招聘管理章节重点.docx
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招聘管理章节重点
招聘管理
第一章招聘管理概述
选择：
1.招聘是由招聘主体、招聘载体及招聘对象构成。
招聘主体就是招聘者,招聘载体是信息的传播载体,招聘对象则是符合标准的候选人。
2.招募主要包括招聘计划的制定与审批、招聘渠道的选取、招聘信息的设计与发布一以及组织应聘者。
3.、招募的主要目的是宣传组织形象,扩大组织在劳动力市场的影响力,把组织所需的潜在员工尽量吸引过来。
4、甄选是从职位申请者中选出组织需要的最合适人员的过程。
甄选阶段的人力资源管理工作的质量将直接影响到最后的录取质量,这也是招聘管理中技术性最强和难度最大的阶段。
5.甄选包括资格审查、初选、笔试面试、心理测试以及其他测试、体检、个人资料核实等内容。
6.录用阶段的目的是帮助新员工适应工作岗位,尽快熟悉和驾驭工作内容。
7.录用阶段主要包括新人上岗引导、新员工培训和访查等内容。
8.评估的内容包括招聘结果的成效评估,如成本与效益评估、录用员工数量与质量评估;招聘方法的成效评估,如对所采用的选拔方法的信度与效度加以评估。
9.录用员工数量的评估是对招聘有效性检验的一个重要方面。
录用员工质量评估,是对员工的工作成果、工作行为、工作态度、实际技能和工作潜力展开评估,是对招聘的工作成果与方法的有效性检验的一个重要方面
10.格卢克把寻找工作的人分为三类,最大限度利用机会者、满足者和有效利用有机会者。
最大限度利用机会者是那些不放弃任何一次面谈机会的人,满足者是那些接受第一个被提供的职位的人,有效利用机会者是介于两者之间的,他们会先获得一个他们中意的职位,然后再寻找一个更中意的。
11.招聘载体有:
职业介绍机构;招聘洽谈会;通过新闻媒体刊登、播放招聘广告;猎头公司、企业自行招聘、录用员工。
12.招聘管理是人力资源管理这个大系统中的一个子系统,是最基础的始发系统,它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展
13.招聘流程制定的必要性:
可以规范招聘行为;可以提高招聘的质量;可以展示公司的形象。
14.企业如果自行招聘员工,利用熟人推荐是一个很好的方法。
填空：
1.创造员工的高绩效,是组织追求有效招聘管理的最高境界
2.《中华人民共和国劳动合同法》于2008年1月1日起实施。
《劳动合同法》中有一条特别明确,只要员工被招聘进入了企业,就已经与企业建立了劳动关系,企业必须要在一个月之内与员工签订劳动合同,否则,企业要支付给新录用员工双倍的工资,如果超过一年的时间仍没有签订劳动合同,那么就应当视为已订立无固定期限劳动合同。
《就业服务与就业管理规定》也于2008年1月1日正式实施
3.招聘管理的具体过程由招募、选拔、录用、评估四个阶段组成的。
4.要成为一个好的招聘者,要了解到由于自己扮演者特殊的角色,很容易形成一些特殊的心理偏差和倾向。
这些心理偏差和倾向主要会出现在筛选和录用阶段,包括了优势心理、自炫心理定势心理等
5.招聘的目的主要有:
吸引人才、储备人才，补充人才，调节人才。
名词解释：
1.招聘:
就是指企业为了发展需要,根据人力资源规划和工作分析的有要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2.优势心理:
是指招聘者因处于主导地位而产生的居高临下的心理倾向。
表现在招聘中的随意性分析判断上的主观性以及对筛选和检验结果评定的个性倾向性。
3.自炫心理:
是指招聘者的优势心理引发的自我表现心理,自炫心理的表现因招聘者不同而有所不同,如果应聘者在测验和筛选过程中表现得比较出色,往往会引发招聘者的发难心理,以难倒应聘者为快。
3.定势心理:
是指招聘者以自己的思维惯性来判断、评价应聘者的倾向,也就是我们平常所说的成见。
4.思维惯性是人在认识、思维和兴趣爱好等方面的习惯行为。
5.定势心理往往让招聘者的判断带上个人色彩,降低招聘的判断的客观性
6.招聘管理:
就是对组织所需要的人力资源展开招募、甄选、录用、评估等一系列活动,并加以计划、组织、指挥与控制,进行系统化和科学化管理,借以保证一定数量和质量的员工队伍,满足组织发展的需要。
