教练核心技术案例.docx
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教练核心技术案例
迅速自我变化生命状态办法---教练技术案例分享
05月10日星期一上午05:
41
“教练技术”（CoachingTechnology），又称“公司教练”，是运用体育教练技术、技巧、方式、原则和文化管理技术。
是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提高效率管理技术，教练通过有方向性、有方略性过程，运用独特语言模式,有效聆听、观测、强有力发问等专业教练技巧，洞察被教练者心智模式，协助当事人清晰目的、激发潜能、发现也许性，以最佳状态去达到目的。
“教练技术”目是有效地将人力资源转化为生产力。
事件：
昨天下午，小刘给我来电说：
“杨教师，为什么我总是做不到您说如果有人给你负面信息，别像海绵同样立即就吸取，而要让这些袭击犹如镜面上滑过水同样，丝毫不受影响！
”
小刘：
（聆听）您也懂得，我刚从A公司跳到B公司两个月（注：
A公司是我曾经服务过客户，因而结识了小刘），B公司和A公司同样都是家族式公司，但是B公司比A公司经营管理要完善得多，我觉得也较好，也很开心，在这段工作期间，我协助B公司进行了诸多方面改革，涉及组织架构调节，岗位职责完善，薪酬体制改革与完善等。
可是这次我感到很不公平，心理很伤心，我都不想干了。
杨朝为：
（发问）详细什么事，说来听听。
小刘：
（聆听）由于这次薪酬体制改革，人们工资均有所变动。
老板一亲戚是市场经理，底薪，老板也把我工资调到了，我懂得消息后立即就去找老板，问为什么我工资和她是同样，当时我过来时承诺没有兑现，老板说现阶段只能这样，她也很难做，但是对我承诺到年终她会兑现。
其实我也并不是很在乎多那么点钱，只是感觉这样对我不公平，如果我也去做市场，我相信我不会比那个经理差，可是咱们俩工资同样，就表达了我能力只和她同样，因此我心理不平衡，我真很难做到您说遇到负面信息要像镜面上滑过水同样。
教练技术实行
第一步：
厘清目的
杨朝为：
（发问）在这次事件中，既然你说钱多点少点对你来说不在乎，那么你想要是什么呢？
小刘：
（聆听）我就觉得虽然我不在乎那点钱，但是工资多少是对一种人能力必定，把我工资降到和她同样，说什么心理也不舒服。
杨朝为：
（回应）这样说你在乎不是钱多点少点，你是在乎别人与否对你价值必定对吗？
小刘：
（聆听）是
第二部：
反映真相
杨朝为：
（回应）刚才你提到你去找老板时她给你回答是说“现阶段只能这样，她也很难做，但是对你承诺到年终她会兑现是吗？
小刘：
（聆听）是，她是这样说，可我心里还是不舒服。
杨朝为：
（区别）这样看来老板乐意兑现对你承诺，表达她对你价值和付出还是予以必定，你批准吗？
小刘：
（聆听）这点我批准
杨朝为：
（发问）既然老板会兑现她承诺，表达你会得到你应得钱，同步你也得到了老板必定，那尚有那些方面让你决定不公平呢？
小刘：
（聆听）我是觉得反正要兑现，为什么不在工资里和新酬体制里表达出来，这种事情有什么好隐瞒。
杨朝为：
（发问）因此你就觉得这样就不公平了对吗？
小刘：
（聆听）是。
杨朝为：
（区别）哦，我明白了，老板兑现了承诺就表达对你价值必定，但是你不但愿这份必定被隐瞒，你规定在公众面前体现出来，因此你真正要不只是老板必定，更要是这份必定公众于市。
小刘：
（聆听）我想差不多吧
第三步：
迁善心态
杨朝为：
（发问）你觉得这样做对你好处是什么？
小刘：
（聆听）我也不懂得，起码心里感觉好受点吧！
杨朝为：
（发问）你进B公司才两个月，你也创造了价值和做出了贡献，这些价值和贡献是立竿见影吗？
小刘：
（聆听）固然不是
杨朝为：
（回应）换言之，你价值和贡献当前还没有被公众所认同，只有老板能看得见对吗？
小刘：
（聆听）应当是
杨朝为：
（发问）在这中状况下，你应当规定谁去必定你价值呢？
小刘：
（聆听）“…这个…应当是老板吧！
杨朝为：
（回应）她有这样做吗？
小刘：
（聆听）还算有
第四步：
筹划行动
杨朝为：
（回应）那你当前懂得怎么做了吗？
小刘：
（聆听）我想应当懂得了，谢谢您！
杨朝为：
（发问）那你会怎么做呢？
小刘：
（聆听）我想我会更加积极积极去协助老板做变革，同步不断去完善公司管理制度，把自己才干真正变成生产力，如果到那时候老板还是这样话，我就炒了她。
杨朝为：
（回应）恭喜你找到了问题答案。
小刘：
谢谢您杨教师！
以上案例我是遵循教练四大环节来进行，这当中不但运用了教练四大能力（既：
聆听、发问、区别和回应），同步还运用到某些NLP检定语言模式技巧。
任何时候，任何人，不论水平多高，总会有遇到困难和不开心时候，当一种人觉得困难或不开心时，往往是有诸多限制性信念困扰，用教练技术种种办法，通过有方向性、有方略性过程，运用独特语言模式，以协助当事人动摇并破除这些限制性信念，困难就迎刃而解了。
幸福是人生，苦难也是人生。
苦乐人生，悠悠漫漫，痛是不可避免，苦则是咱们选取。
选取是一种能力，如果身边有一位教练终身相随，人生善莫大焉。
这个教练不是你，又是谁呢？
不是当前，又是什么时候呢？
听听员工怎么说勉励---咱们究竟要目的在哪里?
