系统集成项目管理工程师软考下午题及答案 小抄直接打印.docx
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系统集成项目管理工程师软考下午题及答案小抄直接打印
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09该〔09-1〕B市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与控制。
2008年9月19日B市政府决定实施智能交通管理系统工程，对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。
工程要求于2009年2月1日完成。
工程由C公司承建，小李作为C公司工程经理，在2008年10月20日接到工程任务后，立即以曾经管理过的道路监控工程为参考，估算出工程历时大致为100天，并把该工程分成五大模块分别分配给各工程小组，同时要求：
工程小组在2009年1月20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。
小李随后在原道路监控工程解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统工程的技术方案。
可是到了2009年1月20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个模块全部按时完成，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，工程进度拖后已成定局。
问题1请简要分析工程进度拖后的可能原因。
［问题1］请简要分析工程进度拖后的可能原因。
（1）历时估算不准确；
（2）没有考虑到法定节假日，模块联调工作不应该安排在节假日内；（3）机动时间不足，没有安排一定的应急时间；（4）没有做好进度控制。
问题2请简要叙述进度计划包括的种类和用途。
［问题2］请简要叙述进度计划包括的种类和用途。
（1）工程综合进度计划：
计划整个工程的总工期，直到达到计划目标确定的合理工期为止；
（2）工程实施进度计划：
根据所需人工数，求出各项活动的实施时间，制定实施进度计划；（3）工程采购的进度计划：
按工程总进度计划中对各项设备和材料到达现场的时间要求，确定出各项采购实施的具体日期；（4）工程验收进度计划：
实施中以及即将结束时进行的验收活动安排的计划。
一般包括试运行、系统初验、系统运行、系统终验等几个阶段；（5）工程的维护计划：
工程的后期维护计划。
问题3请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。
针对本试卷说明中所述工程，说明采用多长的滚动周期比较恰当。
［问题3］请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。
针对本试卷说明中所述工程，说明采用多长的滚动周期比较恰当。
滚动计划法的优点①把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来。
②较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾。
③能够灵活地适应内外环境条件的变化，从而有利于实现工程的预期目标。
确定滚动周期的依据：
滚动间隔期的选择，要适应工程的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。
一般情况是，工期较长的大工程宜采用较长的滚动间隔期，工期相对较短的工程则可考虑采用较短的间隔期。
本工程滚动周期的设定：
典型的信息系统工程的生命周期，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。
本工程估算历时大致为100天，可划分为“系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收”七个阶段，滚动周期以2～3周为宜。
09〔09-2〕下图为某工程主要工作的单代号网络图。
工期以工作日为单位。
工作节点图例如右：
ES）［问题1］请在图中填写各活动的最早开始时间（ES）最、早结束时间EF）最晚开始时间LS）最晚结束时间LF）（EF）、（LS）、（LF），从第0天开始计算。
从第0天开始计算。
各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。
见右图：
［问题2］请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作C的总时差和自由时差，请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。
40个工作日内完成说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。
1）关键路径是ACDE；总时差=最迟开始时间-最早开始时间A的总时差=0–0=0B的总时差=12–5=7C的总时差=5–5=0D的总时差=20–20=0E的总时差=35–35=0关键工作分别为A、C、D、E，由这四个关键工作组成了关键路径ACDE。
2）总时差=最迟开始时间-最早开始时间自由时差=紧后工作的最早开始时间–紧前工作的最早完成时间B的总时差=12–5=7，B的自由时差=20–13=7；C的总时差=5–5=0，C的自由时差=20-20=0；3）此网络工程的关键部分不能在40个工作日内完成。
因为关键路径的时间跨度=5+15+15+10=45天，所以至少需要45天才能完成此关键部分。
请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。
［问题3］请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。
通常情况下，若想缩短工期可采取以下措施
（1）投入更多的资源以加速活动进程。
比如：
加班赶工
（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成工程工作。
（3）减小活动范围或降低活动要求。
（4）通过改进方法或技术提高生产效率。
比如：
并行、改进逻辑关系。
09〔09-3〕某系统集成公司在2007年6月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程工程，该工程由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。
因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期工程组省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：
为了解决工程网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。
售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。
请简要分析造成该工程售后存在问题的主要原因。
