中国电信人力资源状况.docx
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中国电信人力资源状况
镇江电信企业人力资源管理状况的调研报告
谢国
一、镇江电信企业概况
1.历史沿革
中国电信镇江分公司（以下简称“镇江电信”）是中国电信行业中一个有着悠久历史的运营企业，具有120余年的电报业史和近100年的电话业史，堪称电信业内的一家“百年老店”。
早在光绪七年（1881年），中国清朝政府在英国人的协助下开始兴建电报通信，在镇江与天津、上海等七个城市架设了中国大陆第一条津沪电报线路，率先在全国开办电信（电报）业务。
镇江电信的前身—镇江电报局成为了当时全国八个电报局之一。
20世纪初，国内第一批连通的长途区域电话线路就有一条途经镇江。
1912年，镇江电信在全省首批开办了市内电话；1919年开通了全省首条长途电话-镇扬长途电话；2000年，继苏州、无锡后建成了江苏省第三个本地网电话市；2002年，随同其所属母公司—中国电信集团公司在纽约、香港两地成功上市。
上市以来，镇江电信始终坚持树立全新的经营和管理理念，坚持“思变、务实、高效、和谐”的核心价值观，抢抓机遇，加快发展。
2.经营发展状况
作为镇江地区范围内的主体通信运营企业，镇江电信积极发挥网络、技术和人才优势，大力推进地方信息化建设。
截至2006年底，镇江电信本地电话交换机总容量达160万门，小灵通信道数近3万个，宽带接入端口22.2万个，宽带IP城域网出口带宽高达40G，拥有固定电话（含小灵通）用户达130余万户，宽带用户近18万户。
市场占有率为44％。
目前，镇江电信正逐步实现由传统的产品经营向品牌经营、从传统固网运营商向现代综合信息服务提供商的战略转变，基于综合信息服务提供商的企业品牌内涵，重点推出了面向政企客户的“商务领航”品牌和面向家庭客户的“我的e家”品牌。
在这两个客户品牌的统领下，镇江电信不仅提供各类传统业务（固定电话、小灵通及宽带业务），还积极提供号码百事通、ICT、固话彩铃、小灵通短信、全业务充值卡、移机不改号等全新业务。
2006年，全区共完成业务收入7.75亿元，同比增长4.026%，完成年度预算98.1%，居全省第八位；
完成利润9082万元，完成年计划的100.03％；
资本性支出较上一年度进一步压缩，完成资本性支出1.7亿元；
资产结构进一步优化，资产产出效率进一步提升。
业务收入结构进一步优化，非话业务收入增长迅速，06年全年累计非话业务收入占比达28.27％，居全省第五位，较去年同期前移7位；转型业务之号码百事通、商务领航及ICT业务收入总额为737.1万元，居全省第八位。
3.企业组织架构
镇江电信现行的组织架构系2003年企业实施BPR期间，在原先以职能化管理为主线，行政区域层层分隔的组织架构基础上，通过优化调整组建而成。
它以流程化管理为主要特征，缩短了管理链条，提高了决策效率，从而为企业整体运营转向以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的运营管理方式提供了必要的组织保证。
镇江电信企业组织架构为典型的“扁平式”组织架构，参见图1。
由于采用结构扁平的组织架构，企业能够适应当前复杂多变的外部市场竞争环境，建立起以市场需求为触发点的前-后端联动配合、快速反应的运作机制，实现了各部门责、权、利的明确统一。
镇江电信企业内部按照前端细分客户群、后端体现资源管理和网络运行维护集中化、职能化管控部门并行支撑前-后端的原则，划分为营销中心、网络中心、职能管控三大部门集群（片）。
图1镇江电信企业内部组织架构图
二、镇江电信企业人力资源状况
