企业战略管理题库.docx
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企业战略管理题库
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1．企业战略的概念是什么？
有何特征？
企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划与方略。
特征：
全局性、纲领性、长远性、竞争性、风险性、稳定性、社会性
2．企业战略与企业规划、企业计划有何异同？
表企业战略、企业规划和企业计划的比较
类型
内容
企业战略
企业规划
企业计划
实施范围
全面
全面或部分
全面或部分
时间期限
长期
中期
短期
包括内容
原则性
轮廓性
详细性
制订方法
定性为主
定性与定量并重
定量为主
战略是规划和计划的总纲和基础，规划、计划是战略的细化和深入。
从实施范围上看，企业战略是全面的，企业规划和计划可以是全面的，也可以是局部的；从时间期限上看，企业战略是长期的（一般是5年以上），企业规划是中期的（一般是2～5年），企业计划是短期的（1年以内）；从包括内容上看，企业战略是原则性的，企业规划是轮廓性的，企业计划是详细性的；从制订方法上看，企业战略以定性的方法为主，企业规划是定性与定量方法并重，企业计划则以定量方法为主。
3．企业战略的构成要素有哪些？
企业战略涉及的环节和要素十分复杂。
根据著名战略学家安索夫的观点，企业战略的构成要素包括产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应四个方面。
4．制订企业战略的必要性和前提条件是什么？
制订企业战略的必要性：
1）适应未来环境变化；2）适应激烈的市场竞争；3）适应多元化的市场需求；
制订企业战略的前提条件：
1）独立的经营自主权；2）正常的经营管理秩序；3）开放的企业运营系统；4）开拓进取的企业领导和高素质的员工队伍
5．企业战略层次包括哪几层？
各层战略有何联系？
企业战略体系可以分为企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略三层。
企业总体战略又称公司战略，是指在所有企业战略体系中处于统帅地位的战略。
企业总体战略总领其他战略，规定企业战略的方向和思路。
企业竞争战略是指在行业竞争中，企业通过营造显著的竞争优势，以保持在行业中的有利竞争地位，取得理想经营业绩的战略。
企业职能战略又称为分战略，是指企业各职能部门为保证总体战略目标的实现而确定的本部门的战略，涉及的范围及内容较少，任务较为直观、具体。
总体战略是竞争战略与职能战略的总纲和方向，竞争战略与职能战略是总体战略实现的保障和基础。
6．企业战略管理的概念是什么？
包括哪些基本环节？
企业战略管理是对一个企业的未来发展制定决策和实施决策的动态管理过程，包括企业使命的确定、战略分析、战略目标的确定、战略方案的选择、确定职能战略和战略的实施与控制几个环节。
7．企业战略管理理论有哪些不同的学派？
各主要学派的观点是什么？
1）设计学派产生于20世纪60年代。
该学派认为：
企业战略的形成主要依赖于企业的高层领导；企业战略的产生源于企业高层领导对环境及企业条件的深思熟虑，企业领导应是战略家；企业战略的描述应简单易行；战略管理包括战略的制订和实施两部分。
设计学派的代表人物有钱德勒、安德鲁斯等。
2）计划学派继承了设计学派的部分思想和观点，强调预测在战略制订中的作用。
该学派认为：
战略的形成是一个有意识的、受控制的正式计划过程，并可运用理性的数理分析工具；高层管理者制订和批准企业战略，中低层管理者负责实施战略；企业战略与企业计划一脉相承，战略的实施必须依赖于细致的目标、预算、程序和各种计划的协同一致。
计划学派的代表人物是安索夫。
3）定位学派产生于20世纪80年代，代表人物是美国哈佛大学的迈克尔·波特教授。
该学派的主要观点有：
