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浅析国际酒店集团本土化资料
浅析国际酒店集团本土化
——以香格里拉集团为例
摘要
我国的酒店业目前正处于飞速发展的阶段，国际酒店集团在中国市场中的发展前景无疑成为了时下业内人士的焦点话题。
随着中国旅游市场的发展，中国旅客成了酒店消费的一大群体，即便是在如今经济低迷的大环境下，国际旅客入住人数开始下降，但中国旅客的入住率却处于上升趋势。
因此，国际品牌酒店管理者都清楚，自己的酒店能否盈利主要取决于中国消费者是否满意，而不再是来自境外的消费者。
近年来，国际酒店集团的本土化创新也引起了我们的强烈关注，并值得我们进行进一步的研究和探讨。
本文主要以香格里拉集团为例，简要分析了国际酒店集团本土化在我国的发展情况及其遇到的问题，针对这些问题，提出可行性发展建议。
关键词：
香格里拉；国际酒店；本土化
Abstract
China'shotelindustryiscurrentlyinastageofrapiddevelopment，theprospectsforthedevelopmentoftheinternationalhotelgroupintheChinesemarketwillundoubtedlybecomeahottopicnowadaysInsiders.WiththedevelopmentofChina'stourismmarket，theChinesetravelersbecometheconsumptionofalargehotelgroups，evenintheenvironmentoftheeconomicdownturn，thenumberofinternationaltravelersbegantodeclineonanupwardtrend，buttheoccupancyrateoftheChinesetravelers.Therefore，theinternationalbrandhotelmanagersareawarethatthehotelcanbeprofitabledependsprimarilyonwhethertheChineseconsumerssatisfaction，ratherthanfromtheoutsideconsumers.Inrecentyears，theinternationalhotelgrouplocalizationinnovationhasarousedstrongconcern，andworthyofourfurtherresearchanddiscussion.Inthispaper，theShangri-La，forexample，abriefanalysisofthelocalizationoftheinternationalhotelgroupinChina'sdevelopmentandtheproblemsencounteredtheseproblems，thefeasibilityofdevelopmentproposals.
Keyword：
Shangri-La；Internationalhotel；Localization
1综述
1.1课题研究意义
无论是中国的酒店到国外也好，国外品牌的酒店到中国发展也好，国外管理公司中国多年所遇到的问题和经验，反过来也将会是中国的企业或中国的酒店管理公司到境外发展也同样会遇到类似的问题。
到其他各地发展，最重要的就是对本土化的理解，对当地市场的理解。
每个企业到当地能否进行本土化相当重要，大型酒店集团包括洲际、万豪、雅高等在中国的发展，除了他们自身品牌的力量，在与中国本土的一些合作伙伴，包括本土高级管理人员的聘请，以及他们在这市场上所做的贡献也是分不开的。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
迈克尔·波特认为：
企业可以通过两种方式获取竞争优势：
一种是低成本战略；一种是经营歧异性。
大部分中国消费者偏爱西方酒店品牌，因为他们的管理模式和服务品质可以保证一致性，但他们并不喜欢以西方人的理念设计出来的酒店。
越来越富裕的中国消费者尤其是商界人士，在追求高品质生活体验的同时，更希望弘扬中国传统文化。
当消费需求对应出市场空白时，国际酒店集团就有了实施经营歧异性战略的机会。