简答论述：
1.招聘任务的提出有如下几种原因
一是新组建一个企业或部门;
二是企业或部门业务的扩大,人手不够;
三是员工队伍结构调整,需要引进所需人员
四是因晋升调配、辞职等原因造成职位空缺,需补充人员,
五是根据企业发展战略和人力资源的规划或预测,需提前培养或储备一批人才。
2.沟通过程中经常犯的错误大致有:
①过早地得出结论;
②鲁莽插话;
③注意力不集中;
④思维简单;
⑤盲目猜测;
⑥只选择自己想听的内容;
⑦思维僵化、个性固执;
⑧心存偏见。
3.招聘者应具备的基本素质与能力:
①招聘者的个人品质要求:
招聘者必须诚实、热情、公正、认真和尽职;比较好的体力素质和心理素质;很强的形象意识;
②招聘者应具备的能力:
表达能力和观察能力是招聘者应具备的最重要的能力。
需要很强的交际能力,协调和交流能力;
③招聘者需要很广阔的知识面:
心理学、社会学、法学、管理学、组织行为学等。
同时还应该去了解诸如血型学、星相学、笔迹学等较为边缘的学问。
4.一般来说,在应聘者眼中,好的工作有七大要素:
①企业形象好,是同行业的典范;
②员工优秀;
③有比较多的接受训练的机会;
④优厚的薪水和福利;
⑤开明的管理;
⑥有完善的业绩考评制度;
⑦与自己口味相投的企业文化。
5.企业在选择职业介绍机构作为招聘工作的中介时,应切记做好以下工作:
①企业在选择职业介绍机构时不可马虎;
②在职业介绍机构存在违反劳动法律法规行为,使企业的合法利益受到损害时,应尽快到劳动保障部门进行举报;
③尽量选择非营利性职业介绍机构。
6.企业在选择招聘洽谈会作为招聘中介时,应做好如下工作:
①参加招聘会要选择招聘会的规模与时间;
②企业要准好好参加招聘会的审批材料和企业准备在招聘洽谈会上发的材料,以及必要的宣传板报;
③选拔、培训素质较高的招聘工作者从事人员招聘工作,以便通过他们树立企业在应聘者心中的良好形象。
7.企业在选择新闻媒体作为招聘工作的中介时,应切记做好如下工作:
一是媒体的选择应适合企业招聘岗位的特点;
二是重视招聘广告的创意,招聘广告应对应聘者产生足够的吸引力;
三是做好对应聘者的接待与材料整理工作;
四是充分利用电子网络这一重要媒介。
8.猎头公司是指一些专门为企业招聘高级人才或特殊人才的机构
主要优点是:
针对性强;聘用的人员马上可以上岗并立即发挥重大作用;有时在竞争中的效果立竿见影;
主要缺点是:
费用较高;不利于调动本企业员工的积极性;策划难度大。
9.企业在选择猎头公司作为招聘工作的中介时,应充分考虑以下几个方面:
一是要选择拥有良好行业关系网络的猎头公司;二是事先尽可能保密。
10.熟人介绍的主要优点:
由于熟人的情况较了解,被介绍人的情况也相对较熟悉;一旦聘用,离职率低,费用较便宜。
主要缺点是:
易形成非正式群体;选用人员的面较窄;易造成任人唯亲的现象。
企业在选择熟人介绍作为招聘工作的中介时,切记做好如下工作:
一是经过测试后方可聘用;
二是熟人的面要尽可能广泛;
三是被介绍人尽可能不在介绍人领导下工作;
四是请相关专业的熟人介绍;
五是鼓励员工介绍有能力的人应聘。
11.招聘管理的原则:
①合法性原则,招聘工作应严格遵守国家相关法律和政策的规定,不得违背法律法规要求,否则组织将承担相应的法律责任;
②公平竞争原则,指组织在招聘过程中,应当平等对待所有的应聘者,努力营造一种公平竞争的氛围,从而有利于优秀人才脱颖而出;
③公开原则,是指把招聘的岗位、需求人数、所需人员的资格条件、招聘工作的起始及截止日期、待遇条件等向社会公开。
内部招聘时,特别注意公原则的重要性;
④真实性原则,组织在实施招聘计划时,应向应聘提供真实的组织情况介绍和工作岗位,包括该职位的优势和缺点让应聘者比较客观、准确地了解该项工作;
⑤全面性原则,招聘过程中,不仅要考核应聘者的才,还要考核应聘者的德;不仅要考核应聘者的智商,还要考核应聘者的情商不仅要考核应聘者的身体素质,还要考核应聘者的心理素质;
⑥人岗匹配,用人所长原则,把合适的人放在合适的岗位上,是组织在招聘管理中应该遵循的一条最基本的原则;
⑦效益原则,应力争用最小的成本招聘到最适合的人员,也就是说,应尽量使招聘成本最小化、招聘效率最大化;⑧内外兼顾原则,可以从组织内部和组织外部两条渠道获取所需人员。
