基建管理手册样本.docx
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基建管理手册样本
章节号
标题
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1
项目管理组织架构及各部工作职责
3
1.1
基建项目管理组织架构
3
1.2
项目管理部门工作职责
3
2
集团办基建项目管理
4
2.1
工程立项管理程序
4
2.1.1
项目分类
4
2.1.2
管理目
4
2.1.3
预算内总工程项目预算拟定程序
5
2.1.4
预算外新增（分项工程）项目预算拟定程序
6
2.2
工程变更管理
7
2.2.1
变更根据
7
2.2.2
变更权限
7
2.2.3
变更程序及时限
7
2.2.3.1
业主提出变更
7
2.2.3.2
设计单位提出变更
7
2.2.3.3
监理提出变更
8
2.2.3.4
施工单位提出变更
8
2.2.4
变更指令
8
2.2.5
变更估价原则
8
2.2.6
变更报价
9
2.2.7
工程变更总结
9
2.2.8
变更流程及表式
10-12
2.3
工程监理管理
12-14
44
2.4
工程施工管理
14-16
2.5
工程质量管理
16-20
2.6
工程进度管理
20
2.7
工程索赔管理
20-22
2.8
工程验收与交付使用管理
22-24
2.9
工程安全生产管理
24-30
2.10
文明施工管理
30
3
工程商务管理
31
3.1
工程商务职责分工
31
3.2
合格供应商管理
31
3.2.1
供应商范畴
31
3.2.2
建立候选供应商数据库机构
31
3.2.3
供应商信息收集
31-32
3.2.4
合格供应商选取
32
3.2.5
回避原则
33
3.2.6
流程图及有关表格
33-34
3.3
工程预、结算管理
34
3.3.1
预算编制（审核）程序
34-35
3.3.2
结算编制程序
35
3.3.3
其他
35
3.3.4
有关表格
35-36
3.4
工程采购管理
37
3.4.1
采购范畴
37
3.4.2
采购机构与职责
37
3.4.3
采购方式
37-38
3.4.4
工程建设项目及基建采购物资验收
38
3.4.5
评标委员会构成
38
3.4.6
采购程序
38
3.4.6.1
项目立项
38
3.4.6.2
供应商选取
38-39
3.4.7
采购文献编制
39
3.4.8
编制项目的底
39
3.4.9
评标
39-40
3.4.10
合同订立
40
3.4.11
其她
40
3.4.12
流程图及有关表格
40
3.5
合同管理
40
3.5.1
职责范畴
40-41
3.5.2
程序
41
3.5.2.1
合同订立
41
3.5.2.2
合同履行
41
3.5.2.3
合同支付
41-42
3.5.3
合同变更
42
3.5.4
合同终结
42
3.5.5
合同评审
42
3.5.6
流程图及有关表格
43
第一章项目管理组织架构及各部工作职责
为更好推动常牵中心基本建设工程，增进与工程项目有关联各部门间协调配合，责权清晰，有据可查，有法可依，规范常牵中心工程项目管理人员行为，指引项目管理人员开展相应工作，以此保证基建各项工作有序开展，特制定本《项目管理手册》（试行）。
一、基建项目管理组织架构
二、项目管理部门工作职责
总裁
责任：
对常牵中心各类基本建设工程科学性、全局性负责
集团办：
公司所投资各类工程项目建设详细实行管理部门，对工程项目整体权益负全责。
重要职能
•工程立项：
为公司工程立项执行机构，根据基本工程实际需要负责做好立项前期准备，提供关于方面书面资料。