1.企业在职员工统计分析
截止2006年底，镇江电信企业在职员工共计960人，其中合同制员工700人，占企业在职员工总人数的72.9%；各类派遣制（包括劳务派遣、人事派遣、农话集体三类）员工260人，占企业在职员工总人数的27.1%。
现选取企业在职合同制员工为对象，作多维度统计分析。
（1）镇江电信合同制员工文化程度总体较高，大专及本科以上学历的员工占比达57%。
具体情况参见图2。
图2镇江电信合同制员工文化程度总体分布
在镇江电信公司内部前端、后端、管控支撑三大岗位职群中，合同制员工文化程度的分布状况大体相同，表现出一定的均衡性。
参见图3。
图3镇江电信合同制员工文化程度在各岗位职群内的分布
（2）员工年龄总体分布情况（见图4）及在各岗位职群内的分布情况（见图5）
图4镇江电信合同制员工年龄总体分布
图5镇江电信合同制员工年龄在各岗位职群内的分布
（3）镇江电信合同制员工的合同期限签订情况以及在各岗位职群中的分布分别参见图6、图7。
图6镇江电信合同制员工合同期限的总体情况
图7镇江电信合同制员工合同期限在各岗位职群内的分布
（4）通过岗位职群的聚类统计，可以了解镇江电信当前合同制员工的在岗状况，具体参见表1。
表1镇江电信合同制员工各类岗位员工在岗人数统计
前端岗位类
后端岗位类
管控支撑岗位类
岗位类别
在岗人数
岗位类别
在岗人数
岗位类别
在岗人数
1.中层管理-前端类
17
1.中层管理-后端类
13
1.地市级企业经营管理
3
2.市场
24
2.网络管理
4
2.中层管理-管控支撑类
13
3.销售
186
3.网络监控
11
3.综合行政
15
（1）大客户销售
24
4.设备维护
97
4.战略与发展
2
（2）商业客户销售
27
（1）交换支撑
10
5.人力资源
7
（3）公众客户销售
84
（2）传输支撑
13
6.财务
9
（4）农村客户销售
37
（3）数据支撑
9
7.审计
3
（5）产品销售
11
（4）动力支撑
8
8.纪检监察
2
（6）代理渠道拓展
1
（5）无线支撑
7
9.党群工作
2
（7）电话销售
2
（6）现场综合维护
43
10.工会工作
1
4.客户服务
58
（7）无线基站维护
7
11.辅助
30
（1）营业
32
5.管线维护
74
12.其他
6
（2）客服代表
8
6.客户响应
14
（3）客户网络维护
17
7.工程建设
39
（4）客户终端维护
1
8.企业信息化
11
5.销售与客服支撑
46
6.新产品开发
10
7.信息内容制作
3
合计
344
合计
263
合计
93
总体上讲，目前镇江电信在岗员工中，以从事前端营销工作的员工居多，占公司员工总数的49%，从事后端网络建设及运行维护管理工作的员工人树占比次之，为38%，从事管控支撑类工作的员工人数最少，仅占13%，整体体现出较为合理的岗位职群分布比例。
参见图8。
图8镇江电信合同制员工各岗位职群员工数
（5）镇江电信各岗位序列的合同制员工分布情况分析结果，参见图9。
图9镇江电信合同制员工各岗位序列在职员工数
（6）镇江电信公司内部各岗位层级在岗员工总体分布情况，参见图10。
图10镇江电信合同制员工岗位层级总体状况
镇江电信公司内部各岗位职群内部，从属于不同岗位层级的在岗员工分布情况，参见图11。
图11镇江电信合同制员工岗位层级在各岗位职群内的分布
镇江电信公司内部各岗位序列上，从属于不同岗位层级的在岗员工分布情况，参见图12。
镇江电信合同制员工岗位层级与文化程度的关联度分析结果如图13所示。
镇江电信合同制员工岗位层级与员工年龄的关联度分析结果如图14所示。
镇江电信合同制员工岗位层级与合同期限的关联度分析结果如图15所示。
