绩效管理办法.docx
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绩效管理办法
绩效管理办法
第一部分、总则
一、目标
1、通过绩效管理,有效地传递公司战略,将公司总体运营目标有效分解到各部门及岗位,达到在实现公司总体目标的前提下,各级员工持续改善技能、提高效率的目标。
2、加强各部门、岗位工作的计划性,促进公司运营管理的规范化、科学化。
3、通过绩效表现反馈,加强公司的过程管理,强化各级管理人员的管理责任,并以此为依据,指导、督促、激励和约束各级员工的行为。
4、通过评价业绩和贡献,为绩效工资分配提供依据,并为各级员工薪酬调整、职位升降及职位发展规划提供科学依据。
二、原则
1、公开性原则:
让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜,使考核有透明度。
2、客观性原则:
以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。
3、开放沟通原则:
考核者与被考核者沟通,解决被考核者工作中存在的问题与不足。
4、差别性原则:
针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。
5、常规性原则:
将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。
三、范围
1、本制度适用于美新商贸公司总经理、各部门的绩效管理。
2、本制度适用于美新商贸公司部门内各个岗位的绩效管理。
第二部分、机构及职责
一、绩效管理小组
(一)组织机构
1、绩效管理小组是公司常设运营管理规划、考核及监督机构,由公司经营班子成员(总经理、副总经理、总经理助理及公司指定的部门负责人)组成。
总经理兼任组长,人力资源部经理兼任秘书。
2、绩效管理小组以经营分析会议或考核会议的形式开展工作,由组长负责主持会议,具有小组会议最终成果的决策权和否诀权;秘书负责召集、记录、跟进工作,并定期向组长汇报进度或结果。
3、绩效管理小组每月召集全体会议一次,发生特殊事件需要小组集体讨论时,由组长发起,秘书临时召集。
(二)小组职责
1、审议与确定公司绩效管理制度。
2、拟订公司年度经营目标,报董事会审核。
3、审议公司各部门考核方案,确定部门各项考核目标。
4、参与公司经营分析及对总经理的绩效考核。
5、参与审议对部门的考核结果,提出修改建议。
6、审议各部门考核范围内的结果申诉。
(三)目标分解程序
1、根据考核指标,各部门负责人向小组提交考核期内的工作目标。
2、小组讨论和审议汇总的公司整体目标。
3、小组审核及修订各部门的工作目标。
4、小组确认各部门考核指标的目标水平。
二、人力资源部职责
1、按照本制度规定的范围,负责督促各部门开展对岗位的考核。
2、汇总各部门对员工的考核结果记录。
3、按照公司相关制度规定,提供考核结果的统计报表。
4、按照考核结果,核算各岗位绩效工资发放额度及方式。
5、提供年度各部门、各岗位考核结果的综合记录和分布分析报告。
6、受理本公司范围内员工的申诉,并提出处理意见;无法处理的上报绩效管理小组。
7、为本公司各部门提供考核的方法指导,解释制度的相关要求。
三、部门负责人职责
1、按照本制度要求,按时提供工作计划和各项记录。
2、负责对各岗位开展绩效考核,提供各岗位考核结果记录。
3、处理本部门内部员工对考核的申诉,无法处理的情况下,上报人力资源部。
4、负责开展工作目标制订、直接下属的绩效考核及反馈面谈。
5、负责本部门考核方法的指导,解答各项技术疑问,解释制度的相关内容。
四、员工职责
1、员工须按时完成与主管确定工作目标、任务和计划的工作,明确公司对岗位的要求。
2、员工须按照制度要求,积极参与考核过程,主动配合部门和直接主管完成考核各项工作。
3、员工在绩效反馈和面谈中,要客观评估自己的优势和不足,正确面对考核成绩,并主动参与自身职业发展的各项规划及改善工作。
4、员工要以考核结果和制定的改善计划为依据,主动采取措施,持续改善工作业绩和各项技能。
第三部分、总经理考核
一、考核方式
1、以绩效管理小组确认的《总经理绩效考核指标》为依据,开展经营管理及接受考核。
2、各项考核目标,以公司年度确定的经营目标为依据,每年必须于1月20日前落实完成当年经营目标的制定工作。
3、每季度进行一次公司层面的经营分析会议,重点讨论考核指标范围内各项指标的达成程度,作为改善的依据。
4、总经理每半年接受一次正式考核,第一次考核于每年7月15日前完成,第二次考核于下一年度的1月20日前完成。
5、总经理的年度考核结果,以两次考核的的平均分为最终得分。