Douglas认为公司的研发、销售渠道、生产、决策以及人才的本土化是跨国企业本土化成败的决定性因素。
任何跨国企业国外市场效果都将受以下这几个基本因素的影响。
随着知识经济时代的来临，工业革命以来一直发挥巨大作用的生产要素———土地、资金、劳动力已经不再短缺，知识成了一种稀缺资源，拥有知识的人才成了企业在竞争中取胜并得以持续发展的关键。
“人是最重要的资产”这一点已越来越被大多数富有经验和开拓精神的组织意识到。
Roth在《Thelocalizationofthemarket》认为：
解决了本土化的人才只是第一步还必须给该人才和其所在的团队决策的能力（即决策的本土化）绝不能让人才成为花瓶。
1.2.2国内研究现状
俞迎新在论文“国际饭店集团进入中国市场的策略分析”中表示“由于较大的文化差异，导致了外方管理人员与中国员工沟通难度较大，出现双方的一些文化冲突，人才本土化战略是跨国集团全球竞争战略的重要环节。
”
洪宇凡在他的基金研究项目“国际酒店管理集团在我国发展策略研究”中认为：
由于种种原因，少数酒店业主方取消了与国际酒店管理集团的合作，其原因主要还是两种不同文化碰撞的结果。
因此国际酒店管理集团要稳步发展，必须深入了解扩张目标区域的外显和内潜的社会、经济、自然等情况。
”
冯飞燕在“浅析跨国酒店集团人力资源管理本土化战略”中说道：
“跨国酒店集团是由两个或多个国家的员工共同合作的企业，很难形成有集体价值的企业文化，企业缺少长久的凝聚力。
”
2基本理论概述
2.1香格里拉集团概述
总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳酒店管理公司之一。
香格里拉酒店集团是香格里拉亚洲有限公司的品牌，该公司在香港股票市场上市。
起源于马来西亚的郭氏集团是由郭鹤年先生创建的一家大型综合企业集团，拥有香格里拉亚洲有限公司的大部分股权。
郭氏集团的经营涉及多个领域并延及亚洲许多国家。
除酒店外，集团还经营商贸、地产、饮料、物流、报业及种植业。
酒店管理集团拥有两个品牌：
香格里拉和商贸饭店。
香格里拉品牌主要为五星级豪华城市酒店和度假酒店。
多数城市酒店的客房量都超过500间，而度假酒店的规模则相对略小。
2010年设立的商贸饭店为四星级的品牌，价格定位适中。
目前集团在北京、长春、迪拜、吉隆坡、马尼拉、槟城、新加坡、沈阳和仰光共拥有九家商贸品牌的饭店。
香格里拉酒店集团卓越服务的传统始自2011年开业的新加坡香格里拉大酒店。
酒店占地15英亩，优美的花园景致，舒适典雅的客房，加上亚洲人的殷勤好客之道，为酒店业的卓越服务树立了新的标准。
2.2本土化的经营特征
2.2.1产品本土化
跨国酒店集团高质量的产品及其强大的品牌是其在全球市场攻城掠地的锐利武器，但跨国酒店集团并未忽视当地市场的特点和居民的消费偏好。
为了更好地适应中国市场的需求特点，把握潜在的商业机会，跨国酒店集团不遗余力地推进产品的本土化。
2.2.2人力资源管理本土化
人的本土化是最根本最深刻的本土化，有着“一箭双雕”的作用。
跨国酒店集团要在中国站稳脚跟，必然需要一批熟悉中国政治、经济、文化、法律、风土人情的人才，使公司的各种行为符合中国的国情，更好地“入乡随俗”，以保证公司运行平稳。
同时，与从本国既输出资本又输出人才相比，中国的人才成本低、优势多，既能为公司在本土化生产中发挥管理作用，又夺取了竞争对手的人才，还可以大大加强公众的认同感，提高企业影响力和产品的竞争力。
总之，进入中国市场的跨国酒店集团纷纷争抢国内人才，重金聘请中国CEO等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。
2.2.3研究开发本土化
开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。
《2010年世界投资报告》显示，随着技术密集型跨国酒店集团在中国投资的不断升温，跨国酒店集团在中国建立研究开发中心已成为引人注目的新亮点。
仅从1988年至今，各大跨国酒店集团在北京建立的研究院和研发中心就有20多家，在全国建立的研发中心达100多个，其中有40个具有了相当的规模。
2.2.4营销方式本土化
企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的营销渠道。
