建设工程EPC总承包模式实施细则.docx
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建设工程EPC总承包模式实施细则
建设工程EPC总承包模式实施方案
EPC总承包模式（又称交钥匙模式），是设计-采购-施工
（Engineering，ProcurementandConstruct）一体化的承发包模式，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
其首先由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。
EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。
这种承包模式已经在众多房地产开发、大型市政基础设施建设等项目中被采用。
一、EPC总承包模式的渊源及特点
（一）渊源
“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写。
这一模式的规范运作程序源于国际咨询工程师联合会
（FIDIC）1995年出版的《设计—建造总承包与交钥匙工程合同条件》，
1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设
计－施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。
EPC总承包模式的基本特征是通过与传统的“设计－采购－施工”
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各个环节相分离的建设工程承包模式的比较，并通过这种比较优势体
现出来的。
（二）特点
参照国际咨询工程师联合会（FIDIC）《设计、采购和施工合同条
件》（99年版）国际工程承包通用合同范本，EPC总承包模式与传统
承发包模式相比，主要具有以下几个显著特点：
1、单一的权责界面，法律关系清晰、责任主体明确。
在传统承发包模式中，业主不仅与施工单位存在施工合同关系，还与设计单位存在设计合同关系，与甲供货物的供应商存在买卖合同关系；而在EPC总承包模式中，业主的合同相对方只有总承包商一方，工程的设计、采购和施工由总承包商一方全部承揽。
因此，在EPC总承包模式下，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。
2、工程的系统整合，目标统一明确、各个环节统筹优化。
传统的承发包模式，缺乏对设计和施工内在联系和规律的研究和
认识，完全忽视设计与施工的有机联系并将其截然割裂开来，将设计、
施工进行平行发包，客观上造成设计者站在单纯设计的角度上考虑问
题，而不是站在整个项目的立场上全面考虑问题，往往因设计不考虑
工期和造价，且设计与采购、施工完全脱节，不可避免地会导致采购和施工的返工，导致延误工期、提高造价，从而使工程项目的整体目标无法实现。
而在EPC模式下，由总承包商承揽工程的设计、采购和施工，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文
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明施工有机地结合起来。
EPC模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用，实现设计、采购和施工的深度交叉和内部协调，从而实现整个工程的系统统筹和整合优化，而且由于总承包商能够将采购纳入设计程序，并从设计、采购和施工的全过程及整体上考虑和处理问题，设计能更充分地考虑设备、材料采购及现场施工安装的要求，更能主动地进行设计方案的优化，从而保证工程的质量，实现工程项目的整体目标。
3、业主风险合理转移，总承包商承担更多风险。
EPC总承包模式，给总承包商带来发展机遇的同时，也使其面临
更严峻的挑战，承担更广泛的风险责任。
在工程建设中，一般将风险划分为业主的风险、承包商的风险和
不可抗力风险。
传统的承发包模式中，业主的风险大致包括：
政治风
险（如战争、军事政变等）、社会风险（如罢工，内乱等）、经济风险
（如物价上涨，汇率波动等）、法律风险（如立法的变更）及外界（包
括自然）风险等，其余风险由承包商承担。
若发生不可抗力风险时，
业主一般负担承包商的直接损失。
而在EPC模式下，业主的风险包括
经济风险、外界风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承
包商，尤其在签订EPC总承包合同时，往往都是在初步设计不完善的
条件下签订总价包死的总承包合同，无疑对总承包商的抗风险能力和
风险管理水平提出了更严峻考验。
4、对业主项目管理水平要求较低，对总承包商的项目管理能力
提出更高要求。
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与传统承发包模式不同，EPC模式对业主的项目管理水平要求并不高。