图12镇江电信合同制员工岗位层级在各岗位序列内的分布
图13镇江电信合同制员工岗位层级与文化程度的关联度分析
图14镇江电信合同制员工岗位层级与年龄的关联度分析
图15镇江电信合同制员工岗位层级与合同期限的关联度分析
（7）考察镇江电信公司近2年来的员工流动情况，总体呈逐年净减的态势。
具体数据见图16。
图16镇江电信合同制员工数历年变化情况
深入分析05～06年度和06～07年度的公司员工流动情况，可以分别归类为图17、图18所示的若干动因。
图17镇江电信合同制员工05-06年度员工流动分析
图18镇江电信合同制员工06-07年度员工流动分析
（8）全员劳动生产率（人均业务收入）及同业比较，参见图19。
单位：
万元单位：
万元/人
图19镇江电信2006年度全员劳动生产率同业比较
2006年镇江电信全员劳动生产率为38.9万元/人，全省排名第9，但已较04年上升了4位（04年与淮安并列全省最低）。
注：
全员劳动生产率（万元/人）=
（9）企业（人工）成本结构及同业比较
镇江电信企业当前成本结构不尽合理，固定成本尤其是折旧摊销占业务收入比偏高，人工成本占比也偏高，而销售费用占比却相对偏低，极大制约了企业通信生产及经营发展，长此以往，必将导致企业综合竞争能力下降。
参见图20。
图20镇江电信（人工）成本结构分析与同业比较
2.企业在职员工思想状况调研分析
员工系企业生存与发展之本。
企业实施战略转型的宏伟征程中，也必然要求企业员工思想上的认同和行为上的参与。
只有员工思维理念、行为方式合上转型节拍，符合转型要求，企业转型才能得以有效推进，企业才能在转型中和谐发展。
通过开展企业在职员工思想状况调研分析，可以大致摸清员工在当前企业实施战略转型期间的思想脉络，掌握其真实思想反映，为更有效地开展员工思想政治工作，用“心”去管理好员工提供参考依据，从而体现出人性化管理理念。
调研分析采取问卷调查方式进行。
参与问卷调查对象为公司所有在职员工，共发放调查问卷960份，回收660份，调查参与率为68.75%，
调查问卷共设计有15道选择题，其中涉及员工对企业转型的认知度方面的有3题；涉及企业发展目标和工作任务方面的有3题；涉及对薪酬制度改革方面的有2题；涉及员工对工作岗位、工作环境满意度方面的有3题；涉及员工心理诉求和职业期待等方面的问题有4题。
问卷调查数据的分类统计汇总结果，详见表2。
通过解读表2中的相关数据，可以大致了解到企业在职员工在当前企业战略转型期内的思想实际状况：
（1）通过广泛动员宣传，以及开展各类转型业务知识的培训，在职员工对企业转型的必要性认识基本一致，虽然对转型当务之急的工作认识各有侧重，但总体认同应该积极全面地推进企业转型，这是关系企业未来发展的命运悠关之举。
（2）在职员工对电信发展信心指数比较高，反映出具有一定的主人翁意识及与企业共荣辱、同患难的精神。
从整体上看，企业内部关系基本和谐，具有团结一心、共谋发展的思想基础和环境氛围。
（3）在涉及员工切身经济利益的最敏感话题—薪酬分配制度方面，员工的思想状态呈现较大波动，离散性较大，表明员工对自身利益关注程度高。
绝大多数员工一方面认可当前适当拉开收入差距的分配制度，另一方面又对自己目前的收入表示不甚满意。
在认为同岗同绩效和易岗易薪的薪酬分配制度“不合理”的员工群体中，低岗员工占比较大。
表2企业在职员工思想状况问卷调查数据的分类统计汇总表
调查项目
分类
调查点描述
问卷调查结果（总计660份）
员工对企业转型的认知度
员工对企业转型的目的要求的了解程度
知道
一般了解
不清楚
总数
627
30
3
占比
95%
4.5%
0.5%
员工对企业转型所持态度
主动适应
