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《建设工程项目管理》讲义26页
《建设工程项目管理》
IZZ201000建设工程项目的组织与管理
1、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。
招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
2、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
3、建设工程项目管理的内涵是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目管理的核心任务是项目的目标控制。
业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心
按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型：
（1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；
（2）设计方的项目管理；
（3）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；
（4）建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；
（5）建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。
4、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。
5、项目立项是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
6、“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全工程的管理包括：
（1）决策阶段的管理（DM）－开发管理；
（2）实施阶段的管理，即项目管理PM；（3）使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理，即设施管理FM。
建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。
工程项目管理是建设工程管理其核心任务是为工程的建设或使用增值。
◆三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）安全管理是项目管理中的最重要的任务
7、
成本
进度
质量
总投资
主要涉及阶段
涉及阶段
服务利益
业主
√
√
√
项目实施阶段
自己和整体
设计方
√
√
√
√
设计
项目实施阶段
自己和整体
供货方
√
√
√
施工
项目实施阶段
自己和整体
施工方
√
√
√
施工
项目实施阶段
自己和整体
总承包方
√
√
√
√
项目实施阶段
自己和整体
IZ201020建设工程项目的绷带
1、影响一个系统目标实现的主要因素：
组织、人、方法与工具。
组织是目标能否实现的决定性因素。
控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令（组织）关系。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。
组织论
组织结构模式
指令关系
相对静态
组织分工
工作任务和管理职能分工
相对静态
工作流程组织
逻辑关系
动态
组织与目标的关系：
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
2、组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具：
项目结构图、组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。
3、
组织论工具
连接方式
关系
矩形框含义
项目结构图
直线＋矩形框
工作任务
一个项目的组成部分（工作任务、对象）
组织结构图
单向箭线
管理指令
一个组织系统中的组成部分（工作部门）
合同结构图
双向箭线
合同
一个建设项目的参与单位
工作流程图
单向箭线
逻辑关系
工作
4、项目结构图逐层分解原则：
（1）考虑项目进展的总体部署；
（2）考虑项目的组成；（3）有利于项目目标的控制；（4）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；（5）结合项目管理的组织结构。
5、
组织结构模式
指令源
适用
优点
缺点
职能组织
多个
小的组织
直接和非直接下属下达指令
可能有多个矛盾的指令源（传统、我国）
线性组织
一个
中型组织
（小项目）
唯一的指令源
在特大型组织中指令路径过长（国际）
矩阵组织
两个
大型组织
（地铁项目）
横向和纵向下达指令
指令矛盾时由最高指挥协调或决策（新型）
6、工作任务分工：
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表：
（1）任务分解
（2）明确任务（3）编制任务分工表。
工作任务分工表特点：
（1）应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与；
（2）至少一个主办部门。
7、以一个事例来解释管理职能的含义：
（1）提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；
（2）筹划—加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；
（3）决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；
（4）执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；
（5）检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理职能分工表。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
8、工作流程组织包括：
（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程
（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
9、工作流程组织的任务为定义工作的流程。
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
IZ201030建设工程项目策划
1、建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
2、项目实施阶段策划的任务：
是确定如何组织该项目的开发或建设。
项目决策阶段策划的任务：
定义项目开发或建设的任务和意义。
项目实施阶段策划的主要任务：
确定组织该项目的开发和建设。
项目决策阶段管理的主要任务：
确定项目的定义。
项目实施阶段管理的主要任务：
通过管理使目标得以实现。
决策、实施阶段策划的内容
决策
项目环境和条件的调查与分析
项目定义和项目目标论证
组织
管理
合同
经济
技术
实施
项目实施的环境和条件的调查与分析
项目目标的分析和再论证
风险
施工总承包最大缺点是建设周期较长
项目建设（设计）纲要包括：
项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求
项目管理最基本的方法论是——项目目标的动态控制
1Z201040建设工程项目采购的模式
1、国际上业主方项目采购方式：
（1）业主方自行项目管理；——自管
（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；——托管
（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
——共管
2、设计任务的委托模式：
（1）业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体或共同体——总包
（2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位——平行分包
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
3、建设项目工程总承包方式：
（1）设计—施工总承包（D-B）
（2）设计采购施工总承包（EPC）
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。
建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
