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qaqcqe
QA（QUALITYASSURANCE，中文意思是“质量保证”，其在ISO8402：
1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。
有些推行ISO9000的组织会设置这样的部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关质量保证的职能，担任这类工作的人员就叫做QA人员.
1、定义编辑
质量保证，即QualityAssurance，简称QA。
中国质量管理协会的定义是：
“企业为用户在产品质量方面提供的担保，保证用户购得的产品在寿命期内质量可靠。
”
美国质量管理协会（ASQC）的定义为：
“QA是以保证各项质量管理工作实际地、有效地进行与完成为目的的活动体系”。
著名的质量管理权威、美国的质量管理专家朱兰（J.M.Juran）博士认为：
“QA是对所有有关方面提供证据的活动这些证据是为了确立信任所需要的，表明质量职能正在充分地贯彻着。
”
ISO8402：
1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动”。
由此可见，QA对企业内部来说是：
全面有效的质量管理活动；对企业外部来说则是：
对所有的有关方面提供证据的活动。
QA就是包括制造企业各个部部门的组成的一个保证生产高质量产品的一个系统。
FDA、EMEA（欧洲医药评价署）的阐述是这样的：
GMP是QA（质量管理体系）的一部分,GMP只关心与生产和检验有关的所有事务,与GMP无关而与产品质量有关的事务就属于QA。
2、基本简介编辑
无论是ISO9000还是CMMI，都是以过程为中心。
也就是说，通过过程的持续改进来提高产品质量。
而过程质量与产品质量如何正向关联呢？
就[1]需要质量保证（QA）
。
这也是ISO9000和CMMI都很推崇的方法。
但从国内软件企业的现状来看，很多企业的过程体系都相差无几，而开发出来的产品质量却千差万别。
导致这种差别的原因有很多，过程及其执行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。
在建立QA组织的时候，多数企业也这样实行“拿来主义”。
就像看着别人穿着一双非常漂亮的鞋，就想拿过来自己穿，一般都不会适合自己。
其结果要么是打肿脚穿大鞋，要么是削足适履，效果可想而知。
我们应该做的是“量脚买鞋”、“量体裁衣”。
QA组织的建立也一样，应先了解企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等，再据此选择适宜的QA组织。
下面我们就从一个动态的视角来探讨QA组织的建立。
3、建立组织结构编辑
建立一个组织，首先需要考虑的是它的组织结构。
组织结构不仅在很大程度上决定了岗位的职责，而且还决定了资源如何配置。
按照国内多数企业的做法，QA组织结构可划分为三类：
职能结构、矩阵结构以及两者结合而成的柔性结构。
职能结构
在职能结构中，各个职能部门设立自己的QA岗位，位于高级经理之下，独立于项目组。
QA直接对高级经理负责，但业务上需要向项目经理汇报，属于项目成员。
如图1所示。
这种组织结构的优点是QA容易融入项目组，易于发现实质性的问题，解决问题也很快捷。
缺点是各职能部门相对独立，部门之间的经验缺乏交流和共享，还可能出现对过程、方法和工具研究的重复性投资。
在这种组织结构下，由于高级经理专注于业务的发展，QA的职业发展容易受到忽视，难于接受到应有的培训和提升。
矩阵结构
在矩阵结构中，设立了专门的QA部门，与各业务职能部门平级。
QA隶属于QA部，行政上向QA经理负责，业务上向业务部门的高级经理和项目经理汇报。
如图2所示。
在这种组织结构中，由QA部经理对QA考评和授权，有利于保证QA的独立性和评价的客观性，也有利于确保组织的长期利益与项目（或个人）的短期利益之间的平衡。
QA资源为所有项目所共享，可按照项目优先级动态调配，资源利用更充分，但也可能出现资源竞争冲突。
此外，QA部门对QA流程的改进、QA知识的管理、QA人员的发展负责，并可集中资源进行QA平台的建设，以防止重复性的投资。
但另一方面，在矩阵结构中，QA难于融入项目组，发现的问题也很少能得到及时有效的解决。
柔性结构
柔性结构是职能结构和矩阵结构的混合形态，在职能结构的基础上建立了QA组。
QA组是一个专业组
QA组是一个专业组，不是一个行政机构。
QAGLeader可由质量管理部委派人员担任或由某业务部门的QA兼任。
与职能机构一样，QA直接对高层经理负责，但在业务上向项目经理和QAGLeader汇报。
柔性结构吸收了职能结构和矩阵结构的许多优点，既便于QA融入项目组，又便于部门之间经验的分享，还利于QA能力的提高。
QAGLeader可以从各部门QA汇报中提取出各项目的共性问题，用于组织级过程的改进。