在签订EPC交钥匙总承包合同后，对业主来说，重点在竣工检验。
因此，在整个工程实施过程中，业主介入工程管理的工作会很少，一般由自己或委托业主代表进行有限的整体性、原则性、目标性的管理和控制而不是干预，只要总承包商最终能够交付符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程即可。
就EPC模式下的总承包商而言，由于工程总承包是一项复杂的系统工程，总承包商不仅对设计、采购和施工全权负责，还须对所承揽的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，因此，为了保障项目的顺利实施，总承包商必须对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行全方位的控制与管理，这无疑对其管理水平提出了巨大挑战。
5、工程质量责任主体明确，业主的利益损害赔偿更有保障。
对于业主来说，在EPC总承包合同中，合同的相对方只有总承包商一方。
因此，建设工程的质量责任主体不但是明确具体的，而且是唯一的。
如果建设工程的质量存在问题需要承担责任的话，业主只需向总承包商追究工程质量责任，要求其承担违约责任或损害赔偿责任即可。
二、EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据
（一）法律依据
为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计－采购－施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二
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十四条明确规定：
“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢
解发包。
建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、
设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、
设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；
但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发
包给几个承包单位。
”《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项
目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
（二）政策、规章依据
为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，
2003年2月
13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程
项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
三、EPC总承包模式招标管理
采用EPC总承包方式在缩短建设周期、加强统筹管理和降低项目风险等方面具有优势。
但由于EPC招标模式使用初设方案进行估算限价招标，准确度不高，要求业主需对初设的方案进行详尽的论证、确认，同时要求总承包单位的设计方要有较强的设计能力、技术力量和EPC运作经验，并要有丰富的施工经验，否则，大量细致的工作在施工图中体现时，可能会出现偏差及索赔现象。
其工作步骤和工作难点如下：
（一）、工作步骤：
1、取得关于EPC招标的批准；
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2、业主提供项目功能需求、标准及投资额；
3、招标代理单位制定EPC总承包招标文件，并与业主充分讨论
定稿（对EPC总承包单位投标报价的确定：
在招投标阶段，以立项批
准的勘察、设计、施工的总费用作为最高限价，投标单位在此基础上
进行下浮报价）；
4、按招标程序确定EPC总承包单位（包括勘察、设计、采购、
施工）和监理单位，并签订工程总承包施工合同和监理合同；
5、在总承包单位完成设计方案报业主和规划部门批准后，进行
施工图设计并报主管部门审图；
6、业主通过比选方式（或主管部门同意采用直接委托方式）确
定造价咨询单位，编制工程量清单，并按总承包单位投标时的优惠水
平进行下浮后确定工程最终合同价格，并以此作为总承包单位办理最
终结算价的依据。
（一）、工作难点
1、需要对工程标准提出明确要求；
2、根据业主提出的工程投资额度，要求总承包单位进行限额设
计，并要求提供设计概算；
3、需要造价咨询单位进行评审，确保工程量和工程造价准确性；
4、需要总承包单位认可合同价：
设计施工图完成后，以造价咨
询单位编制并通过审核的工程量控制价为计费基数，并以总承包单位
在投标时优惠的比例为依据，计算出合同价。
该合同价需要总承包单