建设项目工程总承包从招标开始到确定合同价的工作程序：
1编制建设纲要或设计纲要；2编制设计建议书和报价文件；3设计评审；4；合同洽谈，包括确定合同价。
总承包方的工作程序：
1项目启动；2项目初始阶段；3设计阶段；4采购阶段；5施工阶段；6试运行阶段；7合同收尾：
取得合同目标考核证书、办理决算手续、清理各种债权债务、缺陷通知期限满后取得履约证书；8项目管理收尾：
资料归档、项目总结、项目部人员考核评价。
解散项目部。
4、施工任务委托的模式：
（1）施工总承包
（2）施工总承包管理（3）平行承发包模式。
5.1、施工总承包的特点：
1、投资控制方面
（1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；
（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；
（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
2、进度控制方面
建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。
3、质量控制方面
建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
4、合同管理方面
（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；
（2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
5.2、施工总承包管理的特点：
1、投资控制方面
（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；
（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；
（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；
2、进度控制方面
有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
3、质量控制方面
（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；
（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；
（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。
4、合同管理方面
（1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；
（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付，有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
5、组织与协调方面
由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。
这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
施工总承包管理与施工总承包模式的比较
区别点
施工总承包管理
施工总承包
工作开展程序（不同）
设计图完成部分后可招标，边招标边施工（短）
先进行设计，完成后招投标，最后施工（长）
合同关系（不同）
业主与总承包管理均可与分包单位签订
直接与分包单位签订
分包单位的选择和认可（不同）
若业主选择，总承包管理单位认可
总承包单位选择，业主认可
对分包单位的付款（不同）
业主支付或总承包管理单位均可
总承包单位支付
对分包单位的管理和服务（相同）
负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务
施工总承包管理的合同价格（不同）
只确定施工总承包管理费
确定建筑安装工程造价
IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法
1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
2、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。
建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。
项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
3、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化进行动态调整。
4、《建设工程项目管理规范》规定：
（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；
（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
项目管理规划大纲的编制依据：
1、可行性研究报告；
2、设计文件、标准、规范与有关规定；
3、招标文件及有关合同文件；
4、相关市场信息与环境信息。
项目管理实施规划的编制依据：
1、项目管理规划大纲；
2、项目条件和环境分析资料；
3、工程合同及相关文件；
4、同类项目的相关资料。
1Z201060施工组织设计的内容和编制方法
1、施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行考虑。
。
施工组织设计的基本内容：
1.工程概况；2.施工部署及施工方案；3.施工进度计划（时间）；4，施工平面图（空间）；5.主要经济技术指标。
（顺序）
2、施工组织设计的分类及其内容
根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为：
（1）施工组织总设计：
是以整个建设工程项目为对象，是对整个建设工程项目施工的战略部署；
（2）单位工程施工组织设计：
是以单位工程（一栋楼、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象；
（3）分部（分项）工程施工组织设计：
针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力砼、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的。
总单有指标，分的无指标；总的无措施，单分有措施。
3、施工组织总设计的编制程序：
（1）收集有关资料和图纸
（2）计算主要工程量（3）确定施工总体布署（4）拟订施工方案（5）编制总进度计划（6）编制资源需求量计划（7）编制施工准备工作计划（8）施工总平面图设计（9）计算主要技术经济指标。
施工组织总设计的编制依据：
单位工程施工组织设计的编制依据：
1、计划文件；1.建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；
2、设计文件；2工程的施工图纸及标准图；3.施工组织总设计对单位工程的工期
3、合同文件；、质量和成本要求；4资源配置情况；
4、建设地区基础资料；5建筑环境、场地条件及地质、气象资料；
5、有关的标准、规范和法律；6有关的标准、规范和法律
6、类似建设工程项目的资料和经验。
7.有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。
1201070建设工程项目目标的动态控制
1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
动态控制的工作程序：
（1）目标分解，确定目标计划值
（2）收集实际值（3）计划值与实际值比较（4）如有偏差，进行纠偏（5）如有必要，目标调整。
项目目标动态控制的核心是：
在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
2、项目目标动态控制的纠偏措施：
（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；
（2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；（方法和手段的措施）
（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；（资金、资源、激励）
（4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
（设计、方案、材料、机械）
进度纠偏措施
投资控制纠偏措施
备注
组织措施
调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等