12.招聘管理工作的特点:
①招聘管理日益战略化;
②甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节;
③招聘甄选的技术不断创新;
④招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切;
⑤招聘工作已下放到职能部门;
⑥招聘管理的内容日益扩大化;
⑦招聘活动日益成为获得资源的活动;
⑧招聘活动日益受到法律的约束（结合实际论述）。
13.招聘管理的作用主要表现在以下几个方面:
①有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工的流失率;
②有效的招聘管理会减少员工的培训费用;
③有效的招聘管理会增强团队的工作士气;
④有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率;
⑤有效的招聘管理会提高组织的绩效水平
14.招聘简章主要内容包括:
招聘单位概况工种或专业介绍;招聘名额、对象、条件和地区范围;报名时间、地点、证件、费用;考试时间、地点;试用期、合同期以及录用后的各种待遇
15.制定招聘简章的注意事项
①对于工作职位的条件和待遇,无论是好的方面还是不利的方面,都应对应聘者做真实的介绍,这样可使应聘者的期望值比较符合实际情况,从而提高录用者对工作的满意程度;
②合理确定招聘条件。
招聘条件是考核录用的依据,也是确定招聘对象与来源的重要依据;
③招聘简章的语言必须简洁清楚,还要留有余地,使应聘者的人数比所需的人数多一些。
16.招聘的一般流程:
①制定招聘计划组织的人力资源部门在展开实际招聘活动之前,必须做出识别和吸引求职者的具体实施计划并解决一系列的具体问题;
②报批招聘计划。
招聘计划内容确定后还需提交公司董事会或总经理进行审批,批准后才能进行招聘信息的发布;
③实施招聘计划。
一旦决定招聘人员,就应该迅速发布招聘信息;
④甄选。
人员选拔的方法有很多,包括简历筛选、试、面试、能力和测试等多种方法,可以根据实际需要选择使用;
⑤体检和录用。
在经过初步筛选、面试、测评等程序后,便进入人员录用的重要程序—做出录用决策;
⑥招聘评估。
评估师招聘过程中不可缺少的重要组成部分,这关系到招聘的效率问题,一般包括招聘成效评估、录用人员评估、招聘人员的工作评估和招聘活动总结等
17.招聘流程制定的步骤:
①填表;②准备材料:
材料的内容、结构等。
制定招聘简章;③选择招聘渠道;
④填写登记表;⑤初步筛选;⑥初试;⑦复试。
第二章影响企业招聘的因素
选择：
1.我国于1994年7月5日颁布了《劳动法》,并于1995年1月1日起正式生效。
2.薪酬管理除了具有增值、激励、配置等功能外,还具有竞争功能,即企业的薪酬水平高低直接影响到其市场竞争能力。
薪酬水平是企业实力的体现,企业为了在劳动力市场上获得竞争优势,需要保持较高的薪酬水平,以吸引企业所需要的人才
3.福利作为薪酬体系的重要组成部分,是员工的间接报酬。
4.影响求职动机的因素有
1教育背景和家庭背景;②经济压力;③自尊需要;④替代性的工作机会⑤职业期望。
5.求职者的求职动机与经济压力之间成正比关系。
填空
1.影响企业招聘的应聘者个人因素:
求职动机、与薪酬有关的福利待遇。
2.与薪酬有关的福利待遇主要有:
薪酬福利水平、工作性质、工作氛围、地理位置。
【名词】
1.企业形象是指企业通过外部特征（如产品特点、人员风格、行销策略等）和经营实力表现出来的,被消费者和公众所认同的企业总体印象。
2.企业文化是在一定的社会历史条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态
【简答】
1.影响企业招聘的外部因素:
①国家有关的法律法规;②劳动力市场的状况;
③国家宏观经济形势;④技术进步
2.劳动力市场对企业招聘活动的影响主要表现在以下方面:
①劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量。
劳动力市场可以分为过剩市场、短缺市场和供需平衡种情况;
②劳动力价格;
③劳动力市场的成熟程度;
④劳动力市场的地理区位;
