怎样做好中小企业的目标战略管理.docx

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怎样做好中小企业的目标战略管理

如何做好中小企业的目标战略治理

随着我国的市场越来越开放化以及加入WTO的阻碍，众多的新企业以及处于进展当中的中小型企业纷纷涌入市场，小试牛刀。

目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99％，其工业总产值及实现的利税分不占总值的60％和40％，提供了75％的城镇就业机会及贡献了出口总额的60％。

这关于我国的市场经济的快速进展和市场的持续繁荣是可喜可贺的。

在国际经济当中，市场中的创业型中小型企业对经济的进展和就业率的提升起着关键的支撑作用。

因此我们应当鼓舞那些磨刀霍霍的市场弄潮儿以及初创的企业尽快投入到市场大潮中去。

然而伴随着这些的是一系列进展瓶颈的出现。

其要紧方面确实是企业在起步时期或进展当中遇到的问题。

概括起来，能够归纳为两个方面：

一是企业战略的制定，一是企业战略的执行。

今天，我就这两个要紧问题谈一些自己的看法。

首先我们来谈一下创业型中小企业战略的制定。

何谓企业战略的制定呢？

我认为在当前的国际经济模式当中，企业战略的制定确实是企业依照自有资源（包括项目资源，资金资源，社会资源）同时通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到制造市场价值的目的的商业行为。

现在，在信息流量超大，通讯系统异常发达的环境下，给宽敞的创业型中小企业制订正确的战略带来了前所未有的情报资源，同时也给他们带来了难以选择的局面。

再加上市场激烈的竞争更是让这些企业在战略的制定上感到力不从心。

在这种形式下，我们创业型中小企业该如何制定战略呢？

首先，我们要认识到，企业战略的制定不是简单的勾画一个以后的蓝图，而是在一定的市场条件下，依照自有资源来找出企业进展的方向，带领企业做正确的事，这才是全然。

兵法有云：

先算先胜，而后才求战，能够不战而屈人之兵。

也确实是讲打仗必须先做预算，算好了同时有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。

企业的战略也是如此。

那么我们创业型中小企业的战略制定的关键点在哪里呢？

我的看法是首先要突出专业化和核心专长，也确实是我们耳熟能详的竞争优势。

中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。

因此，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化进展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。

八十年代初IBM开创了PC市场，然而就全球市场份额而言，它现在沦落到后几位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技术公司，提供十分齐全的IT硬件、软件和服务。

ＩＢＭ的销售队伍的销量占到PC销售额的5%，分销商和经销商占到70%，零售商占到18%。

照常理来讲，如此的行业巨人是专门难挑战的。

但确实是如此一个行业巨人，却在个人PC机的直销上输给了当时依旧刚刚起步的戴尔电脑。

什么缘故呢？

让我们来看一下戴尔电脑的战略。

戴尔电脑在刚刚起步的时候，就意识到了要想在PC机的销售领域里迅速崛起，必须依靠一种全新的销售模式，那确实是后来成为戴尔电脑的标志性战略——直销模式。

正是因为戴尔电脑的这种直销战略，使得他的库存成本特不低，有效地幸免了中间环节，节约了大量的销售成本，从而使得戴尔电脑具有专门明显的价格优势。

正是这一优势使得IBM无法应对。

因为IBM公司95%的电脑要通过中间商或者零售商送到最终消费者的手中。

倘若IBM放弃这些中间商，转而模仿戴尔直销的话，那么多年建立起来的强大的销售网络将会在一瞬间土崩瓦解，而且这些中间商大部分都会要求IBM赔偿损失。

尽管IBM采取了一系列举措，加强与分销商和经销商的协调，但依旧不能阻挡戴尔电脑的快速成长。

戴尔电脑正是利用了IBM的这一固定弱势，突出强调自己的直销专长，从而使其具备了强大的竞争优势，在短短几年之内便成为美国最大的PC直销商。

这时戴尔又利用互联网的优势，推出为消费者量身定做PC的服务，一举闯入世界500强的行列。

由此，我们不难看出，新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长，具备了真正的竞争优势，挑战行业巨人不是没有可能，甚至能够获得巨大的成功。