企业所处的产业结构决定着其企业战略，企业在行业中的竞争地位决定企业的组织结构模式；企业在行业中的竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略；企业的竞争优势产生于企业价值链中的基本活动；企业应选择那些行业利润水平高，发展前景看好的行业。
定位学派代表人物是迈克尔·波特。
4）能力学派产生于20世纪80年代中期到90年代，代表人物有沃纳菲尔特（BirgerWernerfelt）、哈默尔和普拉哈拉德。
该学派的主要观点有：
企业战略成功及企业的优异业绩是企业拥有核心能力的结果；企业虽然不能改变其所处的外部环境，但可以通过对其自身资源的调整，增强适应能力；核心能力是企业保持长期竞争优势的源泉。
5）文化学派产生于20世纪70年代初期，八九十年代处于研究高潮期。
该学派的主要观点有：
企业战略依赖于企业的集体智慧和价值观；企业文化影响企业战略的执行；共同的信念和价值观是企业文化的核心；企业文化与社会文化对企业的演变起着重要作用。
6）企业家学派认为，企业家是企业战略形成的关键，企业战略的制订取决于企业家独特的素质，如感觉、判断、经验、洞察力和创新力等。
企业家构思和描绘的企业愿景把企业员工与企业战略紧紧联系起来，形成强大的合力。
企业家在把握总体思路和方向上深思熟虑，在战略活动的细节上灵活应变、富于创新。
7）权力学派认为，在企业制订战略时，会受到企业内部和外部许多正式组织和非正式组织的影响，他们会利用各自的权力对企业战略施加影响，战略的制订要处理好各方面政治力量的关系，战略的形成过程是权力谈判及平衡的过程。
权力学派的产生使企业更加注重对人的尊重，是社会进步的表现。
8）学习学派认为，环境是不断变化、难以预测的，企业只有不断学习，才能提高自身的应变能力，协调好环境、企业能力和企业战略目标三者之间的平衡关系，利用好机会，规避更多的风险。
良好的学习能力是决定企业未来竞争的法宝。
9）环境学派认为，环境、组织与领导三者的协调有利于企业战略的形成；企业战略必须适应环境的变化，环境决定企业战略的走向；企业可以通过选择战略来对环境施加影响；环境的变化迫使企业做出调整。
虽然企业与环境存在一定的相互制约关系，但环境对企业的制约作用要远远大于企业对环境的制约作用。
10）整合学派的代表人物是加拿大麦吉尔大学著名管理学教授明茨伯格。
该学派认为：
企业战略在一定时期内要保持稳定，在稳定的战略状态中穿插着战略变革，企业的战略结构也是变革的。
人们在不同的场合下，赋予战略不同的内涵，在正式使用战略概念时，只引用其中的一个。
8．简述企业战略环境的概念及结构。
企业战略环境是指在战略期内对企业战略活动产生影响的诸多因素和力量的总和。
企业战略环境从结构层次上看，可分为三个层次：
宏观环境、行业环境和企业内部环境。
宏观环境和行业环境属于企业外部环境，企业内部环境分析又称为企业实力分析或企业素质分析。
9．如何理解外部环境对企业发展的影响？
企业外部环境对企业的影响可以分成机会与威胁两方面，有利于企业发展的因素或力量称为机会，不利于企业发展的因素或力量称为威胁。
机会与威胁也不是一成不变的，从发展的角度看，应辩证地看待机会与威胁对企业的影响。
10．宏观环境、行业环境和企业实力分析各包括哪些内容？
宏观环境分析包括：
政治法律环境分析、经济环境分析、科技环境分析、社会文化环境分析及自然环境分析等内容。
行业环境是指对企业战略活动产生直接影响的一系列因素和相关利益者。
行业环境包括供应商、购买者、竞争者和替代者等。
行业环境分析包括：
行业发展分析、行业竞争结构（波特竞争力模型）分析、竞争对手分析、行业战略集团分析、行业成功关键因素分析。
企业实力分析企业在产品研发、生产经营、市场营销等方面的综合实力，是企业素质的体现。
通过对企业实力的分析，可以清晰地认识到企业在行业中的优势与劣势，以便寻找差距，弥补不足。
11．什么是行业生命周期？
行业生命周期是指一种行业产生以后，经过成长、发展、成熟、衰退，一直到被社会所淘汰的全部时间过程。
它可分为幼稚期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，不同阶段的发展特征是不同的。
12．简述波特竞争力模型的内容。