⑤劳动力市场信息获取的难易程度。
3.技术进步是产业成长的核心,也是产业升级换代的主要推动力量。
技术进步对企业人力资源招聘的影响主要反映在三个方面
第一,技术进步在不同行业、地区、职业,对就业职位的破坏和创造非常不平衡,就业职位需求的分布发生了变化,技术含量低的工种对人员需求量将骤减而技术含量高的工种对人力资源的需求将增加。
第二,技术进步对应聘者素质的影响。
第三,技术进步影响了人们的工作和生活方式,特别是弹性工作制在一些行业和岗位的实行,也在一定程度上影响了招聘活动
4.影响企业招聘的内部因素:
①企业的经营战略;②企业的形象;③企业文化;④企业的发展前景;
⑤企业的规模、性质、成立时间;⑥企业的薪酬福利与提供的职业发展机会;⑦企业的招聘政策。
5.企业文化在企业管理中一般有如下功能:
①导向功能。
通过它对企业的领导者和员工起引导作用,主要表现在两个方面:
一方面,经营哲学和价值观念的指导。
另一方面企业目标的指引;
②凝聚功能。
共同的价值观念形成了共同的目标和理想,职工把企业看成是一个命运共同体,把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分,整个企业步调一致,形成统一的整体;
③激励功能。
自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足,这种满足必将形成强大的激励;
④稳定功能。
企业文化是在企业长期的生产经营中形成的,因而一旦企业文化形成,就具备较强的稳定作用。
第三章招聘前的准备工作
【选择】
1.人力资源规划可以分为三种:
短期规划,一般为6个月到1年;长期规划,3年以上;中期规划则介于两者之间,1~3年。
2.从人力资源规划的性质上分类,人力资源规划可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。
前者具有全局性和长远性通常是组织人力资源战略的表现形式;后者一般是指具体的、短期的、具有专门针对性的业务计划。
3.企业的人力资源需求是一种派生需求,它最终取决于市场对企业产品和服务的需求。
企业的人力资源需求预测,实际上就是在规划期内企业人力资源的总需求与企业现有人力资源的拥有之差。
4.专家预测法一般应用于以下几种情况:
没有历史资料历史资料不完备,难以进行定量的分析;需要进行质的分析的预测
5.定量方法主要有:
比率预测法、回归分析法、时间序列预测技术。
6.转换比率法是比率预测法的一种变形,目的是将企业的业务量转化为对人力的需求。
经营活动规模=人力资源的数量*人均生产率。
7.时间序列趋势预测法是利用事物发展变化中所表现出的时间序列来预测未来发展趋势的方法,是历史数据资料的延伸。
8.档案资料分析法:
通过对组织内部人员的档案资料进行分析预测组织内部人力资源的供给情况
9.一般来说,岗位分析主要包括3个方面的事项:
进行岗位描述、明确岗位要求、对岗位分析的最终结果做出全面系统的表述。
10.工作分析的要素有七个:
①（who）需要什么人完成该工作②（what）完成什么样工作,③when）什么时候完成;
④（where）在哪里进行;⑤（why）为什么要完成该工作（forwho）员工为谁工作;⑦how）如何做
11.工作标识,包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、岗位说明书的编写日期、编写人员与、审核人,以及文件确认时间等项目。
工作综述,描述工作的总体性质,列出主要工作的特征以及主要工作范围。
内外软件环境,包括团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会习俗等。
工作要求,主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。
12.直接观察法是指岗位分析人员对员工工作的全过程进行观察,适用于工作周期很短的工作;阶段观察法则适用于那些工作周期长且有规律性的工作工作参与法则适用于工作周期长和突发性事件多的工作。
13.访谈法,又称面谈法,是应用最广泛的岗位分析方法。
14.关键事件法是美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的
