绩效考核方案.docx
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绩效考核方案
考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
1.薪酬分配
2.职务晋升
3.岗位调动
4.员工培训
5.定期技能考核
工作绩效目标的设立
（一）初期各级人员根据其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
考核周期
考核分为年中考核和年终考核。
其中年中考核于7月1-15日内完成，年底考核于次年元月1-15日内完成；年度考核于次年元月1－20日完成。
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。
考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1.任务绩效：
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
2.周边绩效：
体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。
3.管理绩效：
体现管理人员对岗位管理职能的发挥。
（二）能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
能力维度考核分为素质能力和专业知识能力。
其中素质能力主要包括以下几类：
1.人际交往能力
2.影响力
3.领导能力
4.沟通能力
5.判断和决策能力
6.计划和执行能力
（三）态度：
指被考核人员对待工作的态度。
态度考核分为：
1.积极性
2.协作性
3.责任心
4.纪律性
考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：
表1评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
综合评定等级定义表
等级
优
良
中
基本合格
不合格
定义
实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误
综合评定等级与得分系数对应表
综合评定等级
优
良
中
基本合格
不合格
得分系数
1.5
1.2
1.0
0.6
0.3
表5部门评定等级与得分系数对应表
部门评定等级
优
良
中
基本合格
不合格
得分系数
1.5
1.2
1.0
0.6
0.3
年中考核流程见下图：
考核申诉流程
否
是
年终考核
2.中层及中层以下人员的个人年度考核得分=上半年考核综合得分×%+下半年考核综合得分×%。
能部门一般人员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（年中）
考核期间：
年月至年月
被考核人姓名
部门
岗位
绩
效
80%
任务
绩效
80%
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1
%
2
%
3
%
4
%
5
%
态度
20%
1
积极性
5%
2
协作性
5%
3
责任心
5%
4
纪律性
5%
考核人
签字：
年月日
职能部门一般人员考核统计表（年中）
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
任务绩效
80%
1（%）
2（%）
3（%）
4（%）
5（%）
加权合计
A1=
F1=A1
态度
20%
积极性（5%）
协作性（5%）
责任心（5%）
纪律性（5%）
加权合计
A2=
F2=A2
半年总分=F1+F2
备注：
职能部门一般人员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（年终）
考核期间：
年月至年月
被考核人姓名
部门
岗位
绩
效
60%
任务
绩效
60%
序号
指标
权重
完成情况
A
B
C
D
1
%
2
%
3
%
4
%
5
%
态度
10%
1
积极性
2.5%
2
协作性
2.5%
3
责任心
2.5%
4
纪律性
2.5%
考核人
签字：
年月日
职能部门一般人员周边绩效-同级考核评分表（年终）
考核期间：
年月至年月
考核人
姓名
考核人部门
岗位
周
边
绩
效
20%
序号
指标
同级一：
同级二：
同级三：
同级四：
同级五：
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
1
主动性4%
2
响应
时间
4%
3
解决问题时间4%
4
信息反馈及时4%
5
服务
质量
4%
考核人
签字：
年月日
备注：
1．同级一、同级二等要标示出各岗位名称；
2．包括自我评价
职能部门一般人员能力考核－直接上级评分表（年终）
考核期间：
年月至年月
被考核人姓名
部门
岗位
能力
10%
指标
权重
要素
A
B
C
D
素
质
能
力
7%
人际交往能力
1%
关系建立
解决矛盾
敏感性
影响力
1%
说服力
应变能力
沟通能力
1%
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力
2%
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力
2%
准确性
效率
计划和组织
专业知识能力
3%
知识能力
1%
基础知识
专业知识
实务知识
技能技巧
2%
技能技巧
考核人
签字：
年月日
备注：
能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值
表8－4-6职能部门一般人员考核统计表（年终）
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
任务绩效
60%
1（%）
2（%）
3（%）
4（%）
5（%）
加权合计
A1=
F1=A1
周边绩效
20%
1（4%）
2（4%）
3（4%）
4（4%）
5（4%）
加权合计
C2=
F2=C2
态度
10%
1（2.5%）
2（2.5%）
3（2.5%）
4（2.5%）
加权合计
A3=
F3=A3
能力
10%
人际交往能力1%
影响力
1%
沟通能力1%
判断和决策能力2%
计划和执行能力2%
知识能力1%
技能技巧2%
加权合计
A4=
F4=A4
年终总分=F1+F2＋F3＋F4
备注：
能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。
年度综合考核评分统计表
表8－4-7职能部门一般人员考核统计表（年度）
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
年度得分
年中
A1
年终
A2
加权合计
F1=A1×30%+A2×70%
备注：
考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：
评分结果与分数对照表如下：
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
表9-1一般人员态度考核指标评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
积极性
A
B
C
D
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
A
B
C
D
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
A
B
C
D
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
A
B
C
D
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
表9-2员工能力考核指标评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
A
B
C
D
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用不易与他人相处，自我封闭
团队合作