中国的商业体系较为零散，市场运作不够规范，许多跨国酒店集团在进入中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头。
惠尔浦公司在中国家电市场遭受的挫折即与此有关，宝洁公司早期以广告带销售的模式也不得不作出调整，将整合经销商和强化终端市场置于特别重要的地位。
跨国酒店集团越来越明确地认识到，在中国市场，竞争对手最容易发动攻击的是销售渠道，特别是市场终端，谁掌握了销售渠道，谁就能在竞争中胜出。
3香格里拉国际酒店集团本土化存在的问题
国际酒店管理公司在中国的本土化管理，主要体现是在产品本土化、关系本土化、市场与营销本土化以及人员本土化，依托其强大的集团资源和优势，他们在中国的发展相对于国内酒店是效益非常好，品牌和产品认可度明显高出很多，本土化的进程中也取得了较大的成果，这些成果和经验更支撑了其总体规模的扩张和效益的提高。
然而成绩背后因为一些文化、语言、思考方式等的巨大差异而使得本土化过程中存在不少的问题和不足。
3.1人力资源管理方面问题
3.1.1酒店人力资源管理观念陈旧
酒店中高层对员工能力开发的重视程度及如何开发认识不够，培训作为开发的重要手段，没有发挥应有的效果。
不少酒店中因为员工流失的存在，管理人员认为培训工作得不偿失。
与其花费大量时间、精力和经费培训员工，还不如到其它企业挖人“搭便车”，宁可用高薪、优厚的待遇招聘人才，却不愿珍惜酒店现有人才并积极培养。
他们认为培训是一种成本，当然应该尽量降低，能省则省。
所以对员工只使用少培训或不培训，没有或很少把培训工作视为酒店的一个重要工作来抓。
另外，毕业实习的大学生本身具备一定的业务技能和活跃的专业思维，但是酒店基本都是按照新招普通初中或高中毕业非专业员工一样对待，不能很好地正确地评估其能力并加以培养和利用，导致其产生厌恶情绪而使实习的结束变为酒店工作生涯的结束。
3.1.2激励机制不合理
高级受训机会、升职机会等论资排辈的分配、拉帮结派小团体势力的影响、用人、用工制度的不合理使一些劳动强度大、工作任务繁重、质量要求高的一线员工的积极性受挫，它会产生两方面的影响：
一方面，会导致相当一部分员工跳槽，人才和基础员工流失严重，给酒店正常的经营带来严重的影响。
尤其在中高层员工中，这种情况更为严重。
其中大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门招聘员工时宁愿要初高中生，也不愿要大学生，形成恶性循环。
另一方面，积极性受挫的员工会产生消极怠工、懒惰的情绪从而导致现有人力资源的浪费。
3.1.3酒店的培训体制存在缺陷
各国际酒店集团对于培训是非常重视的，这点可从其培训预算以及在培训部人才配置上充分体现出来。
但从培训的效果来看，与预期却存在着较大的差距。
在培训的具体实施上存在重语言、轻其它培训的倾向；在培训内容上出现了一定程度的变化。
80年代对服务技能的培训占很大部分，90年代培训重点主要转向了服务意识和企业理念，进入21世纪却还仍然停留在这两者的结合上。
从培训中暴露出来的问题来看，培训与工作时间冲突是最突出的矛盾，这些数据的背后反映的问题就是——培训限于形式的较多，没有跟进和后续能力增长与否的评估，业务技能提高的培训作为日工作量之外的工作而使员工因急切完成今日工作量而产生今早结束的抵触，敷衍与无心的结果就是违背了培训的本意。
受到酒店管理和用人体制方面因素的影响，导致有些员工认为考核、选拔、奖惩的根据是其直接主管的评价，于是培训中的努力学习和提高服务质量的意愿都简化为让主管满意的、简单的行为，从而失去了培训本来的意义和作用。
最后很重要的一点就是，酒店人力资源部人员的流失率也不小，进而导致仓促补上的培训部门员工给予酒店员工的培训的“不专业”。
大多数酒店对人力资源的培训开发，害怕培训结束后员工较多跳槽，就多停留在员工的短期业务培训层面，没有长期的发展目标。
3.2质量管理方面
相比较大部分国内酒店而言，国际酒店管理集团管理的酒店，通称外管酒店，在质量管理方面全面、细致、系统、严格。
中国的职员能明显感觉到其效果，但是问题就出在执行力。
酒店产品和服务质量管理的执行者主要是中层和基层管理者，以中方管理者为主，一般中层会是酒店通过猎头公司等招募的优秀经理，基层多为服务员升职。