•工程项目实行前准备工作；
•负责项目预算、成本核算、项目综合造价评估；
•配合工程招标工作、订立合同、工程付款审核、合同审计与合同管理等；
•负责项目实行各个阶段对项目成本进行分析、控制、管理，为领导决策提供分析根据；
•配合工程材料设备询价、采购征询等工作；
•负责工程项目进度、质量、文明施工与安全生产、费用等；
•负责工程管理体系建立，编制和实行工程管理文献规范，对施工单位、监理单位、项目其他参加单位资格筛选、确认、监督、协调；
•配合考察投标单位以及审核招标文献，负责对分包申请、招标文献进行预审，负责对工程分包申请审批；
•负责对工程各期段内工程量审核和质量评估；
•负责对与工程有关原始资料收集、保管、保密；
•配合做好涉及与工程或工程参加单位有关其他工作。
第二章集团办基建项目管理
2.1工程立项管理程序
2.1.1项目分类
工程立项（即固定资产投资）分为两种，其一为上年度末，公司综共筹划总项目工程预算内工作，其二为没有纳入年度预算或总项目工程预算内（新增分项工程）（下称“建议项目”）固定资产投资批准（下称“立项批准”）。
2.1.2管理目
对总项目工程预算内工程和预算外（建议项目）进行成本管理与监控，以增强公司对整体项目成本监控能力。
2.1.3.预算内总工程项目预算拟定程序
●公司集团办作为项目实行主体，依照公司规划建设目，需要在上年度末拟定工程项目书，经总裁批准后实行，并对项目实行成果承担责任。
●审批程序与时间
年度总项目工程立项通过总裁批准后即可成立。
●提出规定审批及决定与否批准都应当考虑如下事宜：
资金为有限资源，故应善用，必要审慎选取，建议及审批分项工程有无足够资源应付/管理所有工程会带来问题；总项目工程定义有无清晰，与否会引致错误预计所需时间与成本；对总项目工程成本有无所低估，与否令整体项目浮现超支问题；对总项目工程经济风险评估；执行总项目工程部门资源与否足够。
2.1.4.预算外新增（分项工程）项目预算拟定程序
●预算外新增（分项工程）项目预算浮现流程
由于工作实际需要，各有关部门均有权直接向公司书面提出预算外新增项目筹划书或者建议书，由集团办负责收集有关信息，整合，并作出相应专业反映意见书，（即批准或不批准各部门所提预算外新增项目筹划书）。
最后，由集团办提交有关建议书和回应意见书呈递总裁处，交上层领导层决策与否批准分项工程提出。
●固定资产投资项目建议书应开列内容：
✓（建议项目）范畴、内容、建议因素（涉及为什么未能纳入总项目工程预算或年度预算因由）；
✓（建议项目）预算阐明；及其项下个别工程分项初部成本预算，涉及资金流量表；
✓（建议项目）工作时间表（阐明特别状况，例如压缩工期）分项细节、有关规范规定；
✓（建议人）必要明了事先周详筹划，对减少半途工程变更及成本增长与进度延误对项目影响致为重要。
✓在制定初步预算时必要在可行状况下为材料与器材询价，以求达到可靠预算（询价数据应附于「项目建议书」之中。
）
●（建议人）将（建议项目）分类。
对（建议项目）分类及排出优先级
必要执行（即：
不可避免或延迟）
应执行（即：
不可避免但可以延迟）
可以执行（即：
可避免及延迟但可为整体项目发展带来合理回报）
●公司依照关于规定作出如下决定：
批准（建议书）
否决（建议书），因其不可行
将（建议书）搁置，有待具备资金时再行批准
规定重新检讨（建议书）内容及成本预算后再行提交
●立项后工作
进入启动分项工程前期工作阶段，按照「建议书」内容及公司审批意见，细化工作筹划，执行如下工作：
成立启动项目组有效组织及执行工作
批示（设计单位）完毕初级设计工作及图纸并提交项目设计部门审批。
拟定设计方案后，交集团办进行成本估算，制定工程预算。