15.岗位分析的主要方法有非结构化的岗位分析方法和结构化的岗位分析方法。
非结构化的岗位分析法主要有观察法、访谈法、问卷法、工作日志法、主管人员分析法、关键事件法工作时间法;结构化岗位分析法主要有个人重点法、岗位重点法。
16.著名心理学家、哈佛大学教授戴维·麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
胜任素质的应用起源于20世纪50年代初
17.胜任素质的基本内容:
知识,某一职业领域需要的信息,如人力资源管理专业知识。
技能,掌握和运用专门技术的能力,如英语读写能力、计算机操作能力。
社会角色,个体对于社会规范的认知和理解,如想成为团队中的领导。
自我认知,对自己身份的知觉和评价,如认为自己是某一领域的权威。
特质,某人所具有的特征或其典型的行为方式,如喜欢冒险。
动机,决定外显行为的内在稳定的想法或念头,如想获得权利、喜欢追求名誉。
18.胜任素质模型的应用流程一般分为确定招聘甄选需求、明确应聘人员所需的素质要求、选择招聘的渠道、招聘甄选具体实施等几个阶段
【填空】
1.人力资源需求预测方法有定性方法和定量方法。
定性方法主要有:
主观判断法、头脑风暴法、德尔菲法等。
2.总体上影响外部人力资源供给的因素可以分为地域性因素和全国性因素两大类
3.人力资源供给预测方法主要有内部供给预测和外部供给预测内部供给预测主要有:
档案资料分析法、技能清单法、管理人员接替法、马尔科夫分析法。
4.岗位说明书的编写要求:
清晰明白、具体细致、简明扼要、客观。
5.一般来说,岗位分析的内容包括工作分析要素、工作说明、工作规范等3个部分。
【名词】
1.人力资源规划:
是指导组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中,合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况,并据此制定或调整相应的政策和实施方案,以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当的人选的动态过程,达到组织和员工人个需要的满足,实现组织和个人利益最大化的目标。
2.定性预测方法:
主要依据基本资料和基本数据,预测人员（专家或人力资源管理者）凭借自己的知识、经验和判断能力进行直接的判断和推测,可以是管理者自上而下的预测,也可以是由专家们进行集体讨论或者是由组织者邀请专家进行匿名诊断
3.主观判断法:
是一种最简单的预测方法,由管理人员根据自己以往的经验,对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断,进而对人力资源需求情况进行预测。
这种方法主要适用于规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业
4.头脑风暴法:
属于专家预测法,是指组织者邀请有关方面的专家,通过面对面开会的形式,对要预测问题的现状及其发展前景作出评价,并在分析判断的基础上综合专家们的意见,对该问题的发展趋势作出的预测。
5.德尔菲法:
又称专家函询调查法或通讯调查法,是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法,是一种定性预测技术。
6.比率预测法:
又称为趋势分析法是基于对员工个人生产效率的分析所进行的一种预测方法
7.回归分析法:
是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。
8.马尔科夫分析法:
又称转换矩阵方法是找出过去人力资源变动的规律,其前提是企业内部人员有规律地转移,且转移概率有一定的规则,以此来预测未来的人力资源变动趋势。
9.岗位分析:
又称为工作岗位分析、工作分析、职务分析。
是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究,并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
10.工作日志:
又称为活动日志、工作活动记录表等。
