店总的变动而发生较大的改变。
第四点，采购的标准化。
在后台产品的采购上，可能会根据不同区域的不同营销的特点进行采购，但是在基本品的采购上，都是遵循同样的采购原则和流程。
大部分的基本品的采购都是保持一致。
第五点，做到极致的5s管理法。
5s是日式企业的精髓。
所谓的5s就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）的题头的核心。
其核心有点类似与戴明循环，依然是工业化时代的精益管理思想。
每日所有的工作流程就是反复的拆解这些流程，然后反复的实践，国外说一个好的服务，一般会分为37个步骤，而大润发显然就是不断把流程拆细，然后反复实践改进。
（2）低价的奥秘：
包养，卖断，防损坏
中国的零售企业其实是非常难做到脱离价格战的状态的，所以，低价一定是吸引大众消费品走进超市的最好的策略。
而大润发又是有什么核心策略呢：
低价因素一：
“包养”与直接供货到终端策略。
大润发的这一低价策略一方面有其与欧尚合作后的全球采购网络为支撑，另一方面也与其所采用的“包养”期货交易策略有关。
直接找到生产肉，米，瓜果。
采用期货锁定制，提前在生产的最终端控制价格。
举个简单的例子，大润发的采购部门，为了获得最低价的梨会买下整座山。
为了获得优质的猪肉价格，会买下整座猪场。
这种类似期货的购买方式虽然会存在资金需求较大的问题，但是，大润发舍得砸下血本，最终收获的是消费者的信任与支持，反过来又会验证这种采购模式的正确性。
低价因素二：
善用“炮灰”策略。
在营销学上有一个著名的炮灰策略。
这个所谓的炮灰策略是指每个产品组合，若假设包含两款产品，其中一款是主攻的方向是用来吸引人气的，而另一个用做侧翼的产品则是利润真正的源泉，而二者之间将会拥有高度的互补性和协同效应。
超市是这种组合策略的最好的战场。
超市本身货品较多，适宜于做不同产品的组合。
大润发显然已经洞悉了这一秘密并且善用到了极致。
它通过店面精确的ERP信息系统对所有的商品进行精确的测算，然后深度了解超市客户群体的特点，为他们提供不赚钱的生活必需品，而在一些其他产品上却赚取高溢价。
这样的产品组合策略使得大润发在吸引客群上起到了重大的作用。
低价因素三：
买断制与适时动态价格变动保证一“低”到底。
对于需求量大的产品，直接找厂家大规模成批量付全款买断，而不是像其他超市一样采用的是经销商进厂制。
这样的模式能够保证产品绝对低于市场同行，同时用不赚钱或者微利的状态卖出去。
而大润发是少有的配备了全职市场价格监察员的公司，时刻关注对手价格，一旦发现对手降价，立刻出手，保证低价战略优势。
低价因素四：
完善的防损制度使得防损率远低于行业平均水平。
大润发拥有专门的防损部分，同时实行的是损失率与个人业绩挂钩的原则，这样使得日常各个部门的损耗降到较低水平，同时，建立了专门的防损的区域，进行专门的防损监控，这两大策略保证损失率在一个较低水平，从而进一步降低成本，保证低价策略。
（3）温和的供应商策略：
拿钱快，少盘剥，够专业
这其实大润发整个运营体系可以运营起来的核心优势所在。
零售归根到底是供应链与营运支撑体系的较量。
大润发是行业内少有的和供应商关系良好的公司。
要想和供应商保持良好的关系，只要遵循三少一多，少盘剥少促销费少卡拿，快速结款就好了。
大润发本身良好的客流和销售额使得资金的周转率一直处于良好状态，这样保证了供应商能够及时获得有效的结款。
另一个原因还是在于大润发内部营运体系建立的类似于买手制的采购制度。
每个品类有着专门而且专业的采购队伍，这个采购队伍很多就是专业人士担任，由于对行业很了解，也有助于与供应商建立十分良好的关系。