听从领导安排
与我无关，该干什么还干什么
总数
436
191
33
占比
66%
29%
5%
面对转型，应当解决的首要问题
思想观念转变
各项工作适应
营造良好氛围
尽快推出新业务
总数
198
185
165
112
占比
30%
28%
25%
17%
企业发展目标和工作任务
员工对完成本年度各项指标工作任务是否有信心
有很大信心
有信心
有疑虑
完全不可能
总数
158
297
172
33
占比
24%
45%
26%
5%
影响企业发展的首要因素
政策导向
思想观念
管理体制
分配制度
激励制度
总数
86
119
218
178
59
占比
13%
18%
33%
27%
9%
企业发展遭遇困难、工作中出现矛盾时的应对情况
能够沟通及时，相互理解支持
沟通一般
较少或很难沟通，彼此不配合
总数
436
158
66
占比
66%
24%
10%
企业薪酬制度改革
同岗同绩效、易岗易薪制度是否合理
很合理
比较合理
不合理
说不清
总数
86
323
139
112
占比
13%
49%
21%
17%
对目前实行的按贡献拉开收入分配差距的做法是否认同
认同
认同但还要完善
不认同
总数
79
502
79
占比
12%
76%
12%
员工对工作岗位、工作环境的满意度
对个人所处工作岗位是否满意
非常满意
基本满意
不满意
没想过
总数
370
178
79
33
占比
56%
27%
12%
5%
对个人工作岗位的期待和要求
努力竞争更高岗位
努力保住现有岗位
争取换个一般岗位
总数
330
257
73
占比
50%
39%
11%
与领导、同事之间的关系是否融洽
融洽
一般
不融洽
总数
442
205
13
占比
67%
31%
2%
员工心理诉求和职业期待
员工自身价值在工作中能否得到体现
完全能够
基本能够
完全不能
总数
231
356
73
占比
35%
54%
11%
个人感觉工作中最大的困难
业务技术难度大
工作目标要求高
部门间协作配合难
同事沟通协作少
领导组织不到位
总数
79
251
264
26
40
占比
12%
38%
40%
4%
6%
影响个人工作积极性的首要因素
上、下级及同事间的关系
工作环境
薪酬待遇
职业发展
总数
53
139
310
158
占比
8%
21%
47%
24%
员工心理压力的主要来源
企业外部竞争
企业内部竞争
个人工作指标压力
“末位淘汰”的绩效考核制度
总数
106
191
218
145
占比
16%
29%
33%
22%
（3）当前员工对自己的工作岗位均比较珍惜，绝大多数青年员工更希望岗位能“升位进档”，这种积极进取的心态是积极的，保护这种积极性尤为珍贵。
同时，也有少部分员工有“换一般岗位”想法，原因可能有多种，但主要为两个方面，一方面可能是对自己缺乏应有的自信；另一方面也确实是通过绩效考核客观上不能适应当前岗位要求。
（4）在创建和谐企业、改善人际关系方面，公司各部门做了大量工作，当前企业内部和谐氛围浓厚，将近98%的员工认为与领导、与同事的关系融洽，说明公司内部已经形成了比较好的人际关系环境（工作环境）。
（5）在当前推行企业战略转型、深化企业改革大背景下，员工的职业期待、心理需求和价值观念必然会呈现出多样性。
在经过加强管理细化考核后，大多数部门岗位达到了适才适用、人尽其才的要求，员工发挥潜能有了发挥的余地，“合适的人干合适的事”正在进一步落实到位，员工的职业期待在一定程度上得到满足。
当然，也应当关注那些自认为“不能体现”其个体价值的员工，探究诱因。
员工日常工作的难点集中反映在“工作目标”和“部门协作”两项，说明员工较关注工作业绩指标，同时也间接指出当前公司内部各部门间、各生产环节间的相互协调配合还不够顺畅，员工期待更融洽的工作环境。