人、部门、分工、流程的问题
管理措施
分析由于管理的原因而影响进度的问题，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等
采取限额设计的方法，调整投资控制的方法和手段，采用价值工程的方法等
主要是方法与手段的的措施
经济措施
及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金等
制定节约投资的奖励措施等
资金、资源、激励的措施
技术措施
改进施工方法和改变施工机具等
调整或修改设计，优化施工方法
方法、机具问题
3、进度控制周期：
一般项目控制周期为一个月，对于重要项目，控制周期可定为一旬或一周。
4、在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程与概算的比较，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：
（1）工程合同价与工程概算的比较；
（2）工程合同价与工程预算的比较；
（3）工程款支付与工程概算的比较；
（4）工程款支付与工程预算的比较；
（5）工程款支付与工程合同价的比较；
（6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
IZ201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1、大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。
2、建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
3、建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位（管理岗位）上的名称，
在国际上，施工企业项目经理的地位，作用以及特征如下：
（1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大。
（2）项目经理的任务公限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；
（3）在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；
（4）项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财务和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
项目经理的职责：
1贯彻执行相关的法律、法规、政策及企业的管理制度；2严格财政制度。
加强管理，正确处理国家、企业和个人的利益；3执行承包合同中由项目经理履行的各项条款；4执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工期和质量，实现安全、文明生产，提高经济效益。
4、项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。
项目管理方面的任务是：
三控两管一协调。
5、项目管理目标责任书由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定，制定依据是：
（1）项目合同文件；
（2）组织的管理制度；（3）项目管理规划大纲；（4）组织的经营方针和目标。
5.1、项目经理的权限:
（1）参与项目招标、投标和合同签订；
（2）参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（5）制定内部计酬办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9）法定代表人授予的其他权力。
6、项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（企业追究）。
沟通过程包括五个要素，即：
沟通主体，沟通客体，沟通介体，沟通环境和沟通渠道
沟通能力包含者表达能力，争辩能力，倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）。
构成沟通能力的两个因素：
思维是否清晰、能否贴切地表达出自己的思维过程和结果。
沟通有两个要素：
思维与表达。
沟通有两个层面：
思维的交流和语言的交流。
沟通障碍的来源：
发送者的障碍、接受者的障碍、沟通通道的障碍。
沟通障碍有组织的沟通障碍和个人的沟通障碍两种形式。
造成个人沟通障碍的原因：
1个性因素所引起的障碍，2知识、经验水平的差距所导致的障碍；3个体记忆不佳做造成的障碍；4对信息的态度不同所造成的障碍；5想互不信任产生的障碍；6沟通者的心理畏惧感及个人心理品质造成的沟通障碍。
7、资源管理包括：
人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理
项目人力资源管理的工作步骤：
（1）编制人力资源规划
（2）通过招聘增补员工（3）通过解聘减少员工（4）进行人员甄选。
7.1、施工企业劳动用工的种类：
（1）企业自有职工，
（2）劳务分包企业用工（3）施工企业直接雇佣的短期用工。
IZ201090建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
1、风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素
2、风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率，
3、建设工程项目的风险类型：
（常考）
（1）组织风险（组织论、与人有关）
（2）经济与管理风险（3）工程环境风险（4）技术风险（设计方案材料机械）
4、项目风险管理的工作流程：
项目风险识别，项目风险评估，项目风险响应和项目风险控制。
4.1、项目风险响应：
常见的风险对策包括风险规避，减轻，自留，转移及组合等策略，对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。
IZ201100建设监理的工作性质、建设工作任务和工作方法
1、建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。
2、工程监理的工作性质特点：
服务性，科学性、独立性（指的是不依附性）、公平性（在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益）。
3、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任
建筑材料未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。
4、工程建设监理规划：
应在签订委托监理合同和收到设计文件后编制，完成后又监理单位技术负责人审核批准，第一次工地会议前报送业主。
总监主持，专业监理工程师参编。
5、工程建设监理实施细则：
对中型及中型以上或专业性较强的工程项目。
工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定“
1、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；
2、工程建设监理实施细则各有关专业的专业工程师参与编制；
3、编制工程建设监理实施细则的依据如下：
（1）已批准的工程建设监理规划；
（2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；
（3）施工组织设计。
IZ202000建设工程项目施工成本控制
成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部
IZ202011施工成本管理的任务
1、建设工程项目施工成本组成：
直接成本和间接成本。
直接成本：
包括人工费、材料费、机械使用费和施工措施费。
间接成本：
包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。
2、施工成本管理的任务和环节（排序）：
（1）施工成本预测
（2）施工成本计划（3）施工成本控制（4）施工成本核算
（5）施工成本分析（6）施工成本考核
2.1施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
施工成本计划：
它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。
2.2合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的
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