企业还可以通过授予QAGLeader不同的权利，比如按照20/80原则与高级经理分配QA的管理，来促进QA专业研究与应用的结合。
QA可以协助评审和组织会议；在存在外包的情况下，可能需要QA在监控外包方方面发挥作用。
4、QA的重要责任编辑
过程成熟度是影响QA职责分配很重要的因素，不同的成熟度等级所要求的QA工作分布是不同的。
在低成熟度等级下，需要抽取各项目最佳实践来定义过程，并指导过程的实施，QA在这方面的工作最多。
随着过程的完善、制度化和实施，QA的工作重点逐渐转向了过程评审和产品审计。
当企业的过程成熟度达到4级或5级以后，对过程的遵守已经成为员工的一种习惯，过程和产品的审查需求减少，而度量和过程能力的优化又成为QA的工作重点。
企业文化对QA来说就像空气一样，看不见它，但却深深地被它影响。
比如说，在一个氛围活跃、高技术、创新能力强的企业，QA应该倾向于服务职责；而在一个强纪律、低技术、规章制度成熟的企业，QA就应该倾向于监督职责。
QA工程师
国内企业现在越来越注重产品质量，随之，对品质监管的力度与要求也越来越高。
QA工程师水涨船高，备受重视。
QA的薪金是跟工作年限成正比的。
那么，经验丰富的QA工程师都需要掌握些什么呢？
1）相关体系的认证及完善（ISOGMP等等，不同性质企业要求不同）
2）主管技术措施和技术、质量、安全的交底工作。
3）一般性品质工作。
1.根据工程资料内部要求及时对产品的有关项目组织实验室测试
2.制订品质计划.
3.对各种材料及成品之检验标准书进行审核.
4.即时处理客户抱怨及退货,以确保客户满意.
5.主持每周品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质.
6.统计、分析各品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质.
7.统计、分析各阶段品质不良,并推动各部门改善,以达到目标.
8.针对材料不良辅导供应商分析、改善.
9.做好品质记录,以便追溯.
10.稽核评估供应商,并做好相应记录.
11.考核下属业绩.
4）质量培训工作。
5）做品质就像在给病人看病，高手总是能在不良发生之前就解决它。
所以，QA，最重要的是一个预防性作用。
5、配置岗位人员编辑
在建立组织结构过程中设立了QA工作岗位，现在就需要为岗位配备足够的资源，特别是分派岗位人员。
从大体上说，QA人员的配备可根据企业特点分为两类：
全职和兼职。
全职就是设置专门的QA人员，QA的主要职责就是质量保证工作。
在设置这类人员时，最重要的是考虑他的知识、技能和素质是否符合组织和岗位的规定和要求。
这些要求是依据企业文化和成熟度的不同而有所侧重。
比如说，对于一个协作意识较弱、官僚主义较浓的企业，沟通对QA来说可能是一个重要的素质要求；对于成熟度较低，还没有制度化标准过程的企业，对业务的了解和QA专业知识的精通可能是选择QA最重要的标准。
兼职就是将工程师分派到其它职能部门或项目中去兼任QA工作，每一位工程师都作为一名潜在的QA。
这也是QA人员配置的一个可选方案，一般适宜于开放的、以质量为向导的文化，反过来也能对质量文化的建设起到很大的促进作用。
但这种方案应小心地与组织制度结合，比如奖惩制度、成本制度等，否则容易引起利益冲突。
由于QA的概念引入国内不久，QA人才相当缺乏。
为了获得足够的资源来完成QA工作，也可以采取岗位轮换的方式。
比如，允许项目经理在项目管理岗位和QA岗位上轮换，把一定的QA工作经历作为项目经理上岗的必备条件。
采取岗位轮换的方式，一方面解决了QA资源的不足，另一方面还促进了轮岗人员把QA的思想和方法融会到开发和项目管理工作中，更大程度上提高产品质量。
从以上的分析我们可以知道，建立QA组织需要动态地考虑企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等因素，做到“因地制宜”，而不是生搬硬套。
首先要建立一个适宜的组织结构，组织结构中确立了QA岗位和汇报渠道。
接下来就是确定岗位职责，并根据岗位职责的要求配置合适的QA人员。
只有在组织结构、岗位职责、岗位人员都设置和整合好以后，才能充分发挥QA的价值，确保通过过程的持续改进来带动产品质量的不断提高。
6、QA工具编辑
日本在开展全面质量管理的过程中通常将层别法、柏拉图、特性要因图、查检表、直方图、控制图和散布图称为“老七种工具”，而将关联图、KJ法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法以及箭条图统称为“新七种工具”。
这七种新工具是日本科学技术联盟于1972年组织一些专家运用运筹学或系统工程的原理和方法，经过多年的研究和现场实践后于1979年正式提出用于质量管理的。
这新七种工具的提出不是对“老七种工具”的替代而是对它的补充和丰富。
