如何用好年终奖来激励员工.docx
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如何用好年终奖来激励员工
四种类型的老板
《管理@人》：
您接触过哪些类型的老板？
他们的管理风格是怎样的？
倪楠先生：
我接触人力资源管理的时间有18年，算是国内较早做人力资源培训与管理实务的一批人。
作为人力资源管理界的资深从业人员，这段时间，特别是在做人力资源管理咨询期间，我有很多机会与各个企业的“一把手”打交道。
回顾我接触过的各行业企业“一把手”的情况，我将其归纳为四种类型「编者注：
分类及阐述与前文《HR与老板：
那些人，那些事》舍同存异」：
第一种是销售管理型，第二种是技术管理型，第三种是运营管理型，第四种是职能管理型。
四种类型的老板在管理风格方面差别很大，简言之：
销售管理型的老板一般都非常重视销售技巧和沟通技巧，强调通过卓越的客户服务和销售渠道建设赢得企业竞争优势；技术管理型的老板特别重视技术研发和技术创新，强调通过构建卓越的技术品牌和技术专利壁垒赢得企业竞争优势；运营管理型的老板，一般是企业运营管理部门的负责人，或是分管企业运营管理的副总经理出身，通过持续、骄人的经营业绩逐步升格为企业老板。
这种类型的老板特别重视经营计划、经营数据和目标考核，强调以经营战略和盈利模式上的领先赢得企业竞争优势；职能管理型的老板，一般是企业职能管理部门的负责人（如行政管理部门、财务管理部门）或分管内控管理的副总经理出身，这种类型的老板特别重视规范、标准和制度，强调通过构建先进的文化和管理流程赢得企业竞争优势。
不同风格的老板与人力资源管理
《管理@人》：
四种类型老板在管理工作中会有哪些相同和不同的特点？
对人力资源管理而言，会有哪些影响上的异同呢？
倪楠先生：
不同类型的老板在管理工作中表现出来的一个共同特点，就是都非常重视高层人才的选拔、激励和考评。
换言之，他们对于高层人才的招聘和考评一般都是亲力亲为，而且愿意与高层人才就谈判工资水平进行充分沟通。
在高层人才的管理工作中，人力资源部门要做的主要工作，是招聘人选、考评方案以及薪酬结构和水平方案推荐。
这一要求对于各个企业的人力资源管理部门是相同的。
当然，不同类型的老板在管理工作中的差异也是非常明显的。
国内不少企业员工流动率高、劳动争议频繁、管理效益低下，其中一个不可忽视的原因，就是在这类企业中，很多老板都是销售管理型或技术管理型领导（这些企业不一定都是销售型企业或高科技企业）。
这两类老板对客户或者专利技术的关注度，远高于对企业各级管理人员以及基层员工面子、利益和感受的关注。
因此，他们忽略了这一点：
在人文关怀和人际沟通方面存在不同程度的缺失，容易导致各级员工士气低落、军心涣散。
更为严重的，是销售管理型和技术管理型的老板比较喜欢抛开制度越权指挥，也喜欢暗示甚至鼓励下级越级汇报——这种管理行为严重损害了中层管理团队的权威、降低了中层管理人员的工作积极性、主动性和责任意识，使中层管理团队养成了等、靠、要等消极被动的工作作风，进而降低了整个企业的经营管理效率和效果，甚至恶化了整个企业的管理文化和工作氛围，导致企业内部管理“政治化”，使企业陷入严重的人际冲突和自我内耗！
另两种类型的老板，相对比较重视原则和规范，一般不会越权指挥，也不提倡下级越权汇报（越权申诉除外）。
但他们是否能够真正落实对各级员工人文关怀，正确地引导和激励中层管理团队为企业的最高目标而努力，还要看每个老板个人的智慧、眼界和心胸了。
对于人力资源管理者而言，在管理工作中遵守原则/规范/标准、重视人文关怀的老板会产生很大的支持和鼓舞，反之则会给人力资源管理者带来巨大的额外压力，使之不得不拿出更多的时间与精力，就“游戏规则”的维护以及“和谐氛围”的打造与老板进行漫长、艰苦的交流沟通。
幸运的是：
现代企业中，几乎所有类型的老板都非常重视人力资源管理的意义和价值、对人力资源管理工作寄予厚望。