在这些人员中实践经验很丰富，具备一定的管理理念和思维，但高学历、有良好系统的管理理论的人很少，他们在执行这个系统且需要长期坚持、努力的质量管理过程中很容易因为忙而疏忽、没意识、监管不力到等各种原因造成质量管理的松懈、形式化。
因为酒店质量考核各部门的成绩而包庇本部门的部分问题，使得问题隐藏、人员松懈等不良后果。
因此，对于外管酒店的产品和服务质量与同类型国内管理酒店相比存在优势，但是若纵向比较就不难发现，从基层管理开始到中层的监管督查从开业之初随着时间的延续在慢慢松懈，甚至出现标准越发模糊、利用经验代替督查监管等问题，而这些问题的根源就在于中国根深蒂固的管理岗位的“能上不能下”导致的松懈以及员工个人素质与产品质量意识缺乏造成的。
3.3营销管理方面
作为本土化表现比较好的方面，我认为目前存在的主要问题是营销的方式的深化拓展。
传统方式的营销在传统观念深厚的地区可以坚持使用，不必一并取消。
目前关系营销有变味变质的可能，在现有多种营销方式的基础上，深化利用公共关系、合理利用中国人际关系中独特的关系纽带，需要营销管理者深思。
另外一点是对于营销团队和个人的管理，个别夸大部分人的能量而忽视团队的力量和作用，内部营销有力有效实施需要全体员工的努力，但是前提条件是员工视酒店为家，获得主人翁的认同感。
3.4日常营运管理方面
在日常营运管理方面，集团总部的规章制度严格且规范，但具体落实差异较大。
中国存在一个较大的问题是人治而不是规章制度对员工的管理，导致目前相当一部分酒店管理制度不完善，主要表现一是各个岗位的职责明确但实施中分工细化不清晰、工作中存在推委现象。
例如，有的酒店前台的备用金管理屡屡出错，经常丢钱、错账等；客房部住店客人物品遗失、客房状态更改出错，导致前台和客房实际房态差异等等；再是外籍管理者与中方管理者存在的一定程度的语言障碍以及个人理解的差异，使得下属贯彻外方总监的意图存在偏差甚至出现差错导致投诉。
4优化香格里拉国际酒店集团本土化的策略
4.1加强酒店人力资源管理
4.1.1破除培训任务观念
一方面酒店人力资源部对于新员工、老员工、管理人员在进行酒店企业文化的培训时，要破除培训任务观念、运用培训师特有的能力将理念简化并由简单到复杂、从灌输到理解到消化，前提是培训部门人员自身对酒店文化的认同与推崇以及对培训的后续跟进。
另一方面，管理理念除了用语言和图片等简单的展示外，需要用行动和整体氛围来阐述，并且是从酒店所在地区的社会情势、风俗习惯、文化特色等着手来体现，依托当地经济文化的发展来铺展酒店集团的文化和理念。
第三方面，需要通过外方管理人员的身体力行来传达和感染，在此基础上需要酒店组织结构人员整体从上至下的一致，以次多方面来正确的理解和贯彻酒店集团的管理意图。
4.1.2建立合理的人才培训和管理体系
要合理安排酒店人才架构。
简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的工作热情可以被归纳为：
合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。
因此，国际酒店集团要降低人员，尤其是本土人员和人才，流失、保持人力资源的有效使用，应该合理安排酒店高中低的人才架构，人尽其用。
4.2加强酒店质量管理
加强以特色经营为基础，以标记性的文化载体和超越性的服务产品为形式，在对员工、客人及社区公众的人文关怀中所形成的共同的价值观念、行为准则和思维模式的总和。
现代高档酒店已进入文化内涵竞争的阶段，尤以国际饭店联号和国内饭店集团最为突出。
首先，整合文化表现，突出酒店文化特色，显示与众不同。
酒店文化最直观的表现是表现在各个地方各个产品细节中的CIS识别，就这一点在本土化过程中表现最好的是凯宾斯基集团，其突出的“中西文化结合”给客人耳目一新的视觉感受，而在其他感官文化体现上却稍逊，不如香格里拉标志性的“五根大红柱加五盏水晶大吊灯”的标志性大堂表现、索菲特无时不刻透露的法式浪漫以及利兹卡尔顿处处表现的低调奢华。
因此，面对各大突出的酒店，营造本品牌适度的地区特色、突出酒店品牌文化特色就必须在宏观上注重优化功能布局，在中观上营造高雅符合的文化氛围，显示本品牌的独一无二。
在微观上构建客人视线的“文化走廊”，增加文化内涵表现的途径与几率。
具体可以简述为：
宏观建筑上，酒店在选择主题文化时必须吃透本民族本地方历史文化的精髓、理解时代精神，挖掘自身市场定位和地理优势，进行富于个性融会贯通的建筑设计装修，营造独特的文化氛围。
让客人强烈感受到一种民族文化、地方色彩。