一般说来，“老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料（非数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P（计划）阶段的有关问题。
因此，“新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。
整理问题，可以用关联图法和KJ法；展开方针目标，可用系统图法、矩阵图法和矩阵数据分析法；安排时间进度，可用PDPC法和箭条图法。
7、QA摘要编辑
QA活动是CMMI实施中较难贯彻的过程。
本文针对目前国内的QA过程实施情况，从QA的地位、原则、活动、实施等方面进行了阐述。
同时讨论了QA与QC、测试之间的关系，以及实施QA活动的最佳实践，为组织实施过程改进提供了基础。
QA概述
在使用CMMI模型实施过程改进时，需建立QA（QualityAssurance）的组织职能和角色，并实施“过程和产品质量保证”活动。
这些活动目的在于使项目工作人员和所有各层管理者能适当地了解整个项目生存周期中工作产品和过程的情况，从而支持交付高质量的产品和服务。
由于CMMI模型是建立在西方的企业文化背景下，包含有三权分立的思想，所以对于国内IT及软件企业而言，如何理解和建立QA机制，更好地利用CMMI模型进行过程改进就显得非常重要。
但是，目前国内IT及软件企业对于QA的意义和认识存在误区，导致在实施过程改进活动中，QA活动流于形式或没有发挥出其真正作用。
QC是英文QUALITYCONTROL的缩写，中文“质量控制”。
在ISO9000：
2005对质量管理（QualityPlanning）定义是：
“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。
质量控制定义是：
“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。
按产品在过程的控制特点、次序，产品质量控制可划分为四个阶段：
进料控制（IncomingQualityControl缩写为IQC）、制程质量控制（InProcessQualityControl缩写为IPQC）、最终检查验证（FinalQualityControl缩写为FQC）和出货质量控制（OutgoingQualityControl缩写为OQC）。
组织为满足质量要求会设置质量管理及质量控制的部门（QualityControlDepartment），安排从事质量控制职能的质量控制人员（QualityControlPersonnel）、通常质量控制职能由质量检验员（QualityChecker简称QC）和质量工程师（QualityEngineer简称QE）分担。
QC（质量控制简称）编辑
QC是英文QUALITYCONTROL的缩写，中文“质量控制”。
在ISO9000：
2005对质量管理（QualityPlanning）定义是：
“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。
质量控制定义是：
“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。
按产品在过程的控制特点、次序，产品质量控制可划分为四个阶段：
进料控制（IncomingQualityControl缩写为IQC）、制程质量控制（InProcessQualityControl缩写为IPQC）、最终检查验证（FinalQualityControl缩写为FQC）和出货质量控制（OutgoingQualityControl缩写为OQC）。
组织为满足质量要求会设置质量管理及质量控制的部门（QualityControlDepartment），安排从事质量控制职能的质量控制人员（QualityControlPersonnel）、通常质量控制职能由质量检验员（QualityChecker简称QC）和质量工程师（QualityEngineer简称QE）分担。
1简介
2名词
3质量控制
4成功条件
5基本要素
6七大手法
7七大手法
8作图
9制表
10小组
1、简介编辑
QC
QC可以是英文QUALITYCONTROL的简称，中文意义是质量控制，其在ISO9000:
2005的定义是“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。
同时也是QualityCenter的简称。
“QC工具”是开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。
一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。
产品经过检验后再出货是质量管理最基本的要求。
质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。
QC