（在此阶段应将关于预算与（建议书）中初步成本预算对比，如有需要应重新提交总裁审批增长成本。
●
固定资产投资（建议项目）管理工作流程
2．2工程变更管理
工程项目在建设中应严格以审批设计文献（成果）为根据，严格控制工程按公司审批投资额进行项目建设。
工程变更控制负责人是项目经理，公司对工程变更控制基本规定是不超过合同额5%，主线目的是严格控制工程造价，少发生甚至不发生变更。
工程项目在实行过程中确需进行变更，按照如下程序办理：
各有关部门向项目经理提交工程变更申请，项目经理收集有关资料，由有关部门协助并征得其意见后，汇总整顿提出工程变更审批申请，依照审批权限规定，逐级审批实行。
2.2.1变更根据
在工程实行过程中发生如下情形之一，可以按照工程变更办理。
●增长或减少合同中任何一项工作内容；
●合同中任何一项工程量及其造价增长或减少；
取消合同中任何一项工作；
✓变化合同中任何一项工作质量或其她特性；
✓变化合同工程基线、标高、位置或尺寸；
✓变化合同中任何一项工作施工时间或变化已批准施工工艺或顺序；
✓为完毕工程需要追加额外工作。
2.2.2变更权限
所有变更需经总裁批准。
2.2.3变更程序及时限
2.2.3．1业主提出变更
✓设计单位三日内审查确认后完毕变更设计；
✓集团办、采购部在三日内对变更设计进行审查；并完毕造价编制、审核，报公司审批；
✓公司在三日内对变更设计进行审批；
✓集团办、采购部、财务部（必要时设计负责人及监理共同参加），与承包商在其报价基本上进行商务谈判，拟定变更费用；
2.2.3．2设计单位提出变更
✓设计单位提交变更规定，集团办在三日内对变更设计进行审查；并在三日内完毕造价编制、审核，报公司审批；
✓公司在三日内对变更设计进行审批；
✓集团办会同采购部、财务部部（必要时设计负责人及监理共同参加），与承包商在其报价基本上进行商务谈判，拟定变更费用；
2.2.3.3监理提出变更
✓监理提出变更建议，经集团办和采购部审查后，提交设计单位进行设计变更；
✓设计单位三日内审查确认后完毕变更设计；
✓集团办和采购部在三日内对变更设计进行审查；并完毕造价编制、审核，报公司审批；
✓公司在三日内对变更设计进行审批；
✓集团办部会同采购部、财务部（必要时设计负责人及监理共同参加），与承包商在其报价基本上进行商务谈判，拟定变更费用；
2.2.3.4施工单位提出变更
✓施工单位在施工过程中一经发现需变更项目，必要及时报监理；
✓监理单位于三日内审查后报公司集团办和采购部；
✓集团办和采购部在三日内对变更规定进行审查，提交设计单位进行设计变更；
✓设计单位三日内审查确认后完毕变更设计；
✓集团办和采购部在三日内对变更设计进行审查并完毕造价编制、审核，报公司审批；
✓公司在三日内对变更设计进行审批；
✓集团办会同采购部、财务部（必要时设计负责人及监理共同参加）与承包商进行商务谈判，拟定变更费用；
2.2.4.变更指令
●变更指令应阐明变更目、范畴、变更内容以及变更工程量及其进度和技术规定，并附关于图纸和文献。
承包人收到变更指令后，应按变更指令进行变更工作。
●承包人完毕所有变更工作并经监理人检查确认合格后，送交公司集团办，由集团办会同财务部将变更确认金额计入进度付款中予以支付。
2.2.5变更估价原则
●已标价工程量清单中有合用于变更工作子目，采用该子目单价。
●已标价工程量清单中无合用于变更工作子目，但有类似子目，可在合理范畴内参照类似子目单价，由监理人商定或拟定变更工作单价，报公司集团办和采购部审核。
●已标价工程量清单中无合用或类似子目单价，可按照成本加利润办法，采用合同商定基本资料进行计算，由监理人商定或拟定变更工作单价，报公司集团办和采购部审核。