20世纪80年代初，美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特教授提出了分析行业竞争结构的“五力竞争模型”。
即新竞争者的加入、替代产品的威胁、买方的议价能力、供方的议价能力及现有企业之间的竞争。
13．什么是行业成功的关键因素？
如何确定？
行业成功的关键因素是对行业中企业的经营起到重要作用的关键而少数的因素。
这些因素数量少，但作用大，是制约行业企业成功的关键。
确定行业成功关键因素的途径有两种：
1）比较法
比较法是将本行业中的成功企业与失败企业进行比较，分析其差别因素和环节，并分析其原因。
其差别之处很可能就是行业成功的关键因素，但成功企业与失败企业存在差别的地方可能很多，这就需要对差别之处进行全面、细致的分析，从中提炼出行业成功的关键因素。
一般情况下，分析的线索有两条：
一是根据企业生产经营活动的环节，从采购、设计、生产、销售、售后服务等一系列环节进行分析；二是根据企业生产经营要素的构成，即资金、设备、技术、管理、人才等要素，逐一进行比较分析，确定行业成功的关键因素。
2）市场分析法
市场分析法是运用市场细分的原理去解剖整个行业市场，找出其中关键性的、具有战略意义的市场和产品，进行经济论证，分析经济效益，预计所需资源，从而确定企业未来发展的产品和市场，确定采取的竞争手段。
关键产品和关键市场确定以后，就可集中企业资源经营好关键产品及市场。
14．简述企业内部环境的含义。
企业内部环境分析及企业实力分析，是指企业在产品研发、生产经营、市场营销等方面的综合实力，是企业素质的体现。
通过对企业实力的分析，可以清晰地认识到企业在行业中的优势与劣势，以便寻找差距，弥补不足。
企业内部环境分析可分为资源分析、价值链分析、核心能力分析、营销能力分析和经济效益分析几个方面。
15．简述企业资源的含义及特征。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素的总和。
企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。
企业虽然不具备这类资源的所有权，但可以通过契约、付费或公关活动获得对其一定时期的或部分的使用权。
企业资源的特征主要有以下四个方面：
1）广泛性；2）系统性；3）动态性；4）边界模糊性
16．企业能力包括哪些内容？
如何理解企业资源、能力与竞争优势之间的关系？
企业能力是指企业通过科学的组织管理，将各种资源整合起来，形成完成某项任务的素质和技能。
企业的能力是多种多样的、多层次的。
企业能力通常通过各职能领域得以体现，主要包括研究开发、生产运作、市场营销、人力资源、信息管理和组织管理等方面的能力。
企业拥有较强的资源，并不意味着就具备强大的能力和显著的竞争优势，也并不意味着企业经营成功，成功与否还要看外部环境、企业内部条件与企业战略三者之间的协调平衡情况。
企业资源是竞争优势产生的基础。
外部环境因素是竞争优势产生的条件。
竞争优势是在企业战略的引领下产生的。
17．价值链包括哪些内容？
如何理解价值链的结论？
价值链的概念：
企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的一系列环节称为价值链。
价值链理论认为，企业的竞争优势归根结底来自企业为顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势＝价值－成本。
价值链包括价值活动和盈余两部分。
价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了竞争优势的大小。
价值链分析的结论有以下两点：
（1）不同行业价值链的构成不同，竞争优势形成的环节不同。
例如，家电、汽车、计算机等从事实体产品制造的企业，其价值链较长，产生竞争优势的环节较多；而银行、餐饮、咨询等服务行业的企业价值链较短，产生竞争优势的环节较少，餐饮业的竞争优势主要体现在经营上，批发行业的竞争优势主要体现在进货与发货上，银行业的竞争优势主要体现在工作效率和服务质量上。
（2）企业竞争优势形成的关键是价值链中各环节的协同性。