［问题1］请简要分析造成该工程售后存在问题的主要原因。
（1）缺少软件开发和实施相关文档；
（2）没有制定质量管理计划；（3）没有实施质量保证；（4）没有实施质量控制；（5）工期太短，人手不够。
［问题2］针对该工程，请简要说明在工程建设时可能采取的质量控制方法或工具。
在工程建设时可能采取的质量控制的方法和技术有：
测试、检查、统计抽样、6o。
在工程建设时可能采取的质量控制的工具，包括“老七种工具”和“新七种工具”。
（1）针对该工程，请简要说明在工程建设时可能采取的质量控制方法或工具。
老七种工具：
因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图。
（2）新七种工具：
相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）和活动网络图。
请指出，为了保障小李顺利实施工程质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。
［问题3］请指出，为了保障小李顺利实施工程质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。
为了保障小李顺利实施工程质量管理，公司管理层应提供以下支持，
（1）给小李增加人手；
（2）对小李进行质量管理方面的培训；（3）对小李实施质量管理过程进行跟踪和指导09〔09-4〕H公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一个工程是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。
H公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，工程执行较为随意。
同时甲方组织架构较为复杂，工程需求来源多样而且经常发生变化，工程范围和进度经常要进行临时调整。
经过工程组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今工程也未能结项。
请从工程管理角度，简要分析该工程“未能结项”的可能原因。
［问题1］请从工程管理角度，简要分析该工程“未能结项”的可能原因。
（l）合同中缺乏以下内容：
·工程目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。
·工程验收标准、验收步骤和方法（或流程）。
·对客户的售后服务承诺。
（2）工程实施过程控制中出现的问题：
·在工程实施过程中没有及时将工程绩效报告递交给客户，因此客户对工程进展和质量状况不了解。
·没有让客户及时对阶段成果签字确认。
（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续服务保证。
（4）合作氛围不良，双方缺乏信任感，客户对工程质量信心不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。
针对该工程现状，请简要说明为了促使该工程进行验收，可采取哪些措施。
［问题2］针对该工程现状，请简要说明为了促使该工程进行验收，可采取哪些措施。
根据工程现状，为了促使该工程进行验收，需要采取一些补救措施，加强沟通以解决问题。
（l）就工程验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。
（2）就工程验收步骤和方法与客户达成共识。
（3）就工程已经完成的程度让用户确认。
例如出具系统试用报告，请客户签字确认。
（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。
为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。
［问题3］为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。
（l）工程合同中要规定工程成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。
（2）加强工程执行过程中的控制。
①加强变更控制。
包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评估、审核、实施、记录、确认等工作。
②加强工程沟通管理。
包括及时向客户提供工程绩效报告，让客户了解工程进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；工程文档要齐全，使工程进展有据可查。
③加强计划执行的控制。
制订详尽的工程管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实施和检查。
（3）工程经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。
09〔09-5〕小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成工程的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为工程经理独自管理一个类似的工程，他使用瀑布模型来管理该工程的全生命周期，如下所示：
工程进行到实施阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的工程计划估计不准，实施阶段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。
工程工期因而一再延期，成本也一直超出。
根据工程存在的问题，请简要分析小赵在工程整体管理方面可能存在的问题。
［问题1］根据工程存在的问题，请简要分析小赵在工程整体管理方面可能存在的问题。
小赵在工程整体管理方面可能存在如下问题：
①没有做好工程管理计划；②没有做好范围计划；③没有做好进度计划；④没有做好成本计划；⑤没有做好沟通管理。
］（1请简要叙述瀑布模型的优缺点。
（请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。
。
（2［问题2］
（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。
（2）请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。
（1）瀑布模型的优点：
①为工程提供了按阶段划分的检查点。
②当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。
③可在迭代模型中应用瀑布模型。
瀑布模型的缺点：
①在工程各个阶段之间极少有反馈。
②只有在工程生命周期的后期才能看到结果。
③通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个工程阶段。
（2）可以使用原型化模型弥补瀑布模型的不足，它可以减少瀑布模型中因为软件需求不明而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。