究其原因，在于大润发在中国大陆也是从小到大成长起来的，所以对小企业的发展困难，诸如资金紧张、供应链不完善、竞争中缺乏合作伙伴等感同身受。
因此大润发从来不会以行业大鳄的姿态面对供应商，而是与供应商保持了一种和谐、平等的战略合作伙伴关系。
比如，为了吸引供应商，大润发会在特别的时间点——如春节前，选择节前结款，而同业者一般都是节后给款。
在大润发体系内，零售领域的价格对于渠道商而言也是公开透明的。
（4）强大而有效的布局体系：
群狼，突破，到农村去
大润发在整个公司全局的战略上采用了两大策略。
第一个策略：
群狼策略，一点巩固，快速突破。
大润发在布局上并不同于其他公司漫天撒网的的布局，根据其最新公布的门店数量来看，其最初基本上是大规模的集中于华东地区布局，不断加大华东地区的优势，使得华东地区具有绝对的优势，而其他分散全国开店的对手基本很难在这个中国最富裕的地区与其争锋。
当一个区域巩固后它又会四散扩张，不断向周边掘金。
第二个策略：
也是大润发最值得学习的成功策略，当巨头纷纷在已经杀红了眼的北上广深成都武汉这些重型城市投入重金的时候，大润发在广阔的的三四线市场甚至于五线市场大步前进，不断深耕下沉自己的渠道，事实这一步棋局完全走对了，在一线城市增长乏力的时候，三四线城市将会成为中国未来零售的主战场，再加上城镇化的加深，这一步战略将不断的扩大大润发在中国市场的优势。
成功的选址策略：
大润发一般都会布局非核心商业区，往往都是处于次中心甚至于非中心区，主要是居民区区域，而且必须有一个非常巨大的空间，更重要的是保证每个大润发都要有停车场，而这个中国很多超市吗，目前都做不到。
内部格局策略：
不会单一的做一个孤零零的卖场，环绕在卖场周围的一定是可以与其互补的商业形式，包括符合超市人群的餐饮，服饰，娱乐布局都会存在，从而形成各个商业业态良好的互补。
促销策略上：
内部物品陈列上非常合理，尤其最让人称道的是卖场音乐的烘托，非常符合人群习惯，往往营造的是温馨快乐的氛围。
广告媒介推广非常合理：
广告只做两件事。
一是开店前会海量的在本地电视媒体上推广，这对于三四线城市人群来说依然是最有效的媒介传播。
第二印刷品大量印章纸质购物券挨家挨户发放，这二个土方式在这些小城市依然有效。
公交线路推广很关键：
由于用户群都是中老年人群居多，所以能有便利的交通很重要，三四线城市用户群，尤其是超市用户群，依然会对免费的班车感兴趣，而大润发在每个城市独家运营着基本等于当地城市公交线的自己的购物免费车。
这些车身体涂满着大润发logo的标志则成为了最有效的移动广告传播方式。
（5）文化是崛起的灵魂：
基因，本地，要善变
一切的一切最后都会归根于基因，归根于理念。
大润发来自于台湾，而台湾的企业在服务精细化和继承传统，理解中国用户上有着无法超越的优势，做为一个中外合资企业，合资方的欧尚将供应链与采购给了他，而大润发保留了自己本地化的运营团队，二者结合，使得这样的营运与管理体系迸发出了强烈的火花。
而善于学习，善于快速变化几乎渗透到了大润发的骨子里。
从其有最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从集权制到分权制都是在显示着其良好的“变”的基因。
3、消费者印象分析
在消费者的印象中大润发一直是以“低价”的形象雄踞着整个大陆的百货超市市场，“低价”是大润发一贯所倡导的口号，这一口号背后隐藏着大润发的一些精明的商业技巧：
第一点，大润发善于选择中低档百货或非食品类商品及供应商。
这些商品可比性不强，消费者很难比较，从而巧妙地避开了家乐福等其他国内一线的低价百货商场的正面竞争。
这一点是大润发能够得以长期保持低价形象的秘密武器之一。