价值链中各活动环节应在企业战略的引导下，保持方向上的统一性，彼此协同，匹配一致，才能产生较为显著的竞争优势。
否则，即使部分活动质量较高，但如果与其他活动难以匹配协同，也不能产生较强的竞争优势。
18．如何理解核心能力、核心产品与最终产品之间的关系？
对于实施多元化经营的企业而言，企业的核心能力可能不是一方面，它根植于企业的各个环节，决定了企业的成长与发展。
在多元化经营的业务中，企业的产品有核心产品与非核心产品之分，企业的核心能力支撑着企业的核心产品。
核心产品又通过不同类型的业务得以体现，如海尔的白色家电中包括冰箱、洗衣机、空调等不同业务种类。
每种具体的业务中又包括多种具体的产品形式。
因此，企业核心能力、核心产品与最终产品就形成像大树一样的结构：
核心能力是树根，核心业务是树干，不同的业务种类是树枝，最终产品是果实。
19．简述波士顿矩阵法和GE矩阵法的应用原理。
（1）波士顿矩阵法（BCG矩阵）。
波士顿矩阵法是美国波士顿咨询集团在1970年创立并推广使用的一种评价产品组合的有效方法，又称市场成长率—相对市场份额矩阵的投资组合分析法。
该方法的评价指标有三个：
销售增长率、相对市场占有率、销售金额。
销售增长率和相对市场占有率的计算公式如下：
销售增长率＝
×100%
相对市场占有率＝
相对市场占有率是两种市场占有率的对比，其分界点为1.0。
如果相对市场占有率等于1.0，则表示企业与最大的竞争对手并列第一，第一位的企业至少有两位；如果相对市场占有率小于1.0，则说明本企业的市场占有率在行业中处于劣势地位；如果相对市场占有率大于1.0，则说明本企业的市场占有率在行业中处于优势地位。
销售金额代表某种业务的销售收入情况，在评价图中用圆圈表示，圆圈越大，表示该类业务的销售收入越多。
根据相对市场占有率和销售增长率的高低，把企业相关业务分成明星类业务、金牛类业务、问题类业务和瘦狗类业务四类。
不同类型的业务采取不同策略。
（2）行业吸引力—企业实力矩阵法（GE矩阵）。
行业吸引力—企业实力矩阵法是美国通用电气公司（GE）结合自身经验，于20世纪70年代开发的投资组合分析方法。
该模型指出，企业必须结合行业的吸引力和企业自身的实力两方面对产品业务进行评估。
在GE矩阵中，矩阵纵轴代表行业吸引力，横轴表示企业实力。
行业吸引力取决于企业的外部环境因素，包括市场规模、市场增长率、利润率、竞争强度、周期性、技术需求、社会及环境因素、发展机会等。
企业实力主要包括产品市场占有率、市场占有率增长率、产品质量、品牌形象、分销渠道、促销效率、生产能力、生产效率、单位成本、原材料供应、产品开发、管理能力等。
在GE矩阵评价中，首先，分别对行业吸引力和企业实力中所包含的具体因素进行打分，可以采取五级评分标准（1＝毫无吸引力，2＝没有吸引力，3＝中性影响，4＝有吸引力，5＝极有吸引力），然后，分别赋予内部各因素一定的权重系数，再用权数乘以评价值，得出每个内部因素的加权值。
最后，把行业吸引力和企业实力中各因素的加权值分别相加，得出两类评价指标的综合评价值。
20．企业人力资源与经济效益分析分别包括哪些内容？
1）企业人力资源分析包括：
高层领导分析、管理层分析、技术层分析、基层员工分析。
2）企业绩效分析包括：
企业赢利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面内容。
21．简述内部要素评价矩阵法的步骤。
其步骤如下：
确定关键因素。
（2）分配权重系数。
（3）因素评分。
（4）计算各关键因素的加权评价值。
（5）计算企业的总加权分数。
22．简述企业使命的含义。
企业使命是指企业存在于社会中的目的、性质及应承担的责任和义务等。
企业使命决定着企业的业务性质、经营理念和发展方向。
23．简述经营哲学和企业宗旨的含义。
经营哲学又称组织哲学，是指导企业在生产经营活动的价值观、基本信念和行为准则等，是企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人、人与物关系上形成的意识形态和文化现象的抽象反映。
经营哲学因企业不同而不同，是企业个性的反映。
经营哲学一旦形成，就会对企业发挥指导作用，且变动性较小。