目前，很多企业的人力资源管理者反映“跟老板老合不上拍”，我想最重要的原因，还是在人力资源管理者自身与老板的交流沟通、对老板的针对性服务不到位，未能实现老板对于人力资源管理成效的心理预期。
《管理@人》：
尽管老板对于人力资源管理工作都很重视，满足老板的期望也尤为重要，但人的精力有限导致大家习惯把事情分轻重缓急，或者按照关注度的高低差异来做。
为此，根据您的经验，老板对人力资源管理的需求，有没有主次之分或轻重缓急等差异呢？
倪楠先生：
个人认为，一般而言，在人力资源管理工作中，老板首先关注的是核心人才招聘——这是企业各项事业发展的基础。
所以，人力资源管理者首先要通过各种有效的方法和途径，努力为老板如期招聘到优秀的核心人才。
老板对人力资源管理的第二个需求，就是管理团队的考评 ——这是企业各项经营管理目标成功落实的关键。
老板对人力资源管理的第三个需求，是核心团队的培训与发展——这是企业实现可持续发展的根本保证。
最后，才是科学、适用的企业薪酬激励体系的建立与完善。
《管理@人》：
有这样一种现象，特别是很多空降人力资源管理者，进入一家企业倾向于先做培训工作，那么，这是不是和老板的需求产生错位了呢？
倪楠先生：
现实中确实存在这样的情况，但也不尽然。
对于有的企业来讲，在企业发展的某个特定阶段，培训工作乃是企业人力资源管理的中心任务，老板关注的重点可能就聚焦在员工培训领域。
此外，员工培训本身情况也有所不同：
员工培训的中心任务有时是专业知识和技能培训，有时企业文化和员工职业行为规范等方面的培训。
对于空降的人力资源管理者而言，个人的建议是：
不要急于“建功立业”，而是首先要投入大量的时间精力进行调查研究，摸清情况，充分了解企业在业务经营、管理文化等方面的情况，以及企业内部各类客户（特别是老板）对人力资源管理最为迫切的需求；同时，在此过程中建立良好的企业内部人际关系网络。
切不可在情况不明下贸然开展工作或推行所谓的“管理变革”。
否则，很容易使后续的管理工作陷入极为被动的境地。
年终奖金发放的七大招法
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2011-1-1115:
34 作者:
王若文 来源:
中国总裁培训网 查看:
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每到年终，员工就眼巴巴地盼望着年终奖金，老板和领导也为发放年终奖而操心着和计算着。
效益好的企业发放奖金比较简单，就是一考一核，按照年初的制订的游戏规则计算和发放就可以了。
但是，效益不好或者没有利润的企业的老板就大伤脑筋了、犯愁了，这年终奖究竟该不该发？
又该如何发呢？
笔者服务过很多企业，又长期服侍着老板且担任人力资源总监的角色，很多时候不得不也像老板一样操心，或者出谋划策，或者践行老板指令，期间获得不少的高招、绝招、妙招和损招，不妨在此分享给大家参考，以便迈过一个艰难痛苦的年槛，轻松愉快起来。
效益不好或者没有年度利润的企业，可以不发奖金或者少发奖金，但是不能没有发放奖金的动念和招术，搞得好企业就和谐、团结、稳固，来年还存基础，搞不好就抱怨、崩溃、瓦解，还得继续寻找人才。
所以，动用招法就非常重要。
高招之招法一：
崩溃期盼、抱团天下
企业效益好不好，不是一定要等要年底最后一天才会知道，一般过半多就可以预计得到。
在尽早能预计的时候，可以召开干部会议、干部再召开部门员工，告诉大家今年的状况不佳、企业堪忧，尽管大家都很努力，也非常感谢，但由于各种各样的原因，企业实在难以为继，所以，企业今年没法给大家开出奖金，再这样下去，明年可能连工资都很困难，企业决定进行裁员处理。
这时，员工一般不会走，都会抱着希望走到年底再看看情况，如果有一般员工要离开，也可以批准，如果有中高要离开，就要做做思想工作，讲其留下来。
无论如何，几乎所有的员工都会因为听到裁员而倍感崩溃，目的就是为了打消大家希望得到奖金的念头。