2.2.6.变更报价
●承包人应在收到变更批示或变更意向书后14天内，或在专用合同条款商定期限内，向监理人提交变更报价书，报价内容应依照第5条商定估价原则，详细开列变更工作价格构成及其根据，并附必要施工办法阐明和关于图纸。
●变更工作影响工期，承包人应提出调节工期详细细节。
监理人以为有必要时，可规定承包人提交规定提前或延长工期施工进度筹划及相应施工办法等详细资料。
●监理人收到承包人变更报价书后14天内，或在专用合同条款商定期限内，依照第4条商定估价原则商定或拟定变更价格，并报公司采购部审核。
2.2.7工程变更总结
●严把设计质量关，各级项目管理人员和各部门严格审查变更内容，严格控制工程变更总量，原
则上单项工程变更总量不超过施工合同总价5％。
●承担设计任务单位，应参加由监理单位和集团办组织工程质量检查、工程质量事故调查和解决、工程验收和工程安全鉴定工作。
●所有设计文献统一由集团办负责收发，除了提交文献由公司档案室存档外，并负责向采购部和关于部门、施工、监理单位发送，并作好文献收发记录。
●设计图纸变更须有明确记录，以免工程施工中导致失误。
设计图纸变更记录详见“附表二”。
2.2.8．变更流程及表式
附表一
集团办工程变更审批表
工程名称：
设计单位：
监理单位：
施工单位：
提出设计变更单位：
日期：
□设计□监理□施工□业主
工程变更阐明
（由项目经理填写）
（合同额）
（合同工期）
变更序号
金额（元）/比例（%）
工期
第1次
第2次
合计Σ
附件：
□设计变更文献□洽商记录□监理单位审查意见□其他
集团办审核意见
项目经理：
基建主管：
集团办审核意见：
采购部部审核意见：
总裁审批：
设计图纸变更记录单
工程名称：
设计单位：
图纸编号：
设计负责人：
编制人：
日期：
审核人：
日期：
批准人：
日期：
图纸修改记录
版本号
修改日期
修改因素及内容提纲
申请人
修改人
批准人
2．3工程监理管理
2.3.1工程监理管理工作由集团办归口管理，公司工程实行工程监理制；
2.3.2工程监理单位遴选
●集团办一方面依照需要实行项目性质，提出对工程监理单位资质规定和技术规定，并由采购部部予以意见和确认；
●由采购部部牵头、集团办和财务部配合进行工程监理单位招标（或邀请议标）工作；
●由采购部负责完毕与工程监理单位订立工程监理委托合同流程并最后订立合同，所订立合同正本由公司财务部留存，并向集团办提交合同复印本，合同复印本由集团办及基建项目部留存并由项目部依此实行管理工作。
2.3.3监理单位要根据监理合同，选派合同规定数量具备相应资质及有关专业监理人员构成工程项目监理机构，开展工程建设全过程监理工作。
工程项目监理机构应依照工程项目特点，编制《监理大纲》或《监理工作实行细则》，制定出有针对性质量、进度、投资控制办法，以保证监理工作质量。
2.3.4各工程分管项目部（如下简称“项目部”）根据工程监理合同及建设部、交通部颁布《建设工程监理规范》（GB50319-）、《水运工程施工监理规范》（JTJ216-）及《公路工程施工监理规范》（JTJ077-95）对监理单位上报《监理大纲》或《监理工作实行细则》进行审查。
2.3.5项目部根据《监理大纲》及《监理规范》内容和规定对监理工作质量和流程进行检查和监督；
2.3.6监理单位总监或总监代表必要按监理规范规定组织进行设计图纸会审或设计交底工作，并组织除第一次工地例会外工地例会；
2.3.7公司授权监理单位对工程建设实行全过程全方位监理。
项目部支持及配合监理单位作好“三控制、二管理、一协调”（质量、进度、投资控制，合同及信息管理以及协调各方关系）工作，同步按照监理规范规定对施工单位安全、文明生产进行监督、控制和检查；