针对本案例，请简要说明工程进入实施阶段时，工程经理小赵应该完成的工程文档工作。
［问题3］针对本案例，请简要说明工程进入实施阶段时，工程经理小赵应该完成的工程文档工作。
工程进入实施阶段，工程经理小赵应该完成的工程文档有：
①数据要求说明书。
②概要设计说明书。
③详细设计说明书。
④数据库设计说明书。
⑤模块开发卷宗。
⑥测试计划。
⑦测试分析报告。
⑧开发进度月报。
⑨工程开发总结报告。
09〔09-6〕系统集成公司A于2009年1月中标某市政府B部门的信息系统集成工程。
经过合同谈判，双方签订了建设合同，合同总金额1150万元，建设内容包括：
搭建政府办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。
A公司为了把工程做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位C公司，并与其签订分包合同。
在工程实施了2个星期后，由于政府B部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。
B参照原合同，委托A公司采购相同型号的网络交换设备，金额为127万元，双方签订了补充协议。
在机房电力改造施工过程中，由于C公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府B部门两天无法正常办公，严重损害了政府B部门的社会形象，因此B部门就此施工事故向A公司提出索赔。
问题1]请指出A公司与政府B部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。
1]请指出[问题1]请指出A公司与政府B部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。
A公司和B部门的补充协议有漏项，没有对增加部分网络交换设备导致中心机房的供电变化做出明确的说明。
补充协议没有说明增加设备引起的变更对机房的影响。
A公司和B部门的补充协议没有对分拆中心机房导致的风险与责任归属做出明确的规定。
A公司和B部门的补充协议应该明确规定双方的责任以及工作的范围。
如果分包的中心机房的电力改造工程属于A公司和B部门合同的主要部分，则A公司与C公司的该分包应争得B部门的同意。
A公司应该按规范的采购流程，事前审查分包商的资格并争得B部门的同意、最好由B部门直接与C公司签订协议以免责。
问题2]请简要叙述合同的索赔流程。
如右图2]请简要叙述合同的索赔流程[问题2]请简要叙述合同的索赔流程。
如右图：
问题3]请简要说明针对政府B部门向A公司提出的索赔，公司应如何处理。
3]请简要说明针对政府[问题3]请简要说明针对政府B部门向A公司提出的索赔，A公司应如何处理。
与B部门和C公司协商解决。
如三家协商不成，则可与C公司单独协商，由C赔偿B部门的损失。
如B部门或C不能接受，即可考虑进入仲裁或诉讼程序。
在A公司处理索赔事件应该厘清责任归属，陈述应清楚、准确、有根据、文字要精炼、条理要清楚，对C公司的索赔计算必须合理、正确。
09〔09-7〕C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。
S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。
W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。
H公司指派杨工为该业务系统建设工程经理，与C公司进行交流。
经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。
在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。
经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来工程验收的标准。
合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。
由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对工程如期完工很有把握。
系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。
就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。
当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。
杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。
W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对工程范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后2个月。
为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。
但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。
杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。
问题1]请结合案例简要说明，1]请结合案例简要说明详细的工程范围说明书应包含哪些内容，详细的工程范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。
对本案例而言，详细的工程范围说明书应包含如下内容：
①工程的目标②产品范围描述③工程的可交付物④工程边界⑤[问题1]请结合案例简要说明，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。
产品验收标准⑥工程的约束条件⑦工程的假定对照本案例，本案例缺乏上述条款、或上述条款太过粗略、或上述条款陈述得不详细。
C公司和H公司对如下方面的理解出现了重大偏差：
①C公司和H公司对工程产品的理解上出现了重大偏差。
H公司认为待开发的是视频聊天网站，C公司要开发的是通过视频聊天实现网上交易的电子商务系统。
另外，②C公司缺乏科学的企业管理，同时也缺乏科学的范围变更管理。
问题2]请指出S主管的要求是否恰当？
为什么？
并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。
2]请指出在工程的更早阶段，案例的【说明】中已指出“在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。
经过进一步的谈判，C公司和H公司[问题2]请指出S主管的要求是否恰当？
为什么？
并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。
①签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来工程验收的标准”。
②“S主管要求H公司完善系统功能并如期交付”意味着H公司还要做大量的协议外的工作，而这些工作的完成即需要时间也需要成本。