目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。

这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最全然缘故。

还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号确实是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。

事实上，当企业进展到一定地步的时候，多元化是一种必定趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。

闻名的经济学家郎咸平教授在一次会议上讲，中国的企业几乎都喊着做大做强的口号，这本身确实是错误的，什么时候做大做强了，那个企业也就该消逝了。

此话我认为讲得特不在理，并不是郎教授危言耸听，而是一针见血地指出了我们这些企业的全然毛病，也进一步强调了专业化的重要性。

因为只有如此，企业才能具有持久的竞争优势，企业才能走远。

其次，我们创业型中小企业制定战略的时候一定要注意市场的深化细分。

专门多企业在刚刚创建的时候，不明白自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出如此的口号：

“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。

乍看上去，还觉得这家企业充满雄心，斗志昂扬。

认真一考虑，专门明显的，这家企业并没有对市场进行深化细分或者全然不明白什么叫市场深化细分。

索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在许多的大圆圈（指大企业占有的销售市场）与小圆圈（即小企业占有的销售市场）之间，必定存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占据的市场。

“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。

中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。

中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们查找到市场上的各种空隙，“钻到里面去”从而形成独特的竞争优势。

事实上盛田昭夫所讲的“空隙”市场，确实是指的对市场的一种深化细分，确实是要求创业型中小企业心中有着明晰的目标市场和目标消费者。

德国的闻名治理学家沃尔夫冈•梅韦斯认为，假如一家公司把全部有限的资源用于解决精心选择的一个客户群的问题，那么该公司就能兴盛发达。

美国有家特不知名的幼儿教育公司。

这家公司的战略宗旨确实是做三到六岁儿童的顶尖教育。

他们的一切工作全部围绕三到六岁那个年龄段的儿童展开，包括研究这些儿童的心理状态和思维进展模式，开发针对这些儿童的各种游戏和教育产品，组织教学以及培训家长等。

由于他们对市场和消费者的深化细分，使得这家公司的业务极其专业化，自然其竞争优势是相当强的。

目前这家公司通过两年的经营差不多在美国的加里伏尼亚洲开办了六所专业化幼儿教育基地，同时拥有高达80%的市场份额。

因此讲，我们企业在起步进展时期，在战略上，一定要注重市场的深化细分，明确目标消费者。

只有如此，我们才可能具有高度竞争优势，才可能成功。

第三，我认为在战略的制定上，我们创业型中小企业还要认识到策略联盟对一家企业成功的重要性。

在我们中国，个人英雄主义特不盛行，企业的创立者往往会将企业的成功归于自己一身，而且最要命的是一些企业的创立者还往往把这种意识形态强加到企业中。

这在我们的创业型中小企业当中还相当普遍。

幻想自己以及自己的企业通过一番惊天动地的市场格斗，最终成为市场的主宰。

而且都想着充当所在产业的主角，而不情愿当个好配角。

这种方法实在是稚嫩可笑。

专门多成功的企业，差不多上透过策略联盟的战略逐步走向成功的，而且是从配角开始做起。

当今的世界首富比尔.盖茨当年确实是通过策略联盟才使得微软公司迅速走向成功。

在比尔刚刚发觉了软件对硬件的支配力量的时候，他就通过多次请求，磋商，谈判，和IBM公司签定了一份合作意向书。

比尔向IBM公司允诺在五个月之内为IBM的PC开发出一套操作系统。

事实上那个时候比尔差不多将一个PC操作系统从不人那儿买来了，而那个发明操作系统的人差不多在一次酒吧斗殴当中身亡了。

因此，比尔正是通过乘上IBM公司这辆快车而让微软公司迅速成功的。

与其讲他是个技术天才，到不如讲他是个商业天才。

再有确实是我们企业在策略联盟上不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作上，而且也要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他企业以及技术合作上。