05月10日星期一下午04:
39
就如何被勉励和如何不被勉励话题，我和同事们在近来两年组织OHS（OrganizationHealthSurvey组织健康调查）调研中询问了近两千位一线员工和主管。
就为什么积极性被打击，她们回答集中于两点：
1）没有人告诉咱们2）没有人问过咱们。
没有人问过咱们
∙我想要什么
∙我意见是
∙我需要什么协助
究竟是谁目的？
我在三月份一次跟踪辅导中，我观测了一种车间经理辅导一名主管制定个人发展筹划过程。
该经理是工厂明星，近来她职责增长了一种新内容—辅导下属主管完毕从ShiftLeader（工班长）到UnitLeader（业务主管）角色转换。
在近一种小时辅导面谈中，经理讲了40分钟。
开始20分钟里她详细解释了业务主管角色重要性，该角色所需核心能力，以及如何培养这些能力方案；她花了此外20分钟为该下属设定了一种为期3个月行动筹划（这个筹划完全符合SMART原则）。
最后，她花10分钟将筹划写进公司提供行动筹划表格。
最后请下属订立后，她起身与下属告别，结束这次面谈，“祝你好运！
”
然而好运必定不会来。
由于在接下来我与她下属访谈中，我听到：
“经理没时间给我说话；经理在布置一项任务给我；这次和平时工作会议没什么不同啊!
”
“你但愿得到什么？
”我问她。
“这个目的是经理目的，不是我。
我但愿经理可以听听我自己想法”，她说。
在我予以这位经理反馈时，我问她“为什么自己亲自为下属填写行动筹划？
”
她愣住了，“咱们这儿始终都是这样，我老板也是这样做。
有问题吗？
”
固然有问题！
我懂得一位年轻销售经理，尽管她干很成功，但是她还是打算离职，由于她不乐意做公司牺牲品，“公司只是把我当作完毕目的工具，而不是真正在乎我发展。
”
“你们可以帮我吗？
”
在持续熬夜两天后，Terry终于扛不住了。
然而她负责CRM部门需要在一种月内完毕对此外一家公司客户资料核查、导入，并在现行CRM系统上发出第一封客户信。
Terry所在公司刚刚收购了此外一家同等规模同行。
Terry拟定了无数详尽方案，但是最后一刻还是被她自己推翻了。
这项任务几乎是不也许完毕任务。
在管理例会上Terry脱口而出问到“你们可以帮我吗？
”，令她吃惊是这句话居然从自己嘴里讲出来。
这样近年来Terry始终以其出众筹划组织和决策能力而出名，当前她开始后悔这句话会让自己显得很无力和软弱。
让她吃惊是她几位主管非常爽快回答“固然！
”，并及时展开了方案讨论。
最后几位主管和核心员工提出了一种Terry自己没有想到新方案，并且做好分工。
一种后，她们召开了一种庆祝大会，Terry还在会上宣读了CEO亲笔写来祝贺信和嘉奖令。
经理和她们手下员工之间区别在以往是泾渭分明：
“劳心者治人，劳力者治于人。
”当前这种状况越发不复存在了。
组织中工作越来越多由知识工作者承担，她们拥有专业知识，她们具备独立思维，她们盼望可以自主决策，她们期待独立完毕工作机会，并因而获得成就感和工作满意度。
老式管理方式有效性受到极大挑战。
我怎么协助你成功？
组织外部环境瞬息万变也加剧了管理挑战。
美国报纸曾经刊登一篇参访越南战场上一位青年步兵上尉报道，最能直白阐明这一点。
记者问：
“在战场混乱状况下，你是如何指挥下属？
”
上尉回答：
“在那里，我是唯一负责人。
当我下属在丛林中遭遇敌人去不懂得该怎么办时，我也由于距离太远无法告诉她们。
我任务是训练她们懂得在这种状况下应当如何行动。
至于事实上该怎么做，应当有她们依照状况加以判断。
责任虽然在我，但是行动决策却是有战场上每个人自己决定。
”
上尉做法验证了中华人民共和国古训-授人以鱼，不如授人以渔。
通过辅导和训练协助员工达到她们“赢”是管理者一项必备能力。
想要避开“没有人问过咱们”陷阱，当前就开始问你下属：
Whatdoyouwanttoachieve?