位的认可。
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四、EPC总承包模式造价管理与控制
（一）项目前期策划阶段
项目前期策划决定着项目立项与否，其关键在于投资的投入与产出的分析对比。
在这个阶段，首先是要在对项目的情况和问题做充分调查的基础上，确定项目的目标，对项目的目标进行系统设计。
建设单位在项目前期，策划的重点是投资估算数额的控制，估算投资数额的大小直接决定着项目的取舍。
因此，在本阶段，应对其目标和计划进行详细分解，对项目建设环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。
同时，要对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析，按照资源计划、资源单价、项目数据库做出最初项目估算，同时也要把项目经济评价作为项目前期策划阶段的核心。
（二）项目设计阶段
工程造价的管理与控制贯穿项目建设的全过程，而设计阶段是关键。
初步设计概算是造价管理与控制的基础。
因此在项目的初步设计阶段，必须严格把好项目投资关，这对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。
1、合理选择设计单位，实行工程设计招标和设计方案竞选。
设
计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足项目使用功能，提出经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。
只有通过招标或方案竞选方式，才可以避免设计市场垄断，提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，更好地发挥投资效益。
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2、采用限额设计。
根据我国工程造价限额体系：
估算＞概算＞
施工图预算，EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。
在保证工
程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，
按照批准的初步设计概算控制施工图设计。
3、配备限额设计奖惩制度。
采用这种奖惩制度，能够激励设计
人员调动其主观能动性，加强专业之间的配合，认真研究优化设计，
进行技术经济比较。
在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新技术、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，建设单位则根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励；相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计费。
4、运用价值工程优化设计。
要求设计单位在每个设计阶段、每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样才能提高设计质量和控制工程造价。
（三）项目施工阶段
1、合同方面：
以EPC合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，要求EPC总承包单位详细地编制好施工组织设计，在有可能的情况下可以邀请专家对施工组织设计进行评述、优化，并以此作为制订计划成本的基础。
对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时控制与管理尽量减少合同外的造价支出。
2、技术方面：
根据施工现场的实际情况，科学规划、审核EPC
总承包单位的施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；凭
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借EPC总承包单位的技术优势，充分调动其管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。
技术是造价管理与控制的主要手段之一。
3、质量和安全方面：
这是建设单位以及EPC总承包单位控制的宗旨所在。
严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
五、EPC总承包模式分包及合同管理
（一）分包
EPC工程总承包是指有资格从事总承包工程业务的企业，接工程总承包模式及合同概述受项目业主委托，按照双方的约定对工程项目的勘察设计、采购、施工以及竣工验收等工程建设活动实行全过程承包的一种工程承包合同方式。
工程总承包商按照合同约定对工程项目的质量、工期、及投资等向业主负责。
一般情况下，合同约定由总承包商负责项目建设全过程的进度、投资、建设质量、安全及协调等方面的管理工作。