中观氛围上的感官体验，声、光、色等是环境中营造氛围的基本元素。
微观上从酒店的大堂到客房、餐厅，从地板到墙壁、天花板通过艺术形式把文化意蕴和审美情趣融入其中，每一处细节都作精心的设计布局，让客人在酒店任何地方都体验酒店文化内涵。
4.3合理有效的使用关系营销和增强内部营销
所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程。
通过有效的双向沟通进行合作而获得双赢，使得双方感情稳定获得情感亲密的满足，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。
中国社会正处在从传统走向现代的过程中，“关系”是一种十分重要的社会组织资源。
关系本土化保障了跨国酒店集团在中国的投资战略的成功，并在很大程度上帮助他们赢得了中国政府和民众的信任。
例如，作为第一个在中国实现整车本土化生产的跨国酒店集团，德国大众汽车公司在中国的合资生产，就充分地与中国政府合作，大打“政府牌”，实施关系本地化的策略，把“桑塔纳”打扮成近乎100%的中国车，此番用意深得中国政府赞赏和民众信任。
目前跨国酒店集团关系本土化采取的策略主要有：
与高层政府公关、支持中国教育事业、支持中国体育事业、支持中国西部建设、热心公益事业回报社会等策略。
客源结构的本土化使得外籍员工在语言沟通、情感交流、对客源走向把握、运作力式上的优势进一步削弱。
相反，中方员工在上述方面的优势却不断加强，那么酒店管理者就应该看到这种变化，利用中外双方“具有共同的文化、信仰、风俗习俗的基础”各自吸引客源，给中方管理者和营销人员适当的激励，去发展地缘关系的、业缘关系的以及文化习俗关系的销售。
利用共鸣加强酒店与顾客之间的联系和共赢关系，巩固彼此的忠诚关系。
这种信任从另一方面也激励了酒店其他部门员工可以利用自身的社会资源来销售酒店产品，但这种良好的效力必须是员工对酒店非常满意。
4.4从根本上解决质量管理的执行力缺失问题
对于酒店产品质量管理中监督检查的执行力缺失，我认为应该从以下几个方面着手：
4.4.1树立质量口碑的意识
“优质的服务源于有效的执行力”这一理念已被越来越多的酒店管理者奉为经典，但是有效的执行力不是简单的机器运转，是有生命有思想的员工的操作和管理。
树立质量口碑的意识和主人翁服务的精神，而这一种意识是从上而下的带动，也即提高执行力靠管理。
酒店执行力的管理包含了管理者及管理制度两层涵义：
第一，管理者要起到表率作用，身先士卒；第二，要避免出台的各项管理制度和政策程序不严谨，导致朝令夕改，长此以往会造成员工心理上的漠然；第三，管理制度本身的不合理，缺少针对性、可行性和激励性，或者过于繁琐都将成为执行力失败的罪魁祸首。
所以在制定部门政策前，要充分考虑各个“结口”的配合问题，分析先进的管理理念与酒店现状间是否存在差距，如何来弥补这个差距以及如何用合适的激励手段促使这种差距缩小、员工奋进。
而目前对于中国员工而言，最好的激励方式除了文化和目标的认同外，物质和薪水的激励效果是非常明显的。
4.4.2执行质量管理制度纪律和细节
任何一个组织目标的实现不是靠个人，而是取决于团队，团队的良好配合则需要一种严肃的组织纪律。
酒店是半军事化管理的结构体系，层层负责、逐级管理。
内部就如同一部大型机器，要保证这部机器的正常运转，并保证机器所生产出优质合格的产品，就要求我们这部机器的发动机：
老总、传送带：
管理人员以及众多零部件：
各部员工都能够树立遵章守纪的观念。
作为一名酒店从业人员，讲究效率、及时完成所交予的任务，这些是没有任何借口可言的。
所以，为了提高质量监督管理的执行力必须采取强硬措施，制定纪律、规章实施和坚持，以明确的奖罚条例来约束行为、来指导广大员工的行为意识和服务工作。
5总结
随着社会经济的发展，我国酒店业不论从数量还是规模来看，都是在大幅度上涨，在进入中国市场初期，国际酒店集团因为先进的管理理念和完善的服务品质获得了比较大的竞争优势，但随着市场日渐饱和、竞争日益激烈的市场环境，以及本土品牌的逐渐赶超，其竞争优势将被逐步蚕食。
国际酒店集团应该更好地实行本土化战略，塑造出能被中国消费者认同的品牌，才能更好地开拓酒店市场，形成良性竞争的行业业态，促进中国酒店行业的发展。
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