人才资源的开发及管理.docx

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人才资源的开发及管理

毕业论文

人才资源的开发与管理

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摘要

人才资源开发与管理，是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人才资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人才资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人才资源管理水平，使人才资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。

人才资源开发与管理的目标：

一是通过开发活动提高人的才能；二是通过开发活动增强人的活力或积极性。

提高人的才能是人才资源开发与管理的基础。

人的才能的高低，决定人才资源存量的多寡；增强人的活力是人才资源开发的关键。

有才能而没有活力，这种才能没有任何现实意义；有了活力就会自我开发潜力，提高才能。

1引言

改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家。

但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批的企业家也就随风而逝。

从整体看，由于对人才资源的培养与开发知识体系的忽视，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。

进入知识经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人才资源。

但是企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的开发与管理模式，落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的发展受困于自身的“人才陷阱”。

即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的人才资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。

我国国情决定了绝大多数企业独具的灵活性和创新性，，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理。

目前我国有很大一部分企业在人才资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意义上的人才资源战略体系。

据一份调研的结果显示，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人才资源放在迫切需要解决议程上。

这种人才资源开发与管理上的滞后已经成为制约我国企业成长和发展的重大难题。

2人才资源开发与管理相关概念

人才资源的定义及其内容

人才资源开发与管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人才资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

人才资源开发与管理的概述

人才资源管理是一个整体系统，由各个人才资源管理环节子系统构成。

企业的人才资源管理，首先要制定企业的人才资源管理战略和人才资源计划。

在人才资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。

根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。

在配置员工，利用人才资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。

在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。

当企业的人才资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。

在绩效评估以后，要对员工进行激励。

包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。

对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。

对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人才资源的需要。

最后，根据人才资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人才资源发展战略和人才资源计划，为企业下一阶段的人才资源管理活动再次奠定基础。

3加强人才资源开发与管理的必要性

人才资源开发与管理的一般作用

一、通过合理的管理，实现人才资源的精干和高效，取得最大的使用价值，并且使人的使用价值和有效技能最大地发挥。

二、通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。

调查发现：

按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。

但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。

三、培养全面发展的人。

人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。

目前，教育和培训在人才资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。

加强人才资源开发与管理有助于提高企业的竞争力

核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是体现在企业的人才资源中的。

人才资源是形成企业核心能力的基础。

而且，企业发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人才资源优势上。

因此，人才资源竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。

对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。

现在社会把争夺人才作为竞争战略的重要部分，因此，我国企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。

人才资源开发与管理能够提高员工的工作绩效

根据企业目标和员工个人状况，企业运用人才资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。

在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。

4企业人才资源开发与管理的方法

制定人才资源规划，形成有效的人才梯队

首先企业的人才资源管理与开发要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由企业自身规模、人员需求、人员流动量等特点所决定的。

其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。

最后，企业主要管理者对人才资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人才资源部门，是人才资源规划是否有实效的一个决定性因素。

任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。

整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。

而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。

如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。

在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。

”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。

内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。

其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。

企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。

外部选聘的方式和来源也很多，主要有：

①通过人才市场选聘：

中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。

③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。

具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。

对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。

在实践过程中并不存在标准答案。

一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。

实施现代人才资源管理方案

4.3.1"抽屉式"管理

在现代管理中，它也叫做"职务分析"。

当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视"抽屉式"管理和职位分类，并且都在"抽屉式"管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。

据调查统计：

泰国在1981年采用"抽屉式"管理的企业为50％。

在1985年为75％，而在1999年为95％以上。

最近几年，香港的大中型企业也普遍实行"抽屉式"管理。

"抽屉式"管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

企业进行"抽屉式"管理有如下五个步骤：

第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写"职务说明"、"职务规格"，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

 4.3.2"危机式"管理

　　在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。

杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。

为改变状况，美国企业较为重视推行"危机式"生产管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。

　　美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。

美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。

因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。

4.3.3"一分钟"管理

　　目前，西方许多企业纷纷采用"一分钟"管理法则，并取得了显著的成效。

具体内容为：

一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

　　所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。

每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。

这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。

　　一分钟赞美，就是人才资源激励。

具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。

这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。

　　一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。

这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

　　"一分钟"管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。

一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

4.3.4"破格式"管理

　　在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。

因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。

　　在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的"年功制度"，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。

进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，"年功制度"已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。

90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的"破格式"的新人事制度，收到了明显成效。

世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的"强人"机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

4.3.5"和拢式"管理

　　"和拢"表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。

在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。

　　它的具体特点是：

（1）既有整体性，又有个体性。

企业每个成员对公司产生使命感，"我就是公司"是"和拢式"管理中的一句响亮口号。

（2）自我组织性。

放手让下属做决策，自己管理自己。

（3）波动性。

现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。

（4）相辅相成。

要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

（5）个体分散与整体协调性。

一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。

（6）韵律性。

企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

4.3.6"走动式"管理

　　这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。

这种管理风格，已显示出其优越性，如：

（l）主管动部属也跟着动。

日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用"身先士卒"的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有"电器业摇篮"的美称，生产每况愈下。

士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。

清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。

员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。

不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。

（2）投资小，收益大。

走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

（3）看得见的管理。

就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

（4）现场管理。

日本为何有世界上第一流的生产力呢？

有人认为是建立在追根究底的现场管理上。

主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！

（5）"得人心者昌"。

优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些"不对"，而不是只听"好"的。

不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。

这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。

一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

结论

现代人才资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。

。

为了适合目前我国大部分企业的现实特点，降低开发与管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION）职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面，利用科学的管理方法，尝试管理人员年薪制、人事外包等新方法，充分体现现代人才资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免企业的人才资源开发与管理困境，迈上较为规范化的轨道。

企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。

在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，人才资源是企业赖以生存和发展的重要因素。

但就目前的情况来看，我国企业的人才资源开发与管理工作仍很不到位，人才资源管理未能成为企业发展的发动机。

本文以其人才资源开发与管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。

希望能够起到抛砖引玉的作用，使企业的人才资源开发与管理问题受到广大学术界、理论界和政府部门的关注、支持和帮助。