你但愿达到什么？
Whatdoyouthink?
你意见是？
Canyouhelpme?
你们可以帮我吗？
HowcanIsupportyourwin?
我怎么能协助你达到目的？
公司教练技术应用案例
教练技术-01-1411:
40:
04阅读98评论1 字号：
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这是浙江一家服装生产民营公司，当时该公司正面临破产边沿，咱们是受该公司老总急切邀请之下赶到这个厂。
大体状况是，该厂老总，就是公司老板，从一种小商品批发市场租一种柜台卖买服装开始，几年后批发生意愈做愈大，客户愈来愈多，但批发毛利愈来愈少，于是就萌发了自己加工服装办公司念头。
由于没有设计人员，因此只能去模仿名牌服装式样。
更没有自己加工厂，因此只能代发加工。
但随之而来问题就比较多。
依照不同问题我采用分问题教练方式，由于谈话时间较长，谈话内容较多，在这里不便全录。
如下对方称“总”，咱们称“陈”。
总：
“走到今天这步，我甚至找不到最大问题，好象均有问题，又好象都没有问题。
”
陈：
“我非常理解你，仗打了半天，还没找到敌人在哪里。
”
总：
“我思考成果是，我这人只能干批发，不能干厂。
”
陈：
“你总结一下，批发你为什么能做得好。
”
总：
“程序简朴，只需要收货、发货。
”
陈：
“你当前不也在收货、发货吗？
”
总：
“不同样，此前重要是下家，当前完全是上家。
”
陈：
“上家和下家区别在哪里？
”
总：
“上家要考虑产品设计、加工和销售。
”
陈：
“其他厂家不同样要考虑这些问题吗？
”
总：
“不同样，我没有设计人员，加工也是外发，销售比做批发时候更难。
”
陈：
“为什么做批发时候比较好销售呢？
”
总：
“由于我代理是名牌服装，而我自己服装名气不大。
”
陈：
“外加工有什么难吗？
”
总：
“一是加工成本高，二是质量难以控制。
”
陈：
“缺陷在哪里？
”
总：
“成本高，竞争力弱，毛利低；退货率高，从而更加增长成本。
”
陈：
“没有设计人员成果什么呢？
”
总：
“模仿别人上市产品，等加工出来，式样就差不多过时了。
”
陈：
“你开厂时候考虑过这些问题吗？
”
总：
“考虑过，但没想到如此复杂。
”
陈：
“你觉得自己思维上缺什么？
”
总：
“系统思维。
”
陈：
“什么叫系统思维？
”
总：
“就是考虑周全。
”
陈：
“你当时觉得周全吗？
”
总：
“我当时还是觉得挺周全。
”
陈：
“那还缺什么系统思维？
”
总：
“也许是我有许多细节没考虑到。
”
陈：
“什么叫细节？
”
总：
“也许就是许多关于系事没考虑到。
”
陈：
“你觉得是不是这些没考虑到但又有关事导致今天局面？
”
总：
“尚有员工问题。
”
陈：
“公司员工是怎么招聘进来？
”
总：
“从其他厂挖过来。
”
陈：
“为什么不正常招聘呢？
”
总：
“省钱，还可以挖其他厂顾客。
”
陈：
“钱省了吗？
顾客挖到了吗？
”
总：
“挖过来人都是为钱而来，做一点小事都要算钱，当前效益不好，不但没带顾客进来，还把我顾客带走了。
”
陈：
“从这件事上你学到什么？
”
总：
“我做批发生意想法是不能带到公司来。
”
陈：
“仅仅是想法吗？
”
总：
“应当说是思维模式。
”
陈：
“做批发时是什么思维？
”
总：
“小市民思维。
”
陈：
：
“什么是小市民思维？
”
总：
“就是目光短浅，看眼前利益。
”
陈：
“我在想，浙江这样多服装公司，她们为什么这条路又走出来了呢？
”
总：
“有诸多公司走出来了，但我以为她们过程太慢。
”
陈：
“你快成果是什么呢？
”
总：
“我这人就是性子急，我想尽快做大。
”
陈：
“你觉得‘慢速'成功好，还是‘迅速'破产好？
”
总：
“可不可以迅速成功呢？
”
总：
“学会系统思维，变化思维模式，克服急于求成性格。
”
陈：
“准备什么时候申请破产？
”
总：
“破产？
在你来时候有，当前没有了。
”
陈：
“那你准备如何开始？
”
总：
“给你谈了这样多，我想我再做必定不是当前成果。
”
陈：
“看到你这样有信心，祝贺你，相信你会东山再起。