2.3.8规定监理单位派出监理人员实行总监理工程师负责制。
监理单位选派总监理工程师人选应得到公司承认。
监理单位需依照项目详细状况配备现场监理人员，总监及监理人员须持证上岗（对于注册监理工程师人数规定必要符合招标文献及监理合同规定，原则上不低于总监理人数30％）。
监理单位将总监及监理人员关于证件复印件报项目部审核备案，项目部负责对监理人员资质及出勤状况进行监督、管理，并有权向公司建议规定监理单位更换不称职总监。
2.3.9项目部对监理单位内业资料管理与否达规范规定及与否及时审查批准施工单位提交施工组织设计、施工技术办法、施工总进度与月、季进度筹划、主持单元工程和分部工程验收工作、参加单位工程验收和竣工验收等工作状况予以监督和检查，对于监理单位失责状况及时发现、及时指出，并有权向公司建议辞退不合格之监理人员或监理机构；
2.3.10项目部负责敦促及检查监理单位按期提交周报（旬报）、月报等反映工程建设状况资料；
2.3.11项目部定期检查及抽查监理单位必要完善如下内部管理工作：
●往来接受以及监理发文资料管理；
●监理设备仪器配备状况；
●检查检测详细记录资料管理；
●施工进度筹划及月、季进度筹划调节审批记录资料管理；
●施工图纸和设计审核记录资料管理；
●施工组织设计、施工筹划审批记录资料管理；
●设计变更资料管理；
●原材料、半成品抽检送样单和水泥供应厂家承认记录资料管理；
●单元工程验收单签证记录资料管理；
●质量控制点及特殊过程质量控制办法管理；
●施工过程中不合格品控制记录资料管理；
●监理服务不到位、监理失误等记录资料管理；
●监理现场值班记录，监理日记，监理月报，工程照片等资料管理；
●工程进度及施工实物工程量控制记录资料管理；
●紧急放行、例外放行控制记录资料管理；
●安全和环保监理记录资料管理；
●隐蔽工程验收记录资料管理；
●监理内部考核记录资料管理；
●质量剖析、质量信息反馈记录资料管理；
●记录技术应用记录资料管理
●工程大事记等资料管理
2.3.12项目部实行对监理部每半月定期考核评分制度，并将有关评提成果报集团办。
评分原则详见“附表三”，满分100分，对总分低于70分监理部，初次提出书面警告并进行整治，第二次予以经济惩罚（按照合同条款原则），第三次将规定监理部撤换总监和某些监理工程师直至解除监理合同。
2．4工程施工管理
2.4.1工程施工由集团办归口管理并负责实行。
2.4.2工程施工单位遴选
●集团办一方面依照需要实行项目性质，提出对工程施工单位资质规定和技术规定，并由采购部部予以意见和确认；
●由采购部部牵头、集团办和财务部配合进行工程施工单位招标（或邀请议标）工作；
●由采购部负责完毕与工程施工单位订立工程施工（承包）合同流程并最后订立合同，所订立合同正本由公司财务部留存，并向集团办提交合同复印本。
2.4.3集团办以项目部为主体对所建工程在建设实行阶段工程质量、工程进度、关系协调、成本控制进行监控管理，充分发挥参加建设设计、监理、施工等各单位作用及协调和理顺互相之间关系，明确规定参建各单位按照合同及关于规定对所承担工程项目质量负相应责任。
2.4.4集团办对工程施工质量管理所规定采用根据是：
国家及关于部委所颁布现行技术规范、规程和原则，以及质量管理法规，合同规定质量原则、技术文献及其他有关条款。
2．4.5对相应工程在开工前组织设计、监理、质量监督、施工等单位召开第一次工地例会，并参加后期由监理主持工地例会。
2．4.6集团办及时与公司有关部门沟通、协调解决施工过程浮现技术问题、协调问题等。
2．4.7集团办及时向采购部提交关于工程技术图纸和文献进行审查，经审查后工程技术图纸和文献再由集团办/项目部转发给项目监理单位（监理机构），监理单位在合同规定期限内进行核审后签发给施工单位。