因为从价值链的角度来看，世界上不管是大企业依旧小企业，没有一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势，因此为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业能够只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可将之外包出去，如此能够以更低的成本来换取更高的价值。

因此，在现在合作竞争的大环境下，企业单打独斗闯出一条金光大道来，是不现实也不符合市场规律的。

不要对做产业配角产生偏见，因为那实在是稚嫩，产业配角做好了，同样能够成为一流的企业。

目前，大企业的空前进展为创业型中小企业带来新的进展契机。

这些企业与大企业结成某种稳定的协作关系，与大企业的配套关系明确之后，不但能够为企业的成功营造一个专门好的开始，而且能够降低成本和经营风险。

因此，我们创业型中小企业在制定进展战略的时候，一定要依照自己的优势资源，突出核心专长，保持市场竞争优势，针对特定的细分市场，透过策略联盟来把它做深做透。

在我们这些创业型中小企业当中，当制定出了正确的战略之后，便又出现了第二个严峻的问题，那确实是战略的执行。

这也正是我要谈的第二个方面。

目前，宽敞的创业型中小企业的老总们经常会为一件事发愁，那确实是如何将制定好的企业战略完整的贯彻执行下去。

最常见的确实是在这些企业内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。

在那个地点，我提出我的看法，那确实是要解决战略执行的问题就要从两个方面下手，一方面是提高职员正确的做事的能力，一方面是加强职职员作的监督检查和团队精神的培育上。

首先，我来谈谈提高职员正确做事的能力。

如何样提高职员正确做事的能力呢？

也确实是如何样使职员能够专门好的理解我们企业战略的意图和深层次含义同时以正确的方法来执行。

首先，我们要清除一个误区，那确实是认为企业战略的制定是少数几个企业核心人物的事，与其他人没有关系。

我们许多创业者和中小企业的领导者都有如此的错误看法。

事实上，企业战略的制定不仅仅要依靠企业的决策者，而且要吸纳职员的意见，只有如此，企业的战略才可能将职员紧密团结起来。

许多企业老总们因为有如此的错误看法，直接导致了不去和职员沟通探讨企业的战略，职员自然就理解不了企业战略的真正意图，又谈何有效得执行战略呢？

因此，要提高职员正确做事的能力，将企业战略执行下去，企业的老总们首先就要和职员频繁的沟通探讨企业的战略，不断地向职员灌输战略的深层次含义，做到让他们真正理解了企业的战略究竟是如何一回事，企业的目标究竟是什么。

第二，确实是积极地对职员进行及时的培训。

那个地点我讲个简单的案例。

台湾的塑胶大王王永庆，一个世界闻名的企业家。

他在治理企业的时候，随时会对职员进行培训指导。

有一次，他看见公司的以为女职员在给客户写信封，然而把客户的姓名写的小，而公司的名字写的大。

王永庆就讲，你如此写是不对的，应该是客户的名字写的大，公司名字写的小，因为如此表示对对方本人的一种尊重。

那个时候，王永庆就搬出了公司的一条战略，那确实是不管发生何种情况，对公司的客户代表都要保持百分之百尊重，以维持一种长久，良好，愉悦的业务关系。

王永庆通过一个小小的信封，就向职员灌输尊重客户代表，建立持久关系的战略，使得职员从具体的事件动身来更加深刻的理解公司的战略意图，而且王永庆一讲战略，就要求整个办公室的职员都来听。