因此如果H公司不追加投资还要求H公司如期交付就不太合理。
C公司多次提出范围变更的可能原因：
①C公司自己的思路没有梳理清楚，没有明确表达出通过工程要开发的是个什么样的产品；②H公司没有获得客户的真实需求，或没有规范的范围管理流程，或工程范围管理计划有漏项，尤其是没有范围变更管理流程，导致范围蔓延；③H公司的工作不能使C公司满意。
H公司应该根据C公司的要求对原方案进行彻底的改造。
问题3]作为工程管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？
3]作为工程管理者[问题3]作为工程管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？
作为工程管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点如下：
①建立范围基准，并征得甲方同意。
②事先建立变更控制系统和变更控制委员会；③记录范围变更的全过程；④监控工程基准WBS与工程实际工作之间的偏差；⑤对范围变更申请进行甄别；⑥对造成范围变更的因素施加影响，使这些变更得到批准或拒绝；⑦当范围变更发生时，按变更流程对实际的变更进行管理，杜绝范围蔓延。
⑧如变更得到批准，则变更工程的范围基准（重订范围基准）和工程计划；⑨使用配置管理系统等工具对变更进行管理。
供参考的答题思路本题聚焦于范围管理。
09〔09-8〕F公司成功中标S市的电子政务工程。
F公司的工程经理李工组织相关人员对该工程的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程工程，估算该工程的工作量为120人月，计划工期为6个月。
工程开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。
这意味着，工程工期要缩短为4个月，而工程工作量不变。
李工按照4个月的工期重新制定了工程计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。
由于公司有多个工程并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。
为节省时间，李工还决定工程组取消每日例会，改为每周例会。
同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。
最后，该工程不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。
最终导致S市政府严重不满，工程组人员也多有抱怨。
[问题1]请简要分析该工程一再拖期的主要原因。
1.“李工参考以前曾经成功实施的工程，估算该工程的工作量为120人月”，李工用类比法估算的工作量可能不准，因此导致人力投入不足，导致工期延误。
2.“工程工期从6个月缩短为4个月，而且工程工问题1]请简要分析该工程一再拖期的主要原因。
1]请简要分析该工程一再拖期的主要原因作量不变，还要保质保量”。
意味着为了赶进度，可能要牺牲质量，从而导致反复返工，进而导致进度延误。
3.“李工要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度”，可能导致士气低落、质量下降，从而延误进度。
4.“给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人”，单纯增加人手不一定能加快进度，何况增加的都是新人。
新人需要时间来培养、熟悉工程工作，这对时间紧张的工程来说可能不合适5.“李工还决定工程组取消每日例会，改为每周例会”，这样导致监控周期变长。
每日例会保留，但可以优化变短。
6.6.“李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计”。
客户可能不接受未经确认的需求开发的电子政务系统，从而可能给工程带来极大的风险，由此导致严重的进度延误。
问题2]请简要说明工程进度控制可以采用的技术和工具。
2]请简要说明工程进度控制可以采用的技术和工具[问题2]请简要说明工程进度控制可以采用的技术和工具。
常见的工程进度控制的主要技术和工具有进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、工程管理软件、偏差分析、进度比较横道图、进度跟踪甘特图、进度压缩等。
问题3]请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短工程工期。
3]请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短工程工期[问题3]请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短工程工期。
可采用以下有效缩短工程工期：
1.科学地估算工作量，以便准确地安排工期2.申请增加优质资源如增加预算、增派有经验的高手3.加强培训4.对工程及时监控5.保留必要的质量控制手段如测试、评审和用户确认6.赶工7.缩小工作范围8.优化流程09〔09-9〕某信息系统开发工程由系统集成商A公司承建，工期1年，工程总预算20万元。
目前工程实施已进行到第8个月末。
在工程例会上，工程经理就当前的工程进展情况进行了分析和汇报。
截止第8个月末工程执行情况分析表如下：
问题1]请计算截止到第8个月末该工程的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；1]请计算截止到第）、进度偏差）、成本执行指数）；判断工程当前在成本和进度方面的执行[问题1]请计算截止到第8个月末该工程的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断工程当前在成本和进度方面的执行情况。
挣值（EV）：
EV是已完成工作的预算值。
可以根据计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）这3个值，来获得评价工作是否按照计划完成的尺度。
最情况。
1.常用的尺度是：
2.成本偏差（CV）（CostVariance），成本偏差是度量一个工程成本绩效的尺度。
CV=EVACCV＝0，表明工程实施按预算进行；CV>0，表明EV–ACCV工程实施的实际成本小于计划的预算成本，工程处于成本降低状态，此时工程成本绩效表现良好；CV<0，表明工程处于成本超支状态，此时工程成本绩效表现不好。
无论CV是正偏差还是负偏差，如果过大，都要查原因，并采取相应的措施。
3.进度偏差（SV）（ScheduleVariance），进度偏差是度量一个工程进度绩效的尺度。
SV=EV–PVSV＝0，表明工程实施按计划进度进行；SV>0，表明工程实施进度超过计划进度，工程进度进展良好；SV<0，表明工程实施进度落后于计划进度，工程进度进展不好。
同样，无论SV是正偏差还是负偏差，如果过大，都要查原因，并采取相应的措施。
也可以用绩效指数来反映工程的成本绩效和进度绩效。
4.成本绩效指数CPI（Cos
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