在大家都不再有希望得到奖金的时候，召开全体员工大会，老板和领导告诉大家，念在大家这么努力认真对待企业，公司决定一定要对员工负责，一个都不能少，不再进行裁员，相信大家会理解，众志成城，明年还有什么优势和希望。
当大家处于崩溃状态下，听到不裁员和要继续抱团打天下的说法的时候，相信员工不仅不会再索要奖金，而且会感激涕淋，会继续留在企业工作，等待明年的希望。
妙招之招法二：
突燃希望、略施恩惠
如果还算过得去，虽然效益不好，但不至于没有利润，又希望员工真的一个都不能少，因为现在招工也确实不容易，我建议企业在进行了崩溃疗法之后，在年底的时候，出其不意地给所有员工几乎一视同仁的小额奖金，给大家一个似乎是意外的惊喜，大家也能够接受，不讳有什么躁动和流失。
妙招之招法三：
奖改双薪、薪随境转
如果企业的利润实在微薄或者几乎没有，不能兑现年初的承诺，也可以不发奖金，把所有人的年终奖变为人人年终双薪，这样就会比略施恩惠的奖金支出要小得多，企业也能够承受，员工尽管可能会有抱怨，也只能放在心里，嘴巴不会说，手还是会伸过来假装喜笑颜开地接受这份来之不易的“奖金”。
领导要告诉员工，明年企业的定单和环境都会有所好转，薪水和奖金一定会比今年强，大家都知道薪随境转的道理，所以也会领情并期盼来年。
高招之招法四：
小奖利是、开门留人
如果恩惠也施舍不起、双薪也有困难，但企业还是准备给员工一些银子，作为对大家来年稳固的诱饵，建议将这些银子当做奖金，将奖金当成年后开门利是（红包），按人头份发放，而且只发放给那些企业一开门就准时来上班的员工，这样，不来的就没有了（给了也会跑的人就没有必要了）、迟到的也不要给了（态度不端正或者尚存疑心的人就算了）。
这样既可以减少负担，也可以考验员工，最重要的是把真正愿意与企业同生共死的员工留下来了。
高招之招法五：
晓之以理、动之以情
企业真的是负债经营，没有奖金就成必然，但不符合这个一切向钱看的社会潮流，而老板又不得不有奖金的动念。
这个时候，就需要老板跟员工鼻涕一把眼泪一把进行哭诉，大谈过往一年的痛苦感受和对员工的感激之情，希望以此博得员工的理解，同时要特谈明年企业的希望之所在，谈企业未来的抱负与志向，谈员工和企业可能拥有的美好未来，员工的心个个都是toufu（豆腐）和china（瓷器）型，既很软由易粹（真的，绝大部分的人都是这样的），很容易被老板的真诚感动。
中国人只要感动了，什么都会给你，什么都愿意听你的。
情理沟通就是填补对方内心世界的缺憾，填平了就达到目的了。
绝招之招法六：
借钱填空、股权融资
企业没有利润有两种情形，一种是老板只有这个企业源，确实没有利润，另外是老板有几个企业源，只是这个企业没有利润，其他企业还是赚得盆满钵满。
对于第一种情形，老板可以考虑去借钱发放所谓的奖金（中国的奖金未必是因为优秀才发放，而是攀比所致），这样能凝聚人心，中国人的内心世界最受不了这个刺激。
如果这样做又面临债务还担心经营流动资金，老板不妨向员工张口，淡然不是要钱，而是给大家做老板的机会——进行内部股权或者期权融资，员工在看到了老板借钱的举动之后，一般会对老板信任并感激得五体投地，会愿意倾家荡产来维护企业的现在和未来。
对于第二种情形，老板可以考虑去自己赚钱的企业借钱，一是为了让员工理解老板、支持企业的未来发展，二是算老板对舍利为这个企业运行不倒真诚员工的回报。
之后还可以对员工进行股权或期权融资，以确保企业未来继续有人卖命。
损招之招法七：
提前预警、锁定资源
企业有没有效益，老板和财务最清楚，当第三季度过完了时候，老板就要告诉员工，年初的预定目标照此下去根本无法实现，大家的年终奖就会泡汤，公司制订的游戏规则想执行都无法执行，所以，大家惟有在第四季度没日没夜地、争分夺秒地干，弥补前三个季度的空缺、超过四季度的目标，才有可能拿到大家心目中盼望的奖金。
老板要说得让员工感受到就怕大家拿不到奖金、拿得越多越好，才能做好铺垫、达到保护资源、员工对企业又无怨言的目的。
给大家上了严峻的一课之后，员工一定会发奋图强，为自己也为企业创造更多的效益，会进行不断的创新。
