杰出销售经理实战手册.docx

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杰出销售经理实战手册

杰出销售经理实战手册之一、销售经理概述（2008-09-1316:

44:

12）

标签：

情感 

分类：

实战营销

销售经理岗位特殊性

一个企业的营销系统组织通常由帅、将、兵组成，帅----用宏观战略的眼光去运筹帷幄、决胜千里；将-----善于带兵拼杀，独当一面；兵-----服从命令，完成任务，俗话说：

“一将无能，累死千军”，销售经理在营销系统的组织中虽然有“帅”的工作职责与技能要求，但从严格意义上来说，销售经理应该是一个很好的“将”。

销售经理是企业营销系统中的一个非常特殊和重要的岗位，销售经理下级是区域经理或省区经理，上级是销售部部长或销售总监、营销副总，它承上启下，统领一方，独当一面，是营销系统的中坚力量。

明末清初的吴三桂、大清王朝年羹尧就是典型的“销售经理”、“封疆大吏”。

销售经理的任务重、压力大、事务多、工作细，但这个岗位富有挑战性，能锻炼人，是个人成长的阶梯。

销售经理通常是因为业绩突出由区域经理或省区经理升职而上的，销售经理的晋升目标职位是销售部部长或者销售总监。

一项关于销售经理四项关键管理能力调研

与待人有关的是沟通能力与督导能力，与做事有关的则是行政能力与认知能力；

在过去六年中，中国有超过7,000位经理人做过此管理才能评鉴测试。

行政（自我工作管理）能力

时间管理与排定

目标与标准设定

计划与安排工作

沟通（与人沟通协调）能力

倾听与组织讯息

给予明确的讯息

获得正确的讯息

督导（建立工作团队）能力

训练教导与授权

评估部属与绩效

行为规范与智商

认知（思考清晰缜密）能力

问题确认与解决

决断与风险衡量

清晰思考与分析

销售经理的强势能力（56%以上）包括

目标与标准设定75%

计划与安排工作67%

决策与风险衡量59%

四大管理能力群的平均分数排名

行政能力64%

认知能力48%

督导能力41%

沟通能力38%

销售经理人的弱势能力（36%以下）包括

倾听与组织讯息20%

评估部属与绩效34%

清晰思考与分析32%

调查评鉴结果

销售经理的管事能力高于待人能力。

销售经理的管理能力优于领导能力。

销售经理状况调查

1、喜欢抓业务工作。

2、责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务。

3、事无巨细，不善于授权。

4、虽有工作目标，但缺乏目标控制。

5、不善于、不习惯做计划。

6、救火现象普遍。

7、未经过系统的管理技能培训。

8、不善于建立有效的工作网络、工作团队。

9、认为对人的管理是人事部门的事。

10、不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作。

销售经理常犯的通病

1、拔苗助长。

2、施教无果（因人而异）。

3、推动而不带动（君子动口不动手）。

4、太推心置腹。

5、错误推之，承诺随便。

6、掩饰过错。

7、滥用权力。

8、自满。

销售经理一般存在的问题

1、销售经理素质较好，但缺乏激情、考虑太全面，缺乏行动力，缺乏效率。

2、如果一个企业销售冠军是销售经理的话，那他就是最不合格的经理。

因为销售经理的管理角色错了，销售经理应该是调动其他销售人员的积极性，而不是自己卖东西，如果销售业绩的40%--70%是由销售经理达成的，那就说明销售经理干了他不该干的活。

销售经理与管理者

销售经理是企业销售系统中的管理者，一个好的管理者，应该是能管理好自己和他的同仁，给企业和企业的员工带来好处的人，是一个激励他人去积极承担和积极完成共同目标、共同任务的人。

一个管理者（经理或主管）通常有5-30个下属向其汇报，调查证明，员工对公司领导的印象的80%受到其与直接主管关系的影响，员工离职，70%是因为与其直接主管的关系不愉快造成。

管理者法则

不入流的管理者是自己干，别人没事干

一流的管理者是自己不干，让别人玩命干

超一流管理者是只要自己活着，别人就会干

销售经理的力量

员工对销售经理服从基于

员工之工作满意是

员工之工作表现是

威吓力

低

无法确定的

法定力

低–中

无法确定的

报偿力

低-中

中–高

专家力

高

高

吸引力

高

高

杰出销售经理实战手册之二、销售经理岗位职责与工作（2008-09-1316:

45:

20）

标签：

情感 

分类：

实战营销

销售经理主要工作职责

■销售经理主要职责有以下三项：

1、执行公司各项政策，完成公司下达的销售目标。

2、建设一支有战斗力的销售队伍。

3、建设一个高效率的销售网络。

■销售经理最主要的职责：

按计划有效地、并有效率地完成公司长期和短期目标。

销售经理主要工作内容

1、制定计划-----有效和有效率地处理日常事务计划。

2、建立方案-----实施每一个具体行动步骤的详细描述。

3、制定策略-----整体行动方案或利用各类资源实现特定目标的计划。

4、战术指导-----组成策略计划的日行动方案。

5、设立监控----将实际表现与预定标准作比较。

销售经理岗位说明书

部门

销售部

岗位名称

销售经理

直接上级

销售部部长

直接下级

各省区/区域经理

本职工作

负责整体销售运作，以完成销售部的使命（销量、利润等），同时以高效的经济手段保证销售市场的健康发展。

岗位工作职责：

1、根据销售部的销售计划，负责对分解到管辖区的各项销售指标细化到每个区域，并确保执行到位，对本区的各项销售指标的完成过程进行指导、监控、调整，真正做到“过程+结果”的双重管理，对销售指标全面完成负全责。

2、负责组建和管理销售/组织架构体系，并负责对管辖区的人员进行招聘、培训、指导、提升、管理和监控，确保所管辖区域销售队伍的数量和质量，并对直属下级进行考核、激励，为公司业务发展培养和储备人才。

3、依据销售部管理制度，对管辖区域的管理制度进行细化和完善，使其适用性和操作性更强，并对其执行效果负全责。

4、依据公司销售网络发展计划，加强市场的建设，确保本区域零售网络建设的数量和质量，并对本区域零售网络的建设、维护和发展负全责。

5、定期召开销售经理会议，确保有效及时地开展工作，宣传新计划，寻求新机会，培训具有现代销售意识的销售队伍，树立“团队”精神。

6、负责对销售费用预算及销售合同的审定与监控，并对销售的货款回收负责。

7、严格贯彻和执行销售部下达的市场价格及货品流向管理制度，确保管辖区域市场环境的有序管理。

8、负责销售市场一线信息的及时收集、分析与反馈，并根据分析结果及区域推广计划制定出销售的三月滚动销售预测，对此销售预测的真实、准确、及时、有效负全责。

9、负责管辖区域内目标库存的管理工作，定期收集并统计分析零售终端的库存，并对本区域的库存结构负责。

10、依据市场部整体推广计划及促销计划，执行全国统一的市场推广计划，并与推广经理一起，结合本区域市场实际情况，制定本区域的月度、年度市场推广方案，报请市场部及销售部审批后，严格贯彻执行和监控，并对本区域的执行效果负全责。

11、负责本区域的公共关系，搞好与当地政府、金融机构、新闻机构及社区等的关系，树立良好的企业形象。

12、对各项售后服务工作负责，对售后人员及服务质量进行考评，同时要定期对公司的售后服务政策提供建设性的意见，以便从整体上提高售后服务水平。

岗位责任：

1、对销售任务、回款目标按计划完成负责。

2、对销售网络拓展及市场占有率负责。

3、对经销商数量与质量负责。

3、对各项售后服务负责。

3、对销售队伍的稳定性负责。

4、对所属员工队伍培训和考核公正性负责。

5、对上级交办事项完成的及时性负责。

6、对上级指示传达的正确性、及时性负责。

岗位权限：

1、有对销售月度及年度工作计划的建议权及指导执行权。

2、有对销售资源投入的计划和分配权。

3、有对货物流向的指导及控制权。

4、有对经销商的选择/撤消的审批权。

5、有对销售各项费用的控制审批权。

6、有对退货申请的审批权及对退货额度的控制权。

7、有对销售内部的人员管理权、工作培训权、督导权。

8、有对销售内部工作流程的修改及指导权。

任职条件：

1、具备销售或企业管理专业大学专科以上学历，掌握一定的销售管理理论。

2、具有敏锐的市场洞察力、应变能力、创造性的思维能力及稳健的管理能力。

3、具有极强的工作责任感、忠诚度及坚韧不拔的毅力和耐心，严守机密。

4、具备果断的决策风格、优秀的沟通、协调和激烈能力，敢于承担风险的意识。

5、从事销售管理或相关业务管理工作5年以上经历，具备3年以上消费品行业的销售管理和领导经验。

6、身体健康。

7、无不良工作记录。

杰出销售经理实战手册之三、销售经理角色认知与核心（2008-09-1316:

47:

10）

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情感 

分类：

实战营销

销售经理扮演角色

■销售经理承担的最核心角色：

承上启下的规划者和管理者。

■销售经理通常扮演的三大角色：

信息沟通角色

1、及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动。

.