第二点，为了保证低价，大润发每店都配备六七人的快速查价小组，针对门市方圆5公里内的竞争对手做市场调查。
竞争对手产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。
通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。
第三点，大润发的买断政策。
以某酱油供应商为例，其500毫升的酱油正常售价为每瓶8元，卖场的竞争品项售价为每瓶5～15元，大润发的采购谈包货时（一切费用全免且不退不换）的售价低至每瓶3.9元。
酱油属于其中的一种很普通的生活必需品，而顾客看到的不仅仅只有是酱油有这么低的折扣，在其他的生活用品与食品上面，进货的价格得以控制从而在保证收入的前提下做到真正的低价，自然而然就会对大润发产生低价的印象。
三、大润发零售品牌定位
1、形象塑造
（1）目标市场选择
大润发超市的目标市场是以中、低档次的工薪收入阶层，超市内的商品不是很贵的产品，而且是普通市民乐于接受的价格。
开店地址基本选择在居民聚集区、商业中心和工薪阶层的工作生活区域，方便目标市场对本企业的选择与形成购买习惯。
（2）定位个性化
“低价”是大润发一贯所倡导的口号，致力于打造脱颖而出的价格形象而且大润发在价格形象方面也做得到与同类零售业有明显的区别，很简单的就是大润发最低价。
据了解，大卖场数万种商品中间，有一些日用消费品如洗衣粉、牛奶、鸡蛋等被称为价格敏感商品。
由于消费者对这些商品反复购买、使用，因此特别在意其零售价格。
为了吸引消费者，大卖场对于此类商品低价甚至贴钱销售，从而给消费者造成物美价廉的印象。
超市有意识地把此类商品的价格定得低些，把从属的、消耗大的商品价格定得高些。
然后对这些日用高消耗品、食品与其从属的、可替换的商品进行合理的捆绑营销。
四、大润发零售品牌形象的推广
大润发超市的目标市场是以中、低档次的工薪收入阶层为主。
这类客人会注重购买的商品是不是真的足够低价，去大润发购物是否方便，大润发所出售的商品是不是能涵括这些普通人民的基本生活需要。
大润发是有免费的专车负责接送这个卖场所在的城市的各个方向的顾客到店购物，这给顾客提供了巨大的方便，同时对招揽顾客突出了很大的作用。
同时大润发也跟别的很多同类型百货卖场一样有为顾客办理会员卡的制度，对顾客的购买习惯与基本信息是有记录的，在进行特殊节假日或者换季推新货的时候就能更好的向客户传递低价的商品信息，吸引客人到店购买，增加销售量与销售额。
在当地的电视台投放定期的底价商品推销广告，不需要很长，只需要突出低价商品的“低价”和“限时”，让观看到广告的消费者产生迫切想要前往购买的欲望。
与当地一些慈善机构合作，举办扶贫、送爱心等活动，为弱小的社会群体送去基本的生活用品，能大大提高其企业的品牌形象，不会落得一个只会赚钱不会回馈社会的坏名声，同时也能进一步接触到社会中下阶层的人民，巩固他们对这个卖场的忠实度。
五、方案执行
大部分卖场都想建立低价形象。
但低价形象并不意味着全面低价。
我们的目标是，既强化价格形象，又保证较高的平均单价和利润率，使顾客在不知不觉中提高购物单价。
根据品类角色来定价商品在门店里有不同的角色。
角色不同，价位也不一样。
目标性品类代表商店的形象，是顾客在该店的首选，价格必须有竞争力。
例如家乐福的生鲜和百佳超市的熟食，大部分要天天平价，其敏感单品的价格一定比其他零售价商低。
而常规性品类的价格与对手接近就行了，大部分不用低价销售，稍微敏感的可采用高低价格策略，以刺激购买。
季节性商品在旺季时获取适当的利润，季节一过，必然降价清仓，所以适用高低定价策略。