6、如考核期内出现“基准指标”的例外事件时,本期考核不得高于C级,并承担相应的经济、法律责任。
7、考核以下述的流程及权限开展。
二、考核流程
流程
总经理
部门负责人
绩效管理小组
董事会
1.绩效目标确认
确认目标及上报
提出部门年度目标
参与审议/调整
决策目标
2.评价信息收集
提供信息
汇总及通报信息
3.考核评价
评估各项指标及打分
4.分数整合确认
形成经营总结报告及考核结果报告
确认考核结果
5.绩效面谈
寻找问题及制定改善措施
提出改善建议
确认改善方案
6.考核申诉
审议考核结果异议
确认异议及处理
第四部分、部门考核
一、考核方式
1、以绩效管理小组确认的《部门绩效考核指标》为依据,开展经营管理及接受考核。
2、各项考核目标,以公司年度确定的经营目标为总依据,以绩效管理小组确认的部门季度目标为考核依据,每季度必须于第一个月的10日前,经小组确认完成。
3、每月进行一次针对部门工作的经营分析会议,重点讨论考核指标范围内各项指标的达成程度,作为改善的依据。
4、部门负责人每季度接受一次正式考核,每次考核须于下一个季度第一个月的1月20日前完成。
5、分管理部门的副总/兼任部门经理者,按照部门的考核方案接受考核,其个人考核得分代表部门考核业绩。
同时分管两个或者两个以上部门的副总,最终得分取多个部门的加权得分。
如:
某副总分管A、B两个部门,根据公司对两个部门职能及价值的评估,A部门占60%、B部门占40%,则最终考核得分=A部门考核得分X60%+B部门考核得分X40%。
5、部门的年度考核结果,以多次考核的的平均分为最终得分。
6、如考核期内出现“基准指标”的例外事件时,本期考核不得高于C级,并承担相应的经济、法律责任。
7、分管副总以下的管理岗位,如经理、主管,按照岗位考核方式,由副总直接考核,不再纳入部门考核范围。
8、考核以下述的流程及权限开展。
二、考核流程
流程
部门负责人
相关部门
总经理
绩效管理小组
1.绩效目标确认
提出部门季度目标
确认考核目标
参与审议/调整
2.评价信息收集
提供信息
汇总及通报信息
3.考核评价
评估及打分
参与审议/调整
4.分数整合确认
形成考核结果
5.绩效面谈
寻找问题及制定改善措施
与部门负责人面谈,反馈结果,制定改善措施
提出改善建议
6.考核申诉
审议考核结果异议
三、结果应用
1、考核结果应用于绩效工资的水平确定,具体办法见公司的薪酬管理制度。
2、年度考核结果,部门考核平均成绩占权重的80%,公司考核平均成绩占权重的20%,综合得分等级决定年度奖励系数。
3、年度考核结果,用于指导年度工资调整,具体办法见公司的薪酬管理制度。
4、考核结果应用于管理岗位任免及开发培训。
5、结果用于优秀部门的评选。
第五部分、岗位考核
一、考核方式
1、以部门负责人确认的《岗位绩效考核指标》为依据,开展经营管理及接受考核。
2、各项考核目标,以部门目标为总依据,每月必须于1月5日前落实完成工作目标与计划。
3、岗位每月接受一次正式考核,第一次考核于当月10日前完成。
5、岗位的年度考核结果,以当年内各次考核的的平均分为最终得分,并记录每次考核的等级水平。
6、有下列情形,不能评S级和A级:
旷工记录/迟到3次(含)以上,早退3次(含)以上;违反公司规章制度,予以罚款者。
7、员工的奖惩处罚,按照公司制度另行处理;凡纳入绩效考核指标范围的,同时扣减得分。
8、如考核期内出现“基准指标”的例外事件时,本期考核不得高于C级,并承担相应的经济、法律责任。
9、考核以下述的流程及权限开展。
二、考核流程
流程
员工
部门负责人
人力资源部
绩效管理小组
1.绩效目标确认
提出目标及计划
确认考核目标
2.评价信息收集
提供信息
3.考核评价
评估及打分
4.分数整合确认
调整考核结果及等级
考核结果及调整意见
5.绩效面谈
寻找问题及制定改善措施
面谈及提出改善建议
6.考核申诉
处理异议
审议考核结果
三、结果应用
1、考核结果应用于绩效工资的水平确定,具体办法见公司的薪酬管理制度。
2、年度考核结果,岗位平均成绩占权重的80%,部门考核平均成绩占权重的20%,综合得分等级决定年度奖励系数。
3、年度考核结果,用于指导年度工资调整,具体办法见公司的薪酬管理制度。
4、考核结果应用于岗位调整、续聘、辞退及培训。
5、结果用于岗位优秀员工的评选。
第六部分、考核规则
一、各类指标的评估规则
在各类考核方案中,公司统一规定三种方式的考核指标,即A类、B类和C类,其考核方法、考核主体和信息来源如下:
指标类别
考核方法
考核主体
信息来源
A类
(按目标考核)
实际完成量/目标量*权重分数
小组/上司
财务部、人力资源部
B类
(按例外考核)