在当前企业生产环境中，员工感受到的来自不同方面的压力虽各有侧重，程度也不同，但毕竟是他们各自心态的反映，这是正常的。
作为企业管理者，就要通过各种方式加以引导，疏导化解非正常因素造成的“压力”，消除消极的“心理负担”，变消极因素为积极因素，如通过实施“员工关怀帮助计划”，提升员工工作自信心和职业安全感，提升其工作幸福指数。
三、人力资源管理中存在的问题
在一个企业所包括的诸多资源中，人力资源始终被认为是最核心的资源。
人是企业发展壮大的核心，企业转型的战略目标，也必须分解成一系列具体的行动并通过企业里的人来实施。
不难看到，在电信业深入转型的大趋势下，一个合格电信企业员工的要求正在发生巨大变化：
传统的电信企业，单一的语音业务一直是支柱业务。
在业务开发上，企业开发人员只要把话音通信电路交换研究好就行了，最多研究开发一些以打折为主的资费优惠套餐；在业务提供上，员工的工作内容也就是简单的“甩皮线”装电话，能够做好线路连接、保证通话畅通就是一个合格的员工；在服务方面，传统电信企业强调更多的是文明礼貌、微笑服务等。
在过去，这些就是对电信企业员工的要求。
而在转型时期，企业员工所需要具备的素质已经发生了很大的变化。
要向综合信息服务商转型，就是要改变过去“围绕连接”的业务开发理念，不再局限于被动传递信息的业务模式，而是开发各种信息服务和信息应用；要满足用户综合化的需求，不仅提供语音通信，还把数据、图像、视频等综合信息业务整合打包，一起提供给用户。
可以看出，电信业转型已经对企业员工提出了新的要求，电信转型渴求转型人才。
也正是这种要求的变化，暴露出当前电信员工与企业战略转型目标要求不相适应的种种问题：
1.人员结构不合理
过去，电信企业以网络连接为核心，终端的电话机是傻瓜化的，高学历、高素质人才都是集中在机房；但随着网络技术的进步，网络越来越傻瓜化，而品种丰富、功能多样的用户终端却越来越智能化。
要提升转型执行力，企业高级人才的配备应该向业务开发、市场拓展、用户服务的前端倾斜。
目前，电信企业的网络、市场、服务，都提出要向前端用户倾斜。
然而，在人员结构方面，很多地方依然存在配置不合理的情况。
例如，很多新兴市场的拓展工作，交给非企业正式员工的合同工或者临时工去做；各地方新招收的高学历人才，首先放到网络运营等相关部门；技术含量很高的新信息业务，却让本身对信息技术一知半解的线务员去向用户提供业务使用指导和售后服务……
通过对镇江电信相关部门的实地调查发现，社区经理的业绩与年龄、工龄的关系并不明显，而与学历存在一定联系。
在固话维护社区经理岗位，技校及中专和大专学历的平均业绩相差不多；而在宽带维护社区经理考核方面，大专及本科学历的社区经理的业绩水平明显高于技校及中专学历。
这表明，随着技术更新速度的加快和信息化应用的推陈出新，原有的老经验已经不能很好地指导现有工作的开展，经验的积累已经远远跟不上技术的发展。
而相对较高的知识水平和再学习能力，成为转型业务能够较好推广的基础。
在现有的人力资源条件下，需要将更多高学历、高素质的人才安排到信息化市场一线。
员工素质需要培训提升。
2.人员素质不适应
转型，是面向信息化转型。
我们很多电信企业的员工，都算得上传统语音业务的专家。
然而，面对信息化这一新市场，同时也是未知的市场，传统的电信运营商只是刚刚入门的新手。
信息业务在技术、网络、功能、应用，以及业务特点、用户群体、使用习惯等方面都不同于话音业务，但不少员工拒绝接受新生事物，对外界的变化逐渐失去了识别能力和应对能力。