企业宗旨是关于企业存在目的、性质及经营范围的陈述，有时也称为企业使命。
彼得·德鲁克提出：
“企业宗旨的唯一定义就是创造顾客。
”
24．什么是企业愿景？
企业愿景是指企业根据企业使命，在集合企业广大员工对企业的共同期望的前提下，所形成的企业长期愿望及发展蓝图，体现企业未来发展的基本框架。
25．企业使命与愿景有何作用？
陈述时应注意哪些问题？
企业使命与愿景的作用：
1）明确了企业的发展方向；2）有利于协调企业内外部矛盾；3）有利于企业进行资源配置；4）有利于激发员工的热情；5）强化了以顾客为中心的经营理念。
企业使命与愿景应涵盖以下几个方面的要素：
目标顾客、产品和服务、市场区域、技术特点、生存与发展、企业价值观及基本信念、企业自我认识、关心员工、企业公共形象与社会责任。
26．企业使命包括哪些内容？
如何理解企业使命、企业愿景与企业战略之间的关系？
企业使命包括：
企业的经营范围、成长方向、企业实力、企业目的、经营理念、社会责任等方面内容。
企业使命、企业愿景、企业战略三者一脉相承，既有区别，又有联系。
企业使命是企业愿景和企业战略的指导思想，它统领企业愿景和企业战略，决定了企业愿景和企业战略的性质和内涵。
企业使命重点回答的是企业的性质、责任及存在的理由等，其内容较为抽象；企业愿景描述的是企业的发展前景和蓝图，比企业使命要细化一些，但比企业战略要粗；企业战略则是企业发展的方向及策略，与前两者相比，企业战略较为具体、直观。
企业使命决定了企业愿景，而企业愿景又决定了企业战略，先有使命，再有愿景，再有战略。
27．简述企业战略目标的含义和作用。
如何理解企业战略目标与企业使命的关系？
企业战略目标是指企业在战略期内所要达到的预期成果。
企业战略目标是企业使命与愿景的具体化和直观化，是对企业战略的准确贯彻和解读。
企业战略目标的作用主要有以下四点：
1）协调外部环境、内部条件和企业目标的统一；2）使企业使命具体化，便于落实；3）为战略方案的决策和实施提供评价标准；4）激发员工的积极性、主动性和创造性。
企业战略目标是企业使命与愿景的具体化和直观化，是对企业战略的准确贯彻和解读。
企业使命是高度概括和抽象的，只有细化为具体直观的战略目标才能确保企业经营活动与企业使命的一致性，实现企业的使命与愿景。
如果企业使命与愿景仅以口号或标语的形式存在，不能细化为战略目标，再好的使命与愿景也只能称为空中楼阁。
28．企业战略目标包括哪些内容？
如何看待这些目标的地位和作用？
企业战略目一般应包括以下几个方面的内容：
赢利目标、产品目标、市场竞争目标、发展目标、职工发展目标、社会责任目标
企业战略目标包括的内容很多，既有营利性目标也有非营利性目标，同时，企业战略目标构成一个结构复杂而有序的体系，不同时期内各目标的地位与作用有所不同，如开拓市场是主要是市场目标，竞争激烈是主要是竞争目标。
29．影响企业战略目标制定的因素有哪些？
1）企业使命；2）外部环境；3）内部环境；4）企业组织结构。
30．如何制定企业战略目标？
制定企业战略目标的程序：
1）自上而下；2）展开讨论；3）自下而上。
31．简述发展型战略、集中型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略的含义与特点。
发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标前进的战略。
发展型战略以发展为核心，引领企业整合各种资源，利用各种机会，不断进行技术创新，更新生产和管理模式，积极开拓新的市场，扩大销售规模，提高企业的竞争实力，实现企业的健康发展。
发展型战略的特点：
投入大、创造消费、经营效果显著、竞争优势明显、形象良好。
集中型发展战略是指企业集中人力、物力、财力等，以快于过去的速度来增加某种产品的销售额或市场占有率的战略。
集中型发展战略的特点：
经营目标集中，管理简单方便；大规模专业化生产，产品高质量、低成本，企业可以获得规模效益；对环境的适应性差，经营风险大。
一体化发展战略是企业发展中常见的一种形式。
