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人力资源现状分析分析报告
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人力资源管理现状分析
本人力资源管理现状分析报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。
（人力资源规划将依部分内容作为参考依据）
第一节综述
一．思路
首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。
二．主要内容
本公司是一家集开发设计制造和销售为一体的专业化生产销售型电子企业。
hs公司创办前属于华阳集团子公司，所以公司部分的管理模式仍然沿用华阳集团理模式。
多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。
总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。
现状分析中发现以下问题：
1公司人员结构基本合理，管理层与员工比例为：
2：
8。
（制造密集型企业通常为3：
7）但开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的6.8%，不利公司的创新发展。
（详阅附图1-2）
2中高层管理人员年富力强，62%的人员处于最佳年龄段。
但绝大多数是技术出身或基层提拔，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段，适应性较差，不利改革。
（详阅附图3）
3公司管理层受正规教育程度偏低。
公司管理人员中，受过高等教育的大专本科生，合计45人，占31%的比例。
管理人员整体素质有待提高。
（详阅附图4）
4公司的年龄架构正常。
管理层以青壮年为主，但学历偏低，管理理念落后，需要调整，引进高素质人才，适应激烈竟争。
5销售队伍的结构不合理，专业化程度不高。
首先是年龄，其中三分之一人员处于35岁以上，5年以后将开始走下坡，后续需大量储备销售人才。
其次是专业化。
真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员只有6个，占35%的比例，其他的专业人员占65%。
（详阅附图5）
6开发部整体人员素质有待提高。
开发部人员专业化程度不够。
本科大专生只有33%（含两个本科的储干，刘路琴和曾仕伟）。
后期需大量补充技术力量，提高整体研发水平。
（详阅附图6）
三．人力资源管理分析
公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。
由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。
晋升机制不明显，裙带关系严重，导致人才流失严重。
公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。
（详略附图7-12）
附图1：
管理人员与员工人员比例附图2：
合升各层人员比例
高管
中基层管理
开发销售
员工
3
135
72
844
类别
总数
月薪
日薪
高管
中基层
开发/销售
员工
人数
1050
206
844
3
135
72
844
附图3：
管理层年龄分布图附图4：
管理人员学历分布图
本科
大专
高中/中专
初中
无学历
18
45
102
34
7
年龄段
17-25
26-30
31-40
41-50
人数
70
56
70
7
附图5：
销售人员专业分布图附图6：
开发部人员学历分布图
专业
管理
营销
语言
其他
人数
1
3
2
11
本科
大专
高中/中专
初中
2
14
22
10
附图7：
合升现有的人事管理体系
附图8：
人力资源管理的改进
附图9：
人力资源现有的功能
附图10：
现存人力资源问题不利企业发展图示
附图11：
企业发展人治到法治的转变
附图12：
人力资源管理模式的运用
第二节规划与招聘现状分析
一．思路
从行为、结果两个方面去寻找本公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。
二．主要结论
人力资源规划必须和本公司的发展战略紧密结合，本公司目前的人力资源管理与本公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。
具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。
工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，
对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，本公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。
工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。
本公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。
人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。
第三节培训与发展诊断
一．思路
通过大量的访谈总结和调公司的相关的培训记录，反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。
二．主要结论
本公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。
仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，针对培训的结果没有进行结果的评估和改进操作。
不能够满足要求。
员工靠自学来提高自己。
本公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，80%的员工除了进厂所参与的入职培训和安全培训外，极少参加过其他培训；另外在公司的培训记录中看不到管理人员参加的管理技能的相关的培训，销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。