在工程总承包合同实施过程中，EPC工程总承包商有权将所承包的工程项目按专业进行分解后，分包给具有相应资质的专业单位实施。
与EPC总承包商签订合同，承担项目勘测设计、设备材料供应、工程施工等工作的专业单位，作为分包商参与总承包项目的建设工作；分包商按照所签订的分包合同的约定，对EPC总承包商负责。
（二）合同管理
在项目建设管理工作当中涉及到的合同可分成两大类：
即总承包
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商与项目业主签订的EPC总承包合同、总承包商与各专业分包商签订
的专业分包合同。
合同管理主要包括履约管理、变更管理、索赔管理、
争议的解决等内容。
1、履约管理
（1）履约管理的法律手段
为保护各自的利益,除了在合同条款上应做出各自在对方不能履
行或可能不履行义务时所拥有的权利和应该采取的补救措施外,实际
执行合同过程中必须运用合同或法律赋予己方的权利。
1）抗辩权和法定解除权
《合同法》规定了合同双方都拥有的三大抗辩权,即同时履行抗辩权、后履行抗辩权和不安抗辩权。
同时履行抗辩权是指当事人互负债务且没有先后履行顺序的,应当同时履行。
一方在对方履行之前或履行债务不符合约定时有权拒绝履行其要求。
后履行抗辩权是指当事人互负债务并且有先后履行顺序
的,先履行一方未履行或履行债务不符合约定的,后履行的一方有权拒绝其相应的履行要求。
不安抗辩权是指先履约的当事人如果有确切证据证明对方可能丧失履行能力时有权中止履行合同。
法定解除权是指在不可抗力、一方明确表示不能履行债务、一方延迟履行债务经催告在合理期限内仍不能履行、一方违约行为致使合同目的无法实现等条件下,另一方当事人可以解除合同的权利。
在实际合同管理中,一方的工程拖期、质量有严重问题、拖欠付款等等都可能导致另一方运用抗辩权进行自我保护。
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2）合同保全与法定优先权保全。
指为防止债务人消极对待债权导致没有履行能力而给债权人带
来危害时,债权人可以向法院请求以自己的名义代为行使债务人的债
权（代位权）;可以对债务人放弃对他人的债权、无偿转让的财产等向法院申请给予撤消的权利（撤消权）。
法定优先权是指债务人不能并经过催告仍不能履行债务时,债权人可以向法院申请将归债务人所属的合同标的（如正在建设的工程）
拍卖,所得款项优先受偿于债权人应得的债权。
这两种权利也可由承包商对业主行使,但大部分合同的标准范本中并没有这两种权利的明确规定,承包商所拥有的这种权利仅限于法律或诉讼。
应该说明的是,无论对业主还是承包商,在应用这些权利时都必须非常慎重。
因为这些权利的运用意味着合同终结,并且要证明对方违约或不能履行债务时必须准备并提交充分的证据,否则可能被对方反诉。
（2）履约管理的合同控制
合同控制是指双方通过对整个合同实施过程的监督、检查、对比、
引导和纠正来实现合同管理目标的一系列管理活动。
在合同的履行中,通过对合同的分析、对自身和对方的监督、事前控制,提前发现问题并及时解决等方法进行履约控制的做法符合合同双方的根本利益。
采用控制论的方法,预先分析目标偏差的可能性并采取各项预防性措施来保证合同履行,具体如:
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1）分析合同,找出漏洞。
对合同条款的分析和研究不仅仅是签订合同之前的事,它应贯彻于整个合同履行的始终。
不管合同签订得多么完善,都难免存在一些漏洞,而且在工程的实施过程中不可避免会发生一些变更。
在合同执行的不同阶段,分析合同中的某些条款可能会有不同的认识。
这祥可以提前预期发生争议的可能性,提前采取行
动,通过双方协商、变更等方式弥补漏洞。
2）制订计划,随时跟踪。
由于计划之间有一定的逻辑关系,比如
工程建设中某项里程碑的完成必定要具备一些前提条件,把这些前提
条件也做成合同计划,通过分析这些计划事件的准备情况和完成情况,
预测后续计划或里程碑完成的可能性和潜在风险。
3）协调和合同约定的传递。
合同的执行需要双方各个部门的组
织协调和通力配合,虽然多个部门都在执行合同的某一部分,但不可
能都像主管合约部门的人员一样了解和掌握整个合同的内容和约定。
因而,合约部门应该根据不同部门的工作特点,有针对性地进行合同
内容的讲解,用简单易懂的语言和形式表达各部门的责任和权利、对
承包商的监督内容、可能导致对自身不利的行为、哪些情况容易被对
方索赔等合同中较为关键的内容进行辅导性讲解,以提高全体人员履
行合同的意识和能力。
4）广泛收集各种数据信息,并分析整理。
比如各种材料的国内外
市场价格、承包商消耗的人员、机械、台班、变更记录、支付记录、
工程量统计等等。
准确的数据统计和数据分析,不仅对与对方进行变
更、索赔的商务谈判大有裨益,也利于积累工程管理经验,建立数据库,
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实现合同管理的信息化。