但是，老板要清醒的是，时间都已经过了绝大部分，都没有良好的表现，不一定是员工的态度与能力问题，而是市场环境的问题，再继续能力也不会有优秀的业绩和利润。
而员工不会停止，也一定会提出更多的资金与资源要求，这个时候，老板要懂得运用太极柔道之法，鼓励态度、肯定能力、催促业绩，但在资源审核这块要严格把关，把关到比过去更加紧缩（因为给了也没有用），但不能跟员工说出来，只是不断地找理由逼计划和预算返工（以此拖延时间，就是不再给资源），结果员工当然做不出业绩（其实给了也做不出优秀的业绩，可能会好一点，但相对于资源来说会是一种得不偿失的损失）。
到了年底，员工真的因为没有业绩而拿不到奖金，谁也没法有怨言，只能恨商业环境的恶劣，还要自己恨恨地责备着自己。
说完了，没有效益的企业年终奖真是一个头疼的问题，但日子还的要过，企业还要维持继续，没有点招术真的很麻烦。
尽管以上所有的招法未必就高尚，但能帮助企业度过一个谁都不愿意看到的难关，也算是临危救驾吧。
绩效考核容易出现的几个问题及对策
一、考核当中容易出现的几个问题
调研当中，我们以问卷方式对十户企业就考核工作满意度进行了调查，调查对象包括企业负责人、中层干部和普通员工三个层面，调查结果分很满意、满意、基本满意、不满意。
调查结果显示，基本满意和不满意的比例高达68%，而很满意的比例平均不到10%.可以看出这些企业的考核工作并不成功，考核工作并没有发挥出其应有的作用。
通过进一步调查分析，我们认为员工对考核工作不满意的原因是多方面的，概括起来，突出表现在以下三个方面：
1、对绩效考核认识不足
笔者曾听一位高校人力资源教研室主任介绍说，一家企业想委托他们教研室设计一套绩效考核系统，报价不菲。
但他并没有马上接受，他提出在课题开发之前，必须给企业中层以上干部讲一次绩效考核理论课，如果大部分人员能够接受他的理论，他们就做，如果不能就另请高明。
这位主任想表达的观点是，如果企业的核心人员对绩效考核缺乏一个统一的正确的思想认识，考核体系再完善，方法再科学也是白搭，并不会给企业总体绩效带来改善。
事实的确如此，在我们所调查的企业当中，绝大部分企业都有一套绩效考核办法，也有的不惜重金委托有关咨询机构设计了一套完整的绩效考核体系。
但是这些办法和体系仅限于人力资源部门掌握和使用，并没有在广大员工当中进行宣传动员和培训，大部分员工，包括部分企业负责人，对考核的理念、考核的宗旨并不了解，有的不能认同，甚至抵制，考核办法实施起来自然就大打折扣，没有发挥出其应有作用。
2、考核指标设置不合理
考核指标是绩效考核的核心，指标如果设置的不合理，不科学，考核结果就会失去意义。
下表是我们所调查的某企业对中层领导干部年终考核使用的打分表：
这种考核方法在一定程度上可以帮助企业了解被考核者在领导、同事以及下属当中的满意度，但是我们说也仅仅了解而已，不能真正达到客观公正地评价一名干部的目的。
原因主要有两个方面：
一是考核指标过于笼统，不易操作，难以保证客观公正。
在我们所调查企业年终对中层干部进行考核时，一般是中层干部集中述职，汇报一年来的主要工作情况和来年的主要工作打算，之后即进行无记名打分。
由于每一名干部述职时间都很短（一般不超过十五分钟），也没有提供可以证明其实际表现和业绩的客观依据，如果平时接触较多，比较了解的还好，如果彼此不了解，打分时基本上就是凭印象、凭感觉，述职会议就成了走过场。
在实际考核打分时依据个人好恶、关系好坏的现象比较严重，于是出现干好工作不如搞好人缘的不良现象。
考核结果自然也就容易出现偏差，难以保证客观公正。
二是考核指标一成不变，与企业总体目标缺乏结合。
比如某企业在2008年工程建设当中出现了几起质量安全事故，影响了公司在市场中的声誉。
因此公司将2009年定为质量安全年，并制定了一系列措施和办法，以扭转不利局面。
但在主管质量安全的工程部主任2009年度考核指标当中没有任何反应，这显然背离了目标管理思想，失去了考核的导向作用。
3、考核结果运用不科学