象王永庆如此随时灌输公司战略，随时对职员进行培训的老总，如何可能遇到我们宽敞的创业型中小企业遇到的问题呢？

难怪乎他的企业是一流的企业。

IBM公司拥有全世界最强大的销售团队和最完美的售后服务。

什么缘故？

确实是因为IBM对公司的每一位职员都要进行详尽细致的培训指导。

在IBM，每一位表现优异的职员都要带一名刚刚加入IBM的职员或者表现不佳的职员，来对他们进行随时随地的培训指导。

正是有了如此的机制，才使得IBM职员队伍的执行能力特不强，不断的朝着公司战略方向前进，不断的为公司制造着巨大的财宝。

有了这些还不够，还要对职员的工作业绩进行及时的监督检查。

IBM前总裁郭士纳的一句话“人们可不能做你希望的，人们只会做你监督和检查的”。

我觉得这句话道出了治理的精髓。

我们大伙儿能够去想一下，假如高考取消了，还有那么多人情愿去学习吗？

考试确实是检查，同样的，我们也必须在企业里面建立一个类似的检查系统。

监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的关键的一环。

太多的企业其战略目标往往沦为口号，组织和组织成员的行为仅仅是在为本位和个人利益服务，确实是因为没有一套标准化的适合于自身企业战略的监督检查机制。

企业的监督检查机制实际上确实是企业文化的一个组成部分，不论在大企业依旧在小企业，它的作用差不多上非同小可的。

比如一些企业为职员设计了一整套的业绩考核系统，有的是一种精神上的鼓舞，有的是职务的提升或者物质上的奖励，有的则兼而有之，物质精神两手抓。

但不管如何样，最重要的是要以本企业的战略为核心，制定人性化的能够将企业领导人的建议和期望转化成当事人可执行的行动措施的监督检查系统。

那么究竟如何样来建立完善的监督检查系统呢？

除了现在流行的ERP外，我们还需要什么呢？

我认为还需要在“软环境”上下工夫。

中国人一直只有依附感，没有普遍性的归属感。

从依附感产生归属感，是善于领导的成果也是优秀的团队专门重要的氛围。

由于中国人随机应变，因时制宜的表现，一旦时过境迁，彼此的互信互赖稍有变化，便专门容易由归属感退回到依附感。

因此，中国的创业型中小企业要在团队精神的培养和团队环境的营造上下大力气。

在这点上，苏州的明基电通值得学习效仿。

明基电通为了有效的在企业内部贯彻落实企业战略，培养职员队伍的团队精神，在营造公司团队环境上可谓是煞费苦心。

现在的明基职员在自己的办公区域内能够随便装饰，专门多职员都把自己在公司的一片小区域装饰的象一个温馨可爱的小家庭，有的职员则把办公区域装饰得象一个微型体育馆。

明基还将星巴克咖啡请到了办公场所内，还在厂区造了一个人工小沙滩，职员们能够在休息时刻打打沙滩排球或者坐在沙滩上聊聊工作和生活。

明基将公司的办公区域营造得象一个温暖的大伙儿庭，职员则是那个大伙儿庭当中的一分子，职员们在那个地点工作就仿佛在家里，相互间就象生活在一个家庭中的兄弟姐妹一般。

自然，明基职员的归属感就专门强，进而达到了一种默契的团队精神。

因此，在执行战略的过程当中，不仅要对职员进行随时随地的及时的培训指导，向职员不断灌输企业战略的深层次含义，提高职员队伍的素养，而且还要建立一套完整的人性化的监督检查机制，以达到落实执行任务的目的。

再辅之以职员团队精神的企业文化建设，相信，在我们宽敞的创业型中小企业当中，战略的顺利执行应该是彻完全底，干洁净净。

讲了这么多，我的看法能够总结为一句话，那确实是宽敞的创业型中小企业一定要学会去做正确的情况和正确地做事。

做正确的情况确实是企业依照实际的市场，针对特定的消费群体，结合自身的优势，以双赢的合作联盟心态找出企业进展的方向，制定出正确的战略来；正确地做事确实是要围绕企业战略，通过整合企业内部资源，建设企业文化和职员团队精神，依靠职员的力量，来对战略进行有效的，完全的执行。

我想，关于一个企业，尤其是创业型中小企业来讲，有专门多情况要做，但战略的制定和战略的执行是其中最重要的两个部分。

一个正确的战略能够使一家企业快速成长乃至获得极大成功，而正确地执行战略，能够使一家走向死亡的企业得到挽救。

但愿我们宽敞的创业型中小企业越走越好，越走越强，越走越富！