操作性失误/投诉扣1分/次,态度性失误/投诉扣2分/次;重大责任事故一票否决,扣本项全部分数。
小组/人力资源部
相关部门
C类
(按事实考核)
a:
超出计划/期望:
权重分数*1.2
b:
达成计划/期望:
权重分数*1
c:
因不可抗力未达成计划/期望:
权重分数*0.6
d:
因其他因素未达成计划/期望:
0
直接上司
工作计划及会议纪要、谈话记录
二、考核结果系数处理
部门和岗位的考核得分,统一按照以下标准,纳入不同的考核结果系数中进行处理,以此作为绩效工资发放和考核档案记录的依据。
考核等级
得分区间
代表的综合目标达成程度
考核等级系数
S级
100分以上
超过计划目标,几乎没有需要改进的方面,优秀
K=1.3
A级
90—99分
基本达到计划目标,很少有需要改进的方面,良好
K=1.1
B级
80—89分
与计划目标基本吻合,有明显需要改进的方面,合格
K=1.0
C级
70—79分
与计划目标存在较大距离,有较多急需改善的方面,基本合格
K=0.8
D级
69分以下
没有达到计划目标,态度出现问题或者有重大失误、损失,不合格
K=0.6
三、考核结果等级比例
各部门考核结果,一般须按照以下比例进行统一控制。
岗位少的部门,应控制好S级和D级的数量;全年的考核结果的等级比例,需要符合本制度规定的范围。
考核等级
S级
A级
B级
C级
D级
百分比
5
20
50
C+D=25
考核结果符合正态分布,代表了公司和部门目标设立的科学性,也代表了各级考核的有效性。
目标设立较低时,容易出现分数普遍偏高的现象,不利于公司整体目标实现和持续发展;考核者要适当提高各类指标的目标值及对员工的要求。
如果考核结果分布较为集中,表示考核者没有科学地区分员工业绩和表现,不利于督促先进和鞭策落后。
四、绩效沟通
(一)绩效沟通原则及要求
1、各岗位的直接上级为绩效沟通的执行者,逐级向下沟通为基本原则。
2、在员工数量超过10个(含)的部门,绩效沟通要集中于业绩优秀者、业绩较差者和新进入岗位的员工。
3、原则上,对本部门考核得分在S级和D级的员工,或者在试用期的员工,每个考核周期都必须进行沟通。
4、对员工的绩效沟通内容,必须形成专门的记录,作为部门员工职业规划的档案资料,指定专人保管。
5、绩效沟通记录须作为员工异议仲裁的依据之一。
(二)绩效沟通的时机
1、绩效沟通须在考核结果明确后的一周内完成。
2、员工数量超过10个(含)的部门,每人沟通时间不得少于10分钟;员工数量不足10个的部门,每人沟通时间不得少于15分钟。
(三)绩效沟通的技巧
1、绩效沟通首先要着眼于工作目标、工作计划和工作结果,并以事实和数据为依据,不要猜测或者使用有关人格特点、性格方面的词汇及内容。
2、绩效沟通要关注改善,尽可能与员工达成改善的计划,并辅导员工一定的方式方法。
3、绩效沟通要着眼于未来和员工的发展,并为员工提供必要的支持。
4、绩效沟通要尽可能听取员工的意见,不要只说不听,妨碍沟通的顺利进行。
5、绩效沟通要把员工的职业发展规划结合起来,尽可能肯定员工的优点和特色,鼓励员工设立更高的目标。
附件:
附表1.部门绩效考核表
附表2.部门年度综合考核表
附表3.岗位绩效考核表
附表4.岗位年度综合考核表
附表1.部门绩效考核表
部门绩效考核表
部门名称:
任职人:
考核周期:
年月/季度
考核指标
目标值
完成数据/评价
考核得分
评估人/纪录人
合计
得分:
考核等级:
制表
日期:
审核
日期:
本人确认签字
日期:
上级建议
日期:
异议与处理
附表2.部门年度综合考核表
部门年度综合考核表
部门名称:
任职人:
考核周期:
年
部门考核合计
公司年度考核平均分
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
年度部门考核平均分
年度部门综合得分
得分=年度部门考核平均分X80%+年度公司考核平均分X20%
制表
日期:
审核
日期:
本人确认签字
日期:
上级建议
日期:
异议与处理
附表3.岗位绩效考核表
岗位绩效考核表
岗位名称:
任职人:
考核周期:
年月
考核指标
目标值
完成数据/评价
考核得分
评估人/纪录人
合计
得分:
考核等级:
制表
日期:
审核
日期:
本人确认签字
日期:
上级建议
日期:
异议与处理
附表4.岗位年度综合考核表
岗位年度综合考核表
岗位名称:
任职人:
考核周期:
年
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
个人考核分数
年度个人考核平均分
年度部门考核平均分
年终个人综合得分
得分=年度个人考核平均分X80%+年度部门考核平均分X20%
制表
日期:
审核
日期:
本人确认签字
日期:
上级建议
日期:
异议与处理