我们所调查的企业绝大部分已实施岗位绩效工资制，其中绩效工资根据年终绩效考核结果确定，这一点本无可厚非，但是不能把绩效考核当作兑现绩效工资的唯一目的。
在目前国有企业当中，这一现象并不少见，很多企业绩效考核往往是虎头蛇尾，只注重考核形式和过程，而忽视了对考核结果的分析和运用，将考核结果仅限于作为绩效工资发放的依据。
考核完成之后，公布一下考核结果，兑现一下绩效工资了事。
企业上下级之间没有交流与沟通，导致考核成绩好的员工不知道好在哪儿，差的不知道为什么差。
还有的企业热衷于“秘密薪酬”，考核结果不对外公布，不进行反馈，只是由企业老总和人力资源部经理掌握，并直接以“红包”形式发放绩效工资，员工之间相互保密。
这一作法直接导致员工对企业是否真正按照考核结果兑现绩效工资产生怀疑，现实当中也的确存在把考核结果束之高阁，绩效工资发放多少完全由企业老总一个人说了算的现象，这显然严重违背了绩效考核的根本宗旨，长此以往也势必会滋生腐败现象的产生。
二、解决上述问题应采取的主要对策
如何解决上述问题，真正发挥绩效考核的真正作用，让领导和员工都满意呢？
笔者以为重点应从以下几个方面做工作。
1、扎实开展绩效考核培训
绩效考核培训是目前实际当中普遍缺失的一项工作内容。
而绩效考核培训在绩效体系的构建与实施中又起着举足轻重的作用，它是绩效考核成功与否的重要前提，绩效考核培训的意义和作用主要有以下三个方面：
（1）帮助企业管理者和全体员工正确理解绩效考核的重要意义和实际功能，形成统一的思想认识，为考核工作打下思想基础；
（2）帮助企业管理者和全体员工学习和接受企业所制订的整体考核体系，削除大家在对考核工作认识上存在的各种偏差和抵触情绪；
（3）帮助企业管理者和全体员工正确了解和掌握考核的操作方法和流程，明确自身在考核当中所承担的责任和所需要从事的工作，正确行使自己手中的权利和义务。
那么如何进行绩效考核培训呢？
我们认为应该针对企业不同人员分类进行。
（1）对企业负责人和中层管理人员培训，首先要进行绩效考核理念培训，使他们真正理解考核的目的不单单是为了找出员工之间的差距以奖优罚劣，更重要的方面是为了构建和保证企业整体绩效的科学运转；第二要通过培训使他们正确掌握考核的操作流程并不折不扣地实施，充分发挥他们在绩效考核当中的主导作用；第三要对他们进行一定的心理沟通和谈判技巧方面的培训，以保证他们与下属之间进行有效的反馈与沟通。
（2）对普通员工培训，重点放在绩效考核理念方面，通过培训使员工理解企业进行绩效考核的真正目的和意义；其次要让员工了解绩效考核的主要操作流程和方法，明确绩效考核与自身的关系，通过考核可以获得的利益，以最大程度地保证员工对绩效考核的认可与支持。
2、合理设置绩效考核指标
绩效考核到底考什么？
在讨论这个问题之前有必要重新明确一下绩效管理和绩效考核的含义。
绩效管理的思想来自于贝尔实验室的舒哈特（Shewhart）于20世纪30年代提出的品质持续改进循环圈，即众所周知的PDCA.绩效管理的过程，就是建立战略目标、实施目标，将结果与目标相比较，以及分析结果，改进绩效的过程。
绩效考核就是将执行结果进行全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估和反馈的过程，是绩效管理体系的中枢。
因此，简言之，绩效考核就是考核目标执行情况，绩效考核指标制订过程就是绩效目标制订过程。
下图列出了绩效考核指标制订流程：
在实际制订过程中要掌握以下几个原则：
（1）保证目标有效性。
由于绩效管理是围绕企业战略目标开展的，所以首先必须要保证企业战略目标的正确性、有效性，否则各项工作都会失去意义；其次要保证目标一致性，在将企业战略目标分解到部门目标，最终落实到个人目标时，一定要保持一致，不能脱节，这也就保证了个人绩效考核指标的有效性。
（2）保证考核指标的可操作性。
首先考核指标要尽可能量化，易于衡量，不能模棱两可，能够得出确切结论；其次要便于考核、容易操作，通过并不复杂的方法即可得出公平公正的结论，这一点是保证绩效考核客观公正的重要保证。