信息化应用的快速更新，要求电信企业员工熟知各种国内外新技术、新应用的发展动态；信息业务的个性化，要求服务人员能够掌握各种业务功能的使用特性并针对用户需求提供合适的服务；信息终端的丰富性，要求员工能够对话机以外的电脑、电视等一切信息终端的使用都做到精通。
这些，都使传统意义的线务员、社区经理不能适应转型业务开拓市场的需要。
3.劳动用工的分类管理工作有待加强
总体上看，企业用工总量依然过大、结构不够合理，用工机制不够灵活，能进能出的问题没有取得有效进展，全员劳动生产率在省内排名较后；
具体地讲，A类（无限合同期）用工还存在着考核管理不到位，能上不能下的问题，持证上岗制度还没有能非常严格地执行，基于绩效考核的淘汰退出机制尚未真正投入运转，B类（有限合同期）用工的合同期满考核制度不完善，往往流于形式、形同虚设，合同的激励和制约作用没有得到充分发挥，C类（派遣制劳务人员）用工仍然存在结构性的矛盾，在企业内部有的业务部门仍有不规范使用的问题；
企业聘用员工的随意性较强，管理上不太规范，员工进出渠道不畅，尚未建立起合理、有效的流动机制。
在薪酬分配上，存在着同岗不同酬的“混岗”现象，收入差距拉不大，员工中的“大锅饭”意识仍较浓厚。
在员工职务晋升、录用方面的透明度有待进一步加强，“公开、公平、公正”原则的执行状况还不够理想。
此外，由于尚未完全建立起较完善的企业人工成本核算体系，人工成本的精确化管理能力还有待提升，人力资源管理的IT化程度还处于初级应用阶段，从而导致企业人工成本管控和业务外包管理工作的规范性还有所欠缺，等等。
四、建议及对策
1.优化组织架构
镇江电信作为江苏省电信有限公司所辖的13个地市分公司（本地网）之一，将负责落实和执行上级公司关于新兴业务[注]发展的各项工作要求，完成新兴业务的具体营销和推广任务，并承担部分本地性业务的合作与开发工作，以及本地新兴业务平台的维护与运营支撑工作，同时指导和协调镇江市所辖各县公司新兴业务具体工作的开展。
因此，顺应新兴业务发展需要，建立健全相应组织架构显得十分必要和重要。
镇江电信本地网的组织架构应在现有模式基础上，从满足新兴业务发展和维护体系转型的角度进行局部优化调整，完善业务及管理流程，改进作业方式，有效落实号码百事通和ICT业务发展的组织体系（新设立号码百事通信息中心和系统集成业务中心），并明确各相关部门的职责定位和分工界面、内部岗位设置和人员配备方案、生产流程和经营管理模式等关键点。
2.创新人事、用工、分配机制
对于新兴业务公司的总经理，可以采用竞标的形式，以外部竞聘或内部选拔相结合的方式产生，由董事会聘任。
新兴业务公司的副总经理，可采取与选聘总经理同样的方式产生，但要充分尊重正职的意见和建议；也可以由总经理提名，最后由董事会聘任。
对于财务主管，由投资单位的财务部门推荐董事会聘任。
对于核心岗位（包括专业及管理序列岗位），新兴业务公司拥有充分的选人和用人的自主权，可以自行组织，采用内部选拔或外部招聘相结合的方法，优先给企业现职人员机会，通过公开竞聘的方式选拔有活力、有能力、愿意接受挑战和市场考验的员工。
新兴业务公司的薪酬分配体系应在确保与电信公司现行薪酬体系保持统一性的前提下，可体现出一定的特殊性。
新兴业务公司可以建立与新兴业务发展相一致的人工成本总量挂钩机制，在人工成本总量分配上有所倾斜，以鼓励承担创业风险。
3.推进劳动用工的分类管理
镇江电信有关劳动用工分类管理的总体原则是：
规范合同制用工和派遣制用工的管理，核心岗位和关键岗位应使用合同制员工；对B类用工要大力推进市场化的用工机制和退出机制；C类用工要按照公开、平等、竞争、精简、高效、工作确需的原则，择
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