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会他人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据院要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展
尚能与他人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
应变能力
A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据院要求，认可院变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对院的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和努力方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
评估
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按院要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训
A
B
C
D
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
A
B
C
D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励
A
B
C
D
了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
建立期望
A
B
C
D
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理
A
B
C
D
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需作大修改
判断和决策能力
战略思考
A
B
C
D
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意院的前景和对策等问题
对院的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键
遇到问题，束手无策
推断评估能力
A
B
C
D
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力
A
B
C
D
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
准确性
A
B
C
D
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
A
B
C
D
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划和组织
A
B
C
D
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据院的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
工作作风
深入实际
A
B
C
D
与基层或下属打成一片，深入了解和掌握基层或下属的工作和个人情况，并时常出谋划策
经常走访基层，与基层或下属联系较为密切，基本了解基层和下属的工作概况
在工作之余间或走访基层，对基层和下属的工作了解大致，掌握一二
脱离基层和下属，对基层和下属的工作状况很少过问和研究
作风民主，听取不同意见
A
B
C
D
主动咨询各种不同的观点和意见，并积极探讨，寻求最佳工作方式和方法
认真听取不同意见，并了解其中的原因和解决办法，善于合作共事
能听取不同意见，但不太善于寻求其中的原因和解决方法
对不同意见坚持己见，并坚决地反戈一击
公正公平，以身作则
A
B
C
D
公正公平，以身作则，并严格要求下属廉洁自律
处事公道，待人公正，遵纪守法，廉洁自律
虽然在某些事例上不如人意，但基本上没有明显的偏私
公正性有不足之嫌，一些规定仅限于条文，实际执行常受制于个人好恶
诚实守信
A
B
C
D
为人诚实坦荡，言必行，行必果
为人诚恳，言行一致
为人诚实，没有故意欺骗行为，但有时言行不能一致
做人不够坦荡，言行不一致，在群众中反应不好
个人特征
身体状况
A
B
C
D
身体健康，精力充沛，能接受突发性的高强度工作任务
身体状况良好，能承担并完成工作职责赋予的任务
身体状况一般，偶尔请假调养
身体状况不佳，经常生病请假，耽误工作
兴趣爱好
A
B
C
D
爱好广泛，积极参加各类文体活动
对新鲜事物有浓厚兴趣
爱好广泛，但无精通爱好，对各类活动一般参与
无特殊爱好，对各类活动参与很少
个人修养
A
B
C
D
涵养很深，能严以律己，宽以待人
坦诚且富有忍让精神，宽以待人
喜怒形于色，表现情绪化
为人尖刻，性格急躁
敬业精神
A
B
C
D
事业心和责任感很强，并影响其他同事主动完成各项工作
事业心和责任感强，工作认真负责，兢兢业业
热爱本职工作，认真做好各项份内工作内容，但缺乏全心全意的精神
对付本职工作，且时常有不负责任的行为出现
心理承受能力
A
B
C
D
在压力、挑战和变化面前能保持乐观的精神并作出明智的判断
在压力、挑战和变化面前能保持清醒的头脑，寻求解决问题的方法
在压力、挑战和变化面前略有失态，但仍能坚持探索解决问题的出路
面对压力、挑战和变化惊惶失措，无法承担完成相应的工作任务
进取精神
A
B
C
D
具有很强的进取精神，勇于开拓，追求卓越
不甘平庸，积极进取
只争朝夕，静观周边事物的变化，很少主动参与其中
不思进取，对外界事物的变化不闻不问
探索欲望
A
B
C
D
有很强的求知欲，对新事物敢于面对并积极探索
乐于接受新鲜事物
对新鲜事物不太敏感，学习新知识浅尝辄止
墨守成规，不喜欢涉足未知领域
群众威信
A
B
C
D
在群众中有很强的认可度和号召力
在群众中有较强的认可度和一定的号召力
在群众中有一定的认可度
在群众中缺乏认可度
知识能力
基础知识
A
B
C
D
知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究
知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解
知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二
知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少
专业知识
A
B
C
D
系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家
掌握本专业的理论知识，具有一定的深度
一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展
实务知识
A
B
C
D
全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作
掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作
基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作
实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作
技能技巧
A
B
C
D
本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书
具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系
熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力
对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务
表9-3周边绩效评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
主动性
A
B
C
D
经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要
有时去其他部门询问，是否有工作协作需要
几乎不
升级会员 