2、迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用。

3、横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络。

4、无论与谁沟通，都要做到：

准确领会对方表述的意思，把自己的意图准确的表述给对方。

人际关系角色

1、在上级面前是被领导者,完成上级指令。

2、在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责。

3、在同级面前,协作者的角色。

4、在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责。

决策者角色

1、将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题。

2、帮助解决部属目标实施中遇到的问题。

3、要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据。

销售经理角色认知

1、销售经理一定是靠别人完成目标。

2、销售经理只能说“部属能干”而不能说“个人好”。

3、业务人员只懂销售技巧，销售经理既要懂销售，更要懂教人、带人。

4、销售经理应有的能力与角色扮演：

①教官（练兵）。

②啦啦队长（带兵）。

③指挥官（招兵）

5、销售经理在企业中自身定位

①遵守企业规章制度。

②与相关部门建立良好关系。

③掌握分寸。

④以身作则。

⑤善用情境管人。

6、销售经理业绩优劣系于技能与策略的执行：

①良好的分工+授权

②优秀的管理+领导

③卓越的红旗榜样+精神领袖。

③成功销售经理==态度+知识+技巧。

7、销售经理的管理职能：

①计划：

计划是管理的首要职能，未来行动方案的具体布署。

②组织：

合理配置人力、物力和财力。

③协调：

不同部门之间、团队成员之间相互配合。

④控制：

检查计划实现的状况并进行反馈、纠偏的活动过程。

控制分为三个阶段，事前控制，如预算；事中控制，如促销现场控制；事后控制，如回款控制等。

销售经理角色转换（意识、心态）

销售经理通常来自销售一线，而且销售经理通常是靠自己对销售深刻的理解和贡献而被提拔上来的，但是，昔日成功的因素往往会成为今日成功的阻碍因素。

销售经理角色转换前：

“我是一名顶尖销售人员。

”销售经理最初是因为喜欢销售才进入这一行，他们的初衷是走出去卖东西，压力之下，销售经理往往自己动手，一头扎进业务或去去做促销、客户拜访等，结果导致团队的能力没有得到提高，当频频徘徊于销售员和销售经理的角色之间，表现出前后不一、不合常规的领导风格时，常常会引来更多的压力

销售经理角色转换后：

我的工作是管理和培养销售队伍，我的成功要靠销售人员的成功来实现。

销售经理不是精通所有领域的专才（甚至不是成功的销售员），但是，其通才和其它的一些特质（如，理解心、工作理念、正确的判断力等）使他们能够跨学科跳跃思维，把不同领域的事务和专才结合起来，以委派取代事必躬亲，为培养下属的工作、领导能力创造契机。

杰出销售经理实战手册之四、销售经理专业技能提升（2008-09-1316:

48:

22）

标签：

杂谈 

分类：

实战营销

销售经理专业技能提高（知识、能力、经验）

▲自我管理

现象：

1、工作无计划、不作优先排序，整日加班加点，活儿干不完。

2、到处“救火”，奔波于今日事务之中，而这些事务在第二天又会出现常常在压力下匆忙草率地作重大决策，导致失误或仅仅起到治标不治根的“创口贴”效果

3、因为忙乱、失误、压力和对许多事情感到力不从心而常常发脾气。

建议对策：

1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节个人的工作风格，力求最大的工作绩效。

2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。

3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。

4、对班子组合搭配、优化。

5、学习掌握时间管理、项目管理的技能。

6、授人以鱼，不如授以渔。

要求下属在将“火”捅给你时，先学会问自己四个问题，以培养他们的独立工作能力：

①问题是什么？

②出现的原因是什么？

③可能的解决方法是什么？

④最好的解决办法是什么？

7、给那些经常缠绕你的问题以必要的时间，高瞻远瞩、纵观全局，找出缠绕你的问题的真正原因和解决的长久良策。

▲知人善用

误区：

优秀的销售员能够卖任何东西或存在一种正确的销售方式。

如果优秀的销售员能够卖任何东西，这无异于说一个优秀的运动员能够从事任何运动或一个优秀的音乐家能够演奏不同的乐器。

认识：

动机、人际关系、经验对销售业绩有很重要的影响

1、动机、关系、天赋对销售工作有帮助，但仅仅这些是不够的，它们自身不是未来成功的一个最好指标。

2、销售是一个对经验不敏感的职业。

销售的学习曲线很短，有着10年销售经验的不一定比有5年销售经验的卖得多。

3、有销售经验的上手要比没有的快，但是，如果他是个一般销售员，他也就只能到一般的销售水平，再也上不去了。

4、在公司的业务发生变化时，有经验的销售员常常不能适应，业绩大幅度滑坡。

客户程度对销售业绩有很重要的影响

1、一个满意的客户还会转走，而忠诚的客户会永远跟着公司。

2、最顶端的25%的销售队伍平均创造60%的公司销售增长，但他们还维护着90%以上的客户忠诚度。

甚至在最好的公司里，约有35%的销售队伍不具备成功的天赋。

许多公司的政策都有利于扶持这个群体，而不是优秀群体。

这些政策并不能帮助这个群体提升他们的业绩。

然而，他们时常干扰优秀者，有时甚至造成优秀者离开，他们也是客户忠诚度的最大破坏者。

建议对策：

1、一个人的天赋、才能和潜质与他所从事的实际工作的要求之间的适配性是未来销售的指标。

2、不要试图去界定每项职务所要求的能力，而应该对每项职务应该带来的结果作出界定，应该允许销售员以适合他们强项的任何风格达到同样的结果。

3、不要基于是否具备所要求的能力来选择员工，而应该界定每项关键职务所共有的才能，并设计面试工具来选择具有类似才能的人员。

4、不要判别每个人缺什么能力，而要分清每个人的才能组合和非才能组合。

5、不要鼓励每个人去改进其非才能组合，而应该鼓励每个人去用技能和知识来加强其才能组合，然后找到方法来弥补其非才能组合。

6、不要以所要求的能力来衡量每个人，而应该以所期望的结果来衡量每个人。

不要将每个员工的弱处说破，有待提高的方面，而应该将这一标签贴在他的才能组合上，一个人最大的提高机会是在其才能，不在其弱处。

7、不要在下一年来评定一个人是否在所要求的能力方面有了提高，而应该评定其是否在所要求的结果上有了提高，这才是真正的业绩。

▲制定目标

销售业绩是衡量一个公司销售是否健康的体温计，但是，销售业绩未必适合于衡量销售队伍的强弱，制定可行的、但又不失挑战性的目标，传达你的期望，让下属自己制定销售目标，这样他们工作起来会加倍努力，并视之为理所当然，当他们完成这个目标时，他们会感到振奋和骄傲。

销售经理的任务是为下属提供成功所需要资源和工具，帮他们除掉前进道路上的障碍，每周留出时间与销售员作业绩回顾，每年至少一次与下属共同讨论其总体业绩表现，并商讨下年度的计划目标。

任务指标

1、说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。

2、说明所期望的成果。

3、允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。

4、确定部属已了解任务要求。

5、在部属进行任务中，不做任何干涉。

6、保持警觉，留意可能出错的迹象，但只能容忍一些轻微的错误。

7、随时准备提供给部属建议及鼓励。

8、鼓励非正式的讨论。

9、进度监督。

成果评估

1、任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。

如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。

如果未能达成预期成果，则应检讨。

2、应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训，千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属，应自行承担责任。

记住：

不管你是授权给何人去做，你都必须承担全责。

▲建立领头羊

领头羊：

周围看得见摸得着的成功者或榜样（非正式领导），销售经理的以身作则并不够，销售人员往往倾向于仿效同伴。

因此，领头羊在团队中所展示的工作道德和态度或许比销售经理的更重要。

销售经理应该：

1、观察你的下属人员，找出领头羊。

2、分析领头羊所展示的样板。

建立领头羊：

1、说服领头羊发挥团队精神，与其他队员共享其才智、技能和动力。

2、让领头羊给经验不足的销售员担当“教父”。

▲关注力的分配

一个销售经理的关注（时间和精力）可以将一个销售员的业绩提升20%。

观点1：

关注那些业绩欠佳的销售员

1、“假如我不在他们身上花时间，我怎能帮助那些业绩不佳者提高呢？

”

2、“业绩好的销售员我没什么可教的，况且，他们会对我的建议和指导提出挑战。

3、我不如关注那些业绩差的销售员，他们会对我的建议和指导表示感谢。

”

观点2：

关注那些业绩最好的销售员

“管理的目的是出效益。

所以，效益好的自然应该获得相应程度的管理资源。

”