”
一种从小做起民营公司家，最大问题是眼界和格局，另一方面是思维模式，最后是自身素质和性格特性。
以上案例并没有结束，这位老总一种月后又来到上海，就作公司需要系统思维和咱们作了又一次讨论，咱们为她公司作了一次公司构架和流程设计。
教练技术典型案例
有一次，李斌勉励业务员做到更高目的。
李斌问她：
你当前管两个商场，你目的是什么？
业务员说：
我目的是要做到60万。
李斌继续问她：
做到60万，对于你来说意味着什么？
意味着我每月收入就这样多。
业务员也很坦率。
李斌问道：
那你与否想这样？
不。
我想收入更多。
业务员说。
李斌再发问：
那你可以怎么样？
我可以把目的定高点。
业务员开始被挑战起来了。
李斌说：
你是可以定得更高，可是你不乐意啊。
业务员说：
我乐意。
李斌说：
好啦，你觉得光乐意就可以啦。
你还可以做什么？
对方立即就想到：
本来我还可以去开拓市场，我还可以去发现新商场。
这正是李斌想要，她立即说：
好，我支持你。
这个过程就是教练通过不断地发问挖掘目的对于被教练者价值，启动她内在驱动力去开阔思路并采用相应行为，为实现目的而全身心地努力。
这与领导者直接对她说“你应当去开拓新市场”相比，效果不可同日而语。
教练作用就是引起对方抱负和积极性，将心态从“要我做”转变为“我要做”，然后挑战并支持对方做到。
固然，要真正获得成果，并不是那么容易。
业务员去了新商场，但新商场人不理她，让她坐冷板凳，一座就是三四个小时。
业务员回来跟李斌诉苦：
哎，看我多难。
李斌再次发挥教练作用：
这个是不是你想要。
不是。
你想要什么？
李斌帮她厘清目的。
我想把商场拿下来。
那你当前这个状态能不能支持你拿下这个商场？
业务员说：
我要坚持、要有毅力，坚信自己能做到。
李斌说：
好哇，你有。
于是业务员又去了，但还是被别人打发了回来。
第二次回来时候，业务员跟李斌讲：
“经理啊，这次我感觉不同样了。
尽管我还是回来了，但是我更清晰了。
”1个礼拜后来，新商场人批准跟她会面谈。
1个月后来，新商场被这个业务员打进去了。
但是李斌没有让她满足于既有成果，因此，新一轮挑战开始了：
你当前是做进去了对不对？
但是你觉得这是你要吗？
对方想了想：
还不是。
李斌问：
你还要怎么样？
我本来要是把这个商场销售量做大，而不是仅仅把商品摆进去。
业务员说。
那你可以怎么样？
李斌继续发问。
我会把这个商场量做大。
业务员说。
怎么做？
出样品种再多一点，本来出5个，当前出10个。
本来没有展柜，咱们做展柜。
其实有诸多诸多办法。
业务员思路一步一步开阔起来。
但李斌没有止步，她继续挖掘究竟：
你有无看到，你当前怎么样？
我当前有很强烈意愿要去做。
业务员回答。
当你很强烈地想去做时候，你发现你变化没有？
李斌引导对方去学习。
我办法多了，本来有那么多办法可以支持我。
李斌还没完：
对啊，当你没有这个信念时候你在干什么？
找理由。
业务员看清了自己状态。
在这个过程里，体现出教练诸多特点：
教练看人之大，相信对方是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，因此对被教练者高规定；同步不断为对方厘清目的，用目的勉励对方不断向前。
此外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到办法，而不直接给办法。
这里也看得到李斌坚持——对成果、对被教练者这个人坚持。
由于教练信念永远是：
你可以做得更好。
这次调节后，这个业务员半个月就做到了120万。
李斌说接受访问前给那个业务员打了一种电话——
我问她：
“你对你自己有无一种很清晰长远打算。
”由于她当前只是做单一产品，我想引起她再多做一种产品。
出乎我意料之外，她已经在做了。
她说：
“我在一种月前已经开始去跟商场谈第二个产品了。
”我问：
“为什么你可以这样去做。
”她说：
“我懂得只要我坚持，只要我想，我就可以做到。
由于本来例子就是这样做到。
”
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