有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关质量控制的职能。
QC的工作主要是产成品，原辅材料等的检验，QA是对整个公司的一个质量保证，包括成品，原辅料等的放行，质量管理体系正常运行等。
在质量管理发展史上先出现了“QC”，产品经过检验后再出货是质量管理最基本的要求。
QC职能为生产加工过程中的管控及制程数据的统计\分析，并将相关信息提供给其它部门。
2、名词编辑
“作业技术”是控制手段和方法的总称，“活动”则是人们对这些作业技术的有计划、有组织的系统运用，是一种科学的质量管理方法。
前者偏重于方法、工具，后者偏重于活动过程。
质量控制的目的在于以预防为主，管因素保结果，确保达到规定要求，实现经济效益。
质量控制的主要功能就是通过一系列作业技术和活动将各种质量变异和波动减少到最小程度。
它贯穿于质量产生、形成和实现的全过程中。
除了控制产品差异，质量控制部门还参与管理决策活动以确定质量水平。
质量控制中的见证点和停止点
在国际上，质量控制对象根据它们的重要程度和监督控制要求不同，可以设置“见证点”或“停止点”。
“见证点”和“停止点”都是质量控制点，由于它们的重要性或其质量后果影响程度有所不同，它们的运作程序和监督要求也不同。
3、质量控制编辑
介绍
QC-QualityControl
为达到规范或规定对数据质量要求而采取的作业技术和措施。
质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。
以达到质量要求，获取经济效益，而采用的各种质量作业技术和活动。
在企业领域，质量控制活动主要是企业内部的生产现场管理，它与有否合同无关，是指为达到和保持质量而进行控制的技术措施和管理措施方面的活动。
质量检验从属于质量控制，是质量控制的重要活动。
4、成功条件编辑
●企业最高主管的高度重视
●要有专门的品质管制技术人员
●要有全员的品质管制普及教育，提高全员品质意识
●要有健全的品管组织
5、基本要素编辑
●人力Man
——员工是企业所有品质作业、活动的执行者。
●设备Machine
——机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。
●材料Material
——巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。
●方法Method
——企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。
●环境Environment
——外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。
6、七大手法编辑
品管新七大手法，以下是QC旧七大手法跟QC新七大手法的内容：
QC旧七大手法：
特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。
QC新七大手法：
关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PDPC法、矩阵数据解析法。
见证与停止
见证点
见证点的运作程序和监督要求如下：
（1）施工单位应在到达某个见证点之前的一定时间，书面通知监理工程师，说明将到达该见证点准备施工的时间，请监理人员届时现场进行见证和监督。
柏拉图示例
（2）监理工程师收到通知后，应在“施工跟踪档案”上注明收到该通知的日期并签字。
（3）监理人员应在约定的时间到现场见证。
监理人员应对见证点实施过程进行监督、检查，并在见证表上作详细记录后签字。
（4）如果监理人员在规定的时间未能到场见证，施工单位可以认为已获监理工程师认可，有权进行该项施工。
（5）如果监理人员在此之前已到现场检查，并将有关意见写在“施工跟踪档案”上，则施工单位应写明已采取的改进措施，或具体意见。
停止点
停止点是重要性高于见证点的质量控制点，它通常是针对“特殊过程”或“特殊工艺”而言。
凡列为停止点的控制对象，要求必须在规定的控制点到来之前通知监理方派人对控制点实施监控，如果监理方未能在约定的时间到现场监督、检查，施工单位应停止进入该控制点相应的工序，并按合同规定等待监理方，未经认可不能越过该点继续活动。
通常用书面形式批准其继续进行，但也可以按商定的授权制度批准其继续进行。
见证点和停止点通常由工程承包单位在质量计划中明确，但施工单位应将施工计划和质量计划提交监理工程师审批。
如果监理工程对见证点和停止的设置有不同意见，应书面通知施工单位，要求予以修改，再报监理工程师审批后执行。
7、七大手法编辑
介绍
管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。
因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。
起源
新旧七种工具都是由日本人总结出来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