按新业务拓展方向的不同，可以把一体化发展战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略两种形式。
纵向一体化战略就是企业沿着物流的方向向前或向后增加相关新业务的发展战略。
横向一体化战略是指企业通过并购与自己有竞争关系的企业，或者与之联合来扩大经营，以谋求更大发展的战略。
纵向一体化战略的优点：
可以控制销售环节，促使企业认真了解市场需求的变化，做到产销对路，提高企业对市场的适应性；可有效控制供应环节，保证供应环节的质量，降低供应成本；有利于增强企业技术研发的动力，提高产品的质量，降低产品的成本；形成了强大的进入壁垒。
纵向一体化战略的缺点：
因为延伸了企业的价值链，一方面会导致进入壁垒增大，对企业起到保护作用，另一方面也形成了较高的退出壁垒，不利于企业选择其他新业务。
横向一体化战略的优点：
减少了行业内竞争对手的数量，降低了竞争强度；企业通过兼并或购买的方式，可以重新整合企业内部资源，培育新的竞争优势，提高企业竞争能力；可以使企业的生产规模扩大，有助于企业获得规模效益。
横向一体化战略的缺点：
多家企业整合后，在物流运输、管理制度、人际关系等方面协调的工作量大，管理成本高；因各家企业对产品质量标准和制度的理解和执行不一致，会导致产品质量难以保障，甚至可能出现大的质量问题；横向一体化尽管可以扩大规模，但在行业中规模过大会受到法律的限制，如反垄断法。
多元化战略又称多角化战略、多样化战略（我国又称为多种经营），是指一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，提供两种或两种以上用途不同的产品或业务的战略。
多元化发展战略的优点：
协同效应；分散风险；提高企业竞争力；易获得市场内部化的优势；有助于挖掘企业潜力。
多元化发展战略的缺点：
导致机构庞大，加大了管理难度；新业务处于劣势；过分追求多元化会分散实；对管理者的素质要求高；对分散风险的作用难以估计。
32．简述稳定型战略、紧缩型战略的概念。
稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
所谓战略起点，就是制订战略时，战略关键变量当时所处的水平。
稳定型战略的特点：
保存实力，为将来的发展做准备；满足于过去的经济效益；产品和市场不变；具有过渡性。
紧缩型战略是指企业从当前的战略经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。
从战略态势上看，发展型战略相当于进攻，稳定型战略相当于防御，紧缩性战略相当于撤退。
紧缩型战略的特点：
经营领域缩小；生产规模降低；削减各项开支；具有过渡性；锻炼企业的应变能力；优化产业结构；员工士气低落。
33．大型企业的发展战略有哪些类型？
1）规模化战略；2）多元化战略；3）集团化战略；4）国际化战略；5）主导产业投资战略。
34．中小型企业的发展战略有哪些类型？
1）专业化战略；2）规模化战略；3）联合经营战略；4）特色经营战略；5）补缺经营战略。
35．简述企业国际化经营的含义和阶段划分。
企业国际化经营是指企业在超越本国国界之外的地域范围内展开的市场经营活动。
不同企业参与国际经营的范围和形式不同，国际化经营的进程不同。
对于企业国际化经营发展阶段的划分，有多种理论给出了不同的说法。
本书以罗宾逊的“六阶段理论”为代表来进行划分：
1）起步阶段；2）直接出口阶段；3）国际企业阶段；4）多国经营阶段；5）跨国经营阶段；6）全球战略阶段。
36．企业国际化经营的活动内容有哪些？
1）商品贸易；2）技术贸易；3）国际融资和国际投资；4）国际生产经营。
37．简述企业并购的含义和形式。
企业并购是目前国际上比较流行的用语，它是企业为增强竞争优势、实现企业战略目标而进行的产权交易行为，包括合并和收购两方面。
1）合并的类型
我国公司法规定了合并的两种形式：
吸收合并和新设合并。
吸收合并又称企业兼并，是指一家企业吸收另一家企业，被吸收企业解散，丧失法人地位，同时，被吸收企业的债权、债务由
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