便利性商品是拾遗补阙的，以满足顾客—次性购足的需求，其价格往往不敏感，不必采用煽动性价格的对策。
品类之下也可效仿根据品类角色确定价格，可以深化到次品类，甚至次品类中的品牌，以获得更高的客单价和更多的利润。
例如，口腔护理类中的牙膏、牙刷、漱口水及其他商品，就可以采取不同的价格策略。
64%的购物者只购买牙膏，这使得牙膏类似于目标性品类，因此可以适当调低其利润。
而牙刷的购买频率较牙膏低，价格敏感性也小，类似于常规性商品，毛利率可以偏高。
漱口水和其他口腔护理产品的销量很小，类似于便利性品类，可以采用每日合理价格，以维持较高的毛利。
另外，价格带中塞进高价货以定价提高品单价是基本功，我们还可按价格带划分单品数，在每个品类中适当导入高价格、高价值的商品，以供消费者选择。
在源头上获得低价的货源，以低价诱导消费者购买主要商品后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。
这种价格形象策略被沃尔玛、家乐福等大卖场广泛使用，但大润发却能脱颖而出，超越对手。
当其他超市企业拼命压低供应商价格、甚至敲诈供应商的时候，大润发则反其道而行之，不压榨供应商反而和供应商共同发展建设供应链。
如何跟价现在卖场之间互相查价、抄价非常普遍，往往查价员、市调员回来一报告对手哪些商品价格低，店里立刻跟进。
但是，市调的目的不单单是抄录比我们便宜的商品，不单单是为了降价——更多的时候是为了涨价和提高毛利率水平。
一些外资大卖场制定出商品价格之后，马上就出台应对竞争的“跟价指数”。
这样就避免了门店在上万个单品的竞争过程中，无法快速决定价格究竟跟到什么程度的难题。
跟价指数一般是根据不同品类的商品，分别订出不同的指数。
再者就是在销售的过程中进行合理的促销以留住更多顾客的信任与构建购买习惯。
在购买力低的社区，面向家庭消费的大卖场要考虑在促销时主推大规格、大包装、捆绑装或量贩装的商品，让顾客有物美价廉之感，引导多买多便宜的消费理念，最大限度地提高客单价。
而一线城市的大卖场里，更多的商品都采用大包装型的捆绑销售以适应客户的购买需要同时满足自己提高利润的目的。
很多零售商时常搞鸡蛋超低价，拿蔬菜2毛、3毛一斤赚人气。
这都没错，但要看时机。
大节庆期间就应该让它们退居二线，不要在主通道或显要位置，摆放这些单价低、损耗高的商品。
因为那段期间，顾客更关心过节的商品哪家卖场更多、更全、更低价。
这时，门店要将有价格优势的商品，放置在主通道或货架最佳位置上，引导顾客购买。
所以大润发在这些特殊的节假日或者是换季时段要做出合理的促销方案来达到该时段最大的销售额和销售量。
大润发连锁超市的营销策略在实际运用中取得了很不错的效果，目前为止大润发超市在中国大陆的超市中，单店的绩效和获利能力均为第一。
然而，大润发连锁超市的营销策略还可以有许多改进的地方。
虽然大润发已经形成了相应的会员制度，但仍然有很多地方可以进一步完善。
可以将会员进行合理的区分，过必要的联系去了解客户的不同需求，并在此基础上实施“一对一”的个性化服务。
建立行之有效的客户管理系统，成立高效的会员俱乐部，以此来提高客户的忠诚度。
在商品陈列方面，大润发也可以有所创新，树立起“商品群优化组合”的经营理念，根据消费者的不同需求，打破商品的原来分类，组合成有创意有特色的商品群。
这些特色化的商品群能够给许多顾客带来方便和实惠。
在班车服务方面，也可以改变原来固定时间，固定线路的做法，根据顾客情况作一些相应的调整。
当然，大润发超市还可根据自身的特点，所在区域的消费者情况，尝试一些新的营销策略，诸如体验营销、事件营销等等。
如果能够很好地做到以上几点，相信大润发这个企业能在中国零售业的行业内领跑一段不短的时间。
升级会员 