未经监理单位审签并加盖公章设计文献（图纸）不得作为施工根据。
施工单位也必要在施工前对签发设计文献（图纸）进行认真核对，核算无误后才可用于施工。
2．4.8项目部依照施工合同规定工期及施工单位申报施工组织设计和进度筹划，制定工程详细进度筹划，并按日进行跟踪和监控。
项目管理工程师需及时向主管项目工程师提交进度筹划及报告进度跟踪状况。
2．4.9施工单位对所承担工程项目施工质量负终身责任，项目部敦促及检查施工单位如下重要工作完毕状况：
●施工单位质量保证体系建立健全状况；
●施工单位贯彻质量责任制、及时向监理单位提交施工组织设计、施工技术办法，以及合同规定由施工单位完毕设计图纸和文献报监理单位审批状况；
●施工单位编制工程施工总进度筹划和月、季进度筹划报监理单位审批状况；
●施工单位按投标时承诺（招标投标文献或合同中明确规定）及施工规定贯彻施工项目管理机构、人员和设备进场状况，提供有关资料报监理单位核查状况；
●规定施工单位对测量仪器、检测设备按国家规定定期核验标定，关于检查成果报监理单位审查确认后方可使用；
●规定施工单位按合同规定以及国家规定，对工程使用材料、半成品、成品质量进行实验检测，并将实验检测成果报监理机构审核签认；
●规定施工单位严格工序管理，制定并认真实行工序交接检查验收制度，必要做到上道工序不合格不得进入下道工序施工；
●规定施工单位接受监理单位及现场监理工程师检查监督及其下达指令；
●规定施工单位按实际施工完毕状况编报已竣工程月报表，报监理单位审查；
●规定所有施工质量检查签证验收与工程验收，均必要由施工单位一方面自检合格后，再向监理单位和项目部提出验收申请。
●对不符合规定按照合同规定及有关规定及时进行解决。
2．5工程质量管理
2．5.1总则
●认真贯彻执行《建设工程质量管理条例》（国务院第279号令），切实加强对工程质量管理，明确各参建单位责任，保证工程质量。
●各工程参建单位涉及建设（项目法人）、监理、设计、施工等单位。
●工程质量是指国家在建筑、交通、港口行业现行关于法律、法规、技术原则和批准设计文献及工程合同中，对兴建本工程安全、合用、经济、美观等特性综合规定。
●各参建单位要积极履行全面质量管理，采用先进质量管理模式和管理手段，推广先进科学技术和施工工艺，依托科技进步和加强管理，争创优质工程。
●各参建单位要加强质量法制教诲，增强质量法制观念，把提高劳动者素质作为提高质量重要环节；加强对管理人员和职工质量意识和质量管理知识教诲，建立和完善质量管理勉励机制，积极开展群众性质量管理和合理化建议活动。
2．5.2质量责任单位及有关负责人
●各工程参建单位均为质量责任单位。
各参建单位依法对工程质量负责，按照合同及国家关于规定承担各自义务和责任。
●集团办对于各在建工程工程质量由集团办主任负领导责任；各项目经理和基建主管是工程现场项目负责人，负相应质量工作直接责任。
2．5.3质量管理体系
按国家在建筑、交通、港口行业关于建筑、交通、港口工程质量管理关于规定，各工程质量管理体系为：
质量监督体系、质量检查体系、质量控制体系、质量保证体系。
2．5.4质量监督体系
●质量监督体系主体是上级主管部门（涉及上级归口业务主管部门、质量监督部门、稽察部门、审计监察部门及社会监督举报等），监督质量检查体系、质量控制体系、质量保证体系建立及实行状况。
各参建单位必要积极接受监督，配合做好关于工作。
●工程质量监督机构按照国家关于规定行使质量监督权力，但并不代替本工程各参建单位
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