就是任职者按工作日志的形式,详细地记录在规定的工作周期内的工作内容、消耗的时间,以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等,在此基础上进行综合分析,以实现准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法
11.工作规范:
是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。
它是工作分析结果的一个组成部分。
12.观察法:
是通过观察,把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来,对所有获得的工作信息进行整理。
13.问卷调查法:
是岗位分析中最常用的一种方法,是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息,实现岗位分析目的的一种方法
14.关键事件技术法:
即把工作中最关键的几个事件或因素找出来进行分析,或者把最有效的任职者选出来并对其所作所为进行描述的方法。
15.扩展关键事件技术法:
在不知道工作的有效行为是哪些的情况下,首先要进行主要工作活动的识别,找出关键事件后,再用关键事件技术进行分析。
16.指导线导向岗位分析法:
根据国家的就业政策和国家对工作设计的法律指导来进行分析的方法。
17.管理岗位描述问卷法:
利用问卷的形式对管理有关工作要素如计划、组织、协调、控制、监督等进行描述的方法动作分析法:
最早起源于泰勒的时间与动作研究,主要用于工业生产的工程研究,其中一种形式是工作测量或时间研究,用工作测量去测定某一既定岗位每一工作活动单位的标准时间
18.个人重点法是:
指以个人特征为重点的分析方法,主要包括职位分析问卷、身体能力分析、关键事件技术、扩展关键事件技术、指导线导向岗位分析等方法。
19.岗位重点法:
是指以岗位为重点的分析方法,主要包括职能式岗位分析法、管理岗位描述问卷法、成果计划法、动作分析法和任务清单法。
20.胜任素质:
是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。
【简答】
1.理解人力资源规划的含义,可以从以下3个方面着手:
①人力资源规划要适应环境的变化;
②人力资源规划的对象是组织内外的人力资源;
③人力资源规划是组织文化的具体表现
2.人力资源规划的意义:
①有利于组织战略目标的制定和实现;
②可以满足组织发展对人力资源的需求
③有助于调动员工的主动性和创造性;
④可以降低人力资源成本。
3、人力资源规划的步骤:
1.战略制定（是规划的首要步骤）、
2.环境分析（是重要前提、基础和起点）、
3.供求预测（环境分析的目的不仅是对外部环境和内部人力资源状况的了解,更重要的是依据这些分析,从组织现有人力资源的数量和质量出发。
根据组织战略和人力资源战略,可以预测组织在规划期内对人力资源的需求情况。
供求预测的结果无非是劳动力短缺、供求平衡或者劳动力剩余三种情况,这是人力资源规划的前提和基础）、
4.规划制定（基于对规划期人力资源供求形势的估计和预测,企业需要作出相应的反应,做好人力资源的规划工作）
5.规划实施和效果评估（在规划世界阶段,需要特别注意的是规划是为实际服务的,它不应该也不能成为前进的绊脚石。
它的作用是让我们在“知己知彼”的同时“有备无患”,更多的应该起到方向性、原则性和指导性的作用）
战略制定是人力资源规划流程的首要步骤。
环境分析。
是企业战略制定的重要前提、基础和起点。
4.影响人力资源需求预测的因素:
①宏观层面:
包括社会、经济、政治、法律、技术、劳动力市场和竞争对手等因素;
2微观层面:
包括组织战略、组织运行情况、组织管理水平和组织结构、现有人员的素质和流动人口情况等因素。
5.头脑风暴法属于集体经验判断法的范畴,它与意见交换法的区别在于参加预测的均为与预测问题有关的专家。
它的优点是由专家作出的判断和估计具有更高的准确性,同时,这种方法本身可以使与会专家能上所预富自由辩论充分讨论集思广益,从而提
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