有用的质量统计管理工具当然不止七种。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
构成
一、QC七大手法由五图，一表一法组成：
五图：
柏拉图、散布图、直方图、管制图、特性要因分析图（鱼骨图）
一表：
查检表（甘特图）
一法：
层别法
二、介绍简易七大手法：
1．甘特图：
用途
①工作进度安排
②查核工作进度
③掌握现况
④日常计划管理用
是一种最容易、最有效的一种进度自我管理。
2．统计图（条形图）：
用途
①异常数据一目了然。
②容易对照比较。
③易看出结论。
应用最普通报章、杂志均可看到的图表。
应用到层别法。
3．推移图（趋势图）：
用途
①数据对时间变化管理使用。
②可以把握现状、掌握问题点。
③效果、差异比较。
了解数据差异最简单的方法，应用很广。
次品率、推移图。
4、流程图：
用途
①工作内容之表示。
②容易掌握工作站。
③教育、说明用。
工作说明、内容之简易表示方法。
5．圆图：
用途
①用以比较各部分构成比例。
②以时钟旋转方向由大到小排列，将圆分成若干个扇形。
③直截了当的描绘各项所占比例。
用到层别法。
工具
旧七种工具
从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。
这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：
几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。
新七种工具QC新七大手法指的是：
关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。
手法
（一）介绍旧七大手法：
1、查检表（CHECKLIST）
用途
①日常管理用
②收集数据用
③改善管理用
帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集
2、层别法：
用途
①应用层别法、找出数据差异因素而对症下药。
②以4M，每1M层别之。
⑴借用其他图形，本身无图形。
⑵由大到小排列。
3、柏拉图（计数值统计）：
借用层别图。
由生产现场所收集到后数据，必须有效的加以分析、运用，才能成为有价值的数据。
定义：
1）从柏拉图可看出哪一项目有问题，其影响度如何，以判断问题之所在，并针对问题点采取改善措施，故又称ABC图，（分析前面2-3项重要项目之控制。
）
2）又因图后排列是依大小顺序，故又可称为排列图。
3）柏拉图制作说明：
A决定数据的分类项目
分类的方式有：
a结果的分类包括不良项目别、场所别、时间别、工程别。
b原因的分类包括材料别（厂商、成份等）。
B决定收集数据的期间，并按分类项目，在期间内收集数据。
C依分类项目别，做数据整理，并作成统计表。
a各项目按出现数据大小顺序排列。
b求各项目数据所占比率累计数之影响度。
c其他项排在最后，若太大时，须检讨是否其他重要要因需提出。
不良率（%）=各项不良数÷总检查数*100
影响度（%）=各项不良数÷总不良数×100
D记入图表纸并依数据大小排列画出柱状图。
a于图表用纸记入纵轴及横轴。
b横轴与纵轴应做适度比例，横轴不宜长于纵轴。
E绘累计曲线：
a点上累计不良数（或累计不良率）。
b用折线连结。
F绘累计比率：
a纵轴右边绘折线终点为100%。
b将0~100%间分成10等分，把%的分度记上（即累计影响度）。
c标出前三项（或四项）之累计影响度是否>80%或接近80%。
J记入必要的事项：
a标题（目的）。
b数据收集期间。
c数据合计（总检查、不良数、不良率…等）。
d工程别。
e作成者（包括记录者，绘图者…）。
绘图注意事项：
1）柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3：
2。
2）纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距离一致。
3）改善前后之比较时：
a改善后，横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。
b前后比较基准须一致，且刻度应相同，则更易于比较。
8作图编辑
管制图
1．何为管制图：
为使现场之品质状况达成吾人所谓之“管理”作业，一般均以侦测产品之
品质特性来替代“管理”作业是否正常，而品质特性是随着时间、各种状况有着高低的变化；那么到底高到何种程度或低至何种状况才算吾人所谓异常？
故设定一合理之高低界限，作为吾人探测现场制程状况是否在“管理”状态，即为管制图之基本根源。
管制图是于1924年由美国品管大师休哈特博士所发明。
而主要主义即是【一种以实际产品品质特性与依过去经验所研判之
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