（有培训计划，但没执行，无培训纪录）
本公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。
多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。
员工普遍希望在本公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。
第四节考核分析
一．思路
依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方面存在的问题。
因合升条件沿不具备绩效考核，因此暂无考核制度。
二．主要结论
目前公司没有建立考核制度，导致管理人员工作中出现较多的问题，如没有目标/没有计划，工作成绩及工作能力，态度等等均没有建立很好的评价机制；从而出现管理人员竞争意识不强，危机意识不强，更没有创新意识和动力。
目前公司没有建立考核体系，所以达不到考核的目的；一个成功的考核体系应该达成下列目标：
第五节薪酬分析
一．思路
本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出本公司薪管理方面的问题。
二．主要结论
工厂薪酬福利体系构成为：
管理人员为：
基本工资+加班工资；
员工工资为：
基本工资+加班工资+全勤奖+工龄工资+岗位津贴+效益奖。
目前员工的薪资体系不符新的劳动法，需彻底整改。
相关的薪资制度应由各中高层管理学习劳动合同法后，共同商议决定。
第六节文件资料管理
一．思路
根据人力资源管理过程中出现的文件资料，诊断其文件资料管理存在的问题。
并提出改进的方向和建议。
二．主要结论
根据查看相关的资料，公司的人力资源资料的管理比较欠缺，主要体现在以下方面：
1公司的“人事档案资料”在同一文件夹中出现多种形式的表格；
2公司的“人事档案资料”在设计上不完整，不能完全体现出人员的基本情况；
3在公司的“人事档案资料”中，需要相关人员进行考核确认的地方均没有按照规定进行；
4在公司的“人事档案资料”中，很大一部分的人员的资料填写不规范/不完整，但是我们没有及时进行纠正和拒绝接收；
5公司的“培训记录表“制表不完整和规范，如：
培训教材/教员姓名及资格等均未进行说明和规范填写；
6公司的“培训记录表“填写及不完整和规范，如：
教学内容/参加人员/负责人签定等均无人进行确认；
7公司在进行培训后均未对培训的效果进行评估及改进。
8在“人事资料档案“夹中，部分人员没有提供身份证/学历证书等必须的资料；
第七节人力资源管理建议
一．思路
依据呈现的问题，针对性地给出具体改进办法。
二．主要结论
初步提出如下人力资源管理的建议：
（1）加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。
（2）规范招聘制度，建立公司“优良雇主”形象，采用严格的招聘程序。
（3）建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。
（4）对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与公司需要。
在公司制定职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。
（5）建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据；对中高层管理者（总经理除外）的评价应采取季度360度的考评方法，考核主体的考核纬度及权重各有不同；对工人、一般职员评价应采取按月直接上级考评方法，一般职员考核业绩、态度和能力，工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况；对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法，考核内容为业绩、态度和能力三个方面，每一个方面都有具体的指标。
（6）在满足公司发展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平，通过外部薪酬调查实现外部公平，通过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动工资比例。
薪酬包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮动工资，基本工资包括岗位工资和年资奖；奖金包括年终红包和特殊贡献奖。
年终红包分配考虑三个主要方面：
公司目标完成情况，部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果，特殊贡献奖由总经理确定。
对各类人员的绩效考评和薪酬体系必须体现出特点
工作特点
考核要点
报偿组合
管理人员
工作效果难以单个评价，难以量化
履职情况
技能提高
固定工资加
浮动工资
营销人员
工作效果可阶段性量化
收入费用控制
基本工资加佣金
技术人员
工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终结果中体现
技术规范，技术成果
较高的基本工资加开发奖金
工人
工作成果不可具体量化，工作价值不能直接评估
工作量
工作质量
计时工资加相应的考核工资
重新构架的薪酬福利体系
薪酬福利体系
薪酬
福利
工资
奖金
内部福利
社会保障
基本工资
浮动工资
岗
位
工
资
年资奖
特殊贡献奖
年终红包
由岗位评估定出，促进横向公平和纵向公平
特殊贡献奖
●设立此奖的目的是鼓励有突出贡献的人员，也可以是团队，或
是特殊事件处理有功人员等
●此奖由各部经理上报公司，总经理决定
●最终得奖者及的金额由公司最高层确定
人力资源现状分析报告到此为止，报告主要是根据公司现有的人力资源的管理的现状进行问题点的分析和描述，同时并对每一问题点均提出了改进的建议和方向，但是，改进的建议毕竟还是建议，只是层面上的东西，只是为改进指明了发展的方向，具体的细节制度和操作方法等还有待于在工作中逐渐的规范和完善。
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