销售经理自我能力提升（态度、技能）

1、制订自己的职业生涯。

2、永远都要相信自己的潜力。

3、改变思考方式和心智模式。

4、保持平常心态和管理痛苦。

5、标杆学习--------快速找到自己的师傅。

6、爬山理论--------学会放弃和坚持。

7、空杯心态---------谦虚是成功的一半。

8、消除戒备心态--------不要抗拒指责和批评。

9、突破本我------看人之大，容人之强，有容之心，无欲则刚。

10、重结果，轻过程----考核；上管法，中关人，下管事---分工；能者上，平者让，庸者下---用人。

11、追求成功与满足。

12、不知失败为何物。

13、全心投入关心外界。

14、极富创造力。

15、深谋远虑。

16、对自己的商品一定要了解。

17、要会做计划，做进度表。

18、不自大。

19、不贪功。

20、树立亲和力。

21、决策力/决断力。

22、扬长避短（天赋、才能、潜质）

音乐天赋与音乐专长天赋可以造就音乐家、歌唱家、谱曲家、乐手和指挥家；运动天赋与运动专长天赋可以造就运动员，足球运动员（守门员、前锋、中锋、后卫）等，一个想做销售经理的人技能和知识是可通过培训、时间和实践得到提高的，但天赋、才能和潜质则几乎不可能通过学习来获取，职业在很大程度上取决于从业者内在是否具备适合于此项职业的天赋和才能，其次才是技能、知识和经验，同样，并非每个人都适合作经理，并非每个销售人员都适合作销售经理，并非每个成功的销售员都能成为优秀的销售经理。

杰出销售经理实战手册之五、优秀销售经理的管理风格（2008-09-1412:

50:

38）

标签：

杂谈 

分类：

实战营销

优秀销售经理窗户与镜子定理

1、当公司处于困难时期时，照着镜子，不怨天尤人，反思、严责自己。

2、当公司取得成就时，看着窗外，不妄自尊大，而要归功于他人或运气。

优秀的销售经理管理架构

组织好自己

角色认知

时间管理

自我认知

组织好部属

目标管理

绩效

管理

人员

管理

团队

管理

计划

管理

在职辅导

解决问题

授权

年终绩效评估

激励

沟通

员工

职业

生涯

规划

建立有

效的工

作网络

优秀销售经理的管理风格

专制型

权威型

关系型

民主型

领跑型

教练型

工作方式

要求立

刻服从

强调远景目标，号召员工为之奋斗

建立情感纽带，创造一种和谐的关系

通过参与来达成共识

设定很高的绩效标准

为未来培养员工

惯用语

“照我说的做”

“跟我来”

“员工优先”

“你怎么看？

”

“学我的样，快。

”

“试试看。

”

情商能力

成就导向

主动性

自我控制

自信

同理心

变革催化剂

同理心

建立关系

交流与沟通

合作

团队领导

交流与沟通

成就导向

主动性

勤勉尽职

培养他人

同理心

自我意识

最适合的运用时机

发生危机时、开始转型时、处理问题员工时

当变革需要新的远景目标、明确的方向时

恢复团队的凝聚力时、在充满压力的环境中激励员工时

笼络员工活力求达成共识时，征求骨干员工的想法时

要求积极性高、能力强的团队立刻拿出成果时

帮助员工提高绩效或发展长期能力时

对工作氛围的总体影响

消极

最积极

积极

积极

消极

积极

杰出销售经理实战手册之六、销售经理管理技能提升（2008-09-1600:

51:

44）

标签：

杂谈 情感 

分类：

实战营销

管理内涵

1、什么是管理？

管理就是通过管人达到理事的目的,即通过他人完成事情的过程。

.

2、管理即是一门艺术，也有一定的科学。

说它是艺术，因为管理多是与人打交道，弹性很大，无法全按标准或技巧运作；说它是科学，是因为管理有一定的规律、规则、技巧可遵循。

3、能做千万个小事的人，才能做大事，管理无小事。

4、管理道、法、术

①道----规律。

管理之道，贵在用人；用人之道，贵知人性。

②法----机制/体系/流程。

如目标管理，ISO9000，BPR，ERP等。

③术----技巧/战术。

如沟通，授权，时间管理，团队建设，培训等。

5、管理两个根本：

以事为本、以人为本。

6、管理的四个基本准则：

清晰合理、效率、方便、幅度。

销售经理管理职能提升

1、管理也可以称理管，即理顺了再管。

2、权利可以赋予，但威信靠个人的魅力，得民心得天下,管理也是一样。

3、管理开始于计划，终结于控制。

4、管理要一切从结果着想，管理=战略+流程+职责。

5、管理有别于领导，管理讲求组织化、制度化、明确化、数字化，才能效率化。

6、管理18字真经：

想法不如计划，计划不如实施，实施不如检查，检查不如考核。

7、管理，是使人将事做好。

应该掌握“感性的领导，理性的管理”原则，以理服人，以情动人。

8、管理切忌感情用事，一切按制度规定办理，要制度管人，制度管事。

制度第一，经理第二，制度重于技巧。

制度不好，好人也会变成坏人。

9、管理讲自我批评，不讲批评他人；自我批评要对事不对人。

10、管理