2、变更管理
广义上说,变更指任何对原合同内容的修改和变化。
引起变更的原因有多种,如设计的变更、更改设备或材料、更改技术标准、更改工程量、变更工期和进度计划、质量标准、付款方式、甚至更改合同的当事人。
频繁的变更是EPC工程总承包项目的工程合同的显著特点之一。
由于大部分变更工作给承包商的计划安排、成本支出都会带来一定的影响,重大的变更可能会打乱整个施工部署,同时变更也是容易引起双方争议的主要原因之一,所以必须引起合同双方的重视。
《合同法》对于变更只在第77条做了原则性的规定:
“当事人协商一致可以变更合同”。
工程合同一般对变更的提出与处理都有详细的规定,比如变更发生的前提条件、变更处理的流程、变更的费用确定等。
至于具体的操作,则需要双方在工作程序中做出具体的规定。
一般情况下,只有变更导致工程量变化达到15%以上承包商才可停工协商,变更的实施必须由双方代表协商一致后才可以执行。
大多数情况下国际工程合同尤其是采用FIDIC条款为蓝本的合同授予了业主直接签发变更令的权力,承包商必须无条件地先执行变更令,然后再与业主协商处理因执行该变更令而给承包商带来的费用或工期等问题。
这主要是考虑到工程合同发生的频繁性以及避免双方过久的争执而影响工程的工期进度。
常见的变更类型有三种,即费用变更、工期变更和合同条款变更。
最容易引起双方争议和纠纷的自然是费用变更,因为无论工期变更也
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好,条款变更也好,最终都可能归结为费用问题。
合同中通常会规定变更的费用处理方式,双方可以据此计算变更的费用。
在确定变更工作的费用时,国际工程合同则赋予业主在多种费用计算方法中选择或采用某种计算方式的权力。
这种选择权并不代表业主可以随心所欲地一味选择对自己有利的计算方法,其衡量的标准应该是“公平合理”。
对于一个有经验的承包商,通过变更和索赔是获得成本补偿的重要机会。
对于业主,必须尽量避免太多的变更,尤其是因为图纸设计的错误等原因引起的返工、停工、窝工。
变更导致争议性的问题是,如果承包商按照业主的要求实施了变更,那么对承包商造成的间接费用是否应给予补偿。
对涉及工程量较大的变更,或处于关键路径上的变更,可能影响承包商后续的诸多工作计划,可能引起承包商部分人员的窝工。
对此,业主除了补偿执行该项变更本身可能发生的费用外,对承包商后续施工计划造成的影响所引起的费用或承包商的窝工费用,是否应该给予补偿?
合同法以及国际工程合同条款中对此均未有明确的规定,只是更多地从“公平合理”的角度做了简单的说明。
原则上,因业主的原因而对承包商造成的损失都应该给予补偿,但问题是间接损失的计算涉及多方面的因素,比如工程进度拖期半年,
承包商甚至可以提出因为拖期可能影响他从事其他的工程建设,损失了“未来利润”,而这部分机会成本不但难于计算,而且可能数目惊
人,因此国际上通行的做法是“只补偿实际发生的直接损失”而不倾向于补偿间接损失。
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3、索赔管理
索赔指由于合同一方违约而导致另一方遭受损失时的由无违约
方向违约方提出的费用或工期补偿要求。
许多国际工程项目中,成功的索赔成为承包商获取收益的重要途径,很多有经验的承包商常采用“中标靠低价,赢利靠索赔”的策略。
因而索赔受到合同双方的高度重视。
（1）索赔动因
索赔必须有合理的动因才能获得支持。
一般来说,只要是业主的违约责任造成的工期延长或承包商费用的增加,承包商都可以提出索赔。
业主违约包括业主未及时提供设计参数、未提供合格场地、审核设计或图纸的延误、业主指令错误、延迟付款等。
因恶劣气候条件导致施工受阻,以及FIDIC条款中所列属于承包商“不可抗力”因素导致的延迟均可提出索赔。
当然有的业主会在合同的特殊条款中限定可索赔的范围,这时就要看合同的具体规定了。
向业主索赔以及业主对承包商的反索赔是合同赋予双方的合法
权利。
发生索赔事件并不意味着双方一定要诉讼或仲裁。
索赔是在合同执行过程中的一项正常的商务管理活动,大多可以通过协商、商务谈判和调解等方式得到解决。
（2）索赔分类
当分类方法不同时,索赔的种类也不同。
常见的索赔分类方法是按照索赔的依据或者按照索赔的目的进行分类。
1）按索赔依据分类
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合同内索赔:
指可以直接在合同条款中找到依据,这种索赔较容易达成一致。
如履行业主变更指令形成的成本补偿。
合同外索赔:
指索赔的依据难以在合同条款中找到,但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据。
如某项召在实施中所在城市新颁规定:
所有外来务工人员都必须购买“综合保险”所产生的费用索赔。
道义索赔:
指在合同内外都找不到依据或法律根据,但从道义上能够获得支持而提出的索赔。
这种索赔成
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