（3）保证考核指标的关键性。
企业的目标是多方面的，落实到部门和个人的工作目标也是多方面的，但并不是所有的目标都需要考核，要抓住关键，切忌面面俱到。
比如前文当中，某企业要开展质量安全年，那么就应将“保证全年不出现质量安全事故”定为工程部主任的关键考核指标，占其所有指标的主要权重。
（4）保证考核指标的平衡性。
相同职级人员之间要尽可能保持考核指标的平衡性，包括数量、难度等应尽可能相当。
如果出现有的很难完成，有的很容易完成，显然就会有失公允。
当然完全一致也是很难做到的。
3、正确运用绩效考核结果
前文提到，绩效考核主要是考核绩效目标执行情况，考核结果自然也就主要有两个方面：
实现了目标和没有实现目标。
那么考核结果出来之后，绩效考核是否就算完成了呢？
我们说还远没有，这里首先得从绩效考核的目的和作用进行分析，概括而论，绩效考核的目的和作用主要有以下四个方面：
一是总结。
通过对绩效考核全过程进行整理，及时总结取得的经验和存在的问题，并通过不断修正、持续改进，从而保证企业总体战略目标及其实施过程的正确性。
二是激励。
将绩效考核结果作为对员工的薪酬奖励、职务任免、岗位交流等工作的依据，通过绩效考核进行奖优罚劣，激发员工的积极性和创造性，使其更加积极、主动、规范地去完成工作目标。
三是发展。
通过对考核结果进行评估，了解员工自身特点，掌握其优势与不足，帮助其改进自身绩效，提高自身素质，明确其培养和发展方向。
四是导向。
通过绩效考核实现对员工的正确引导，使其更好地了解组织目标，并自觉将个人目标与组织目标相结合，正确履行自身职责，规范自身行为，促进组织目标的实现。
实现上述目的和作用应采取以下主要措施：
第一，正确评估考核结果。
通过运行科学的手段对考核结果进行整理和分析，排除绩效管理过程中存在的不合理现象，正确判断不可抗力等因素的影响程度，明确考核结果的可信度和有效性。
第二，严格制订奖惩计划。
严格按照考核结果兑现绩效薪酬，根据考核结果提出员工职务任免和岗位交流建议，在奖惩计划制订和执行过程中要奖罚分明，严格落实，不能打折扣，避免找平衡。
第三，分层次反馈与沟通。
按照员工管理权限，由上级对下级进行反馈与沟通，充分肯定其在考核期内取得的成绩，指出其存在的问题和不足，帮助其分析取得成绩的经验，分析问题和不足产生的原因，并主动听取其意见和建议，达到相互理解，相互信任，实现和谐。
第四，完善员工发展规划。
人各有所长和所短，绩效考核的过程也是发现员工长处和不足的过程，根据考核结果，制订和完善员工个人职业发展规划，确定不同的发展方面，做到扬长避短。
第五，修订完善考核体系。
绩效管理的关键在于持续改进，包括对于考核体系的持续改进。
一个成功的考核体系不是一朝一夕能够建立起来的，必须通过不断总结改进，不断完善，绩效管理理念才能不断得到培养，绩效考核文化和氛围才能发展成熟。
浅析激励机制在中小企业HR管理中的运用
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摘要：
建立、健全中小企业员工激励机制，是中小企业单位管理的中心内容，对中小企业的发展具有重要意义。
推行有效的激励机制是中小企业实现企业目标的重要保证，是适应市场竞争的客观要求，是提高员工素质的重要措施。
本文从人力资源管理的角度，分析当前中小企业建立员工激励机制的必要性，提出构建有效的，适合中小企业发展需要的员工激励机制。
关键词：
中小企业 激励机制 人力资源管理
随着以智力和知识为特征的知识化社会的来临，中小企业已成为我国改革开放大潮中具有较强活力的群体之一，在满足社会多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面具有重要的作用。
根据《中华
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