教练核心技术案例.docx

1、教练核心技术案例迅速自我变化生命状态办法-教练技术案例分享05月10日 星期一 上午 05:41“教练技术”（CoachingTechnology），又称“公司教练”，是运用体育教练技术、技巧、方式、原则和文化管理技术。是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提高效率管理技术，教练通过有方向性、有方略性过程，运用独特语言模式,有效聆听、观测、强有力发问等专业教练技巧，洞察被教练者心智模式，协助当事人清晰目的、激发潜能、发现也许性，以最佳状态去达到目的。“教练技术”目是有效地将人力资源转化为生产力。事件：昨天下午，小刘给我来电说：“杨教师，为什么我总是做不到您说如果有人给你负面信息，别像海绵同样立即就

2、吸取，而要让这些袭击犹如镜面上滑过水同样，丝毫不受影响！”小刘：（聆听）您也懂得，我刚从A公司跳到B公司两个月（注：A公司是我曾经服务过客户，因而结识了小刘），B公司和A公司同样都是家族式公司，但是B公司比A公司经营管理要完善得多，我觉得也较好，也很开心，在这段工作期间，我协助B公司进行了诸多方面改革，涉及组织架构调节，岗位职责完善，薪酬体制改革与完善等。可是这次我感到很不公平，心理很伤心，我都不想干了。杨朝为：（发问）详细什么事，说来听听。小刘：（聆听）由于这次薪酬体制改革，人们工资均有所变动。老板一亲戚是市场经理，底薪，老板也把我工资调到了，我懂得消息后立即就去找老板，问为什么我工资和她是

3、同样，当时我过来时承诺没有兑现，老板说现阶段只能这样，她也很难做，但是对我承诺到年终她会兑现。其实我也并不是很在乎多那么点钱，只是感觉这样对我不公平，如果我也去做市场，我相信我不会比那个经理差，可是咱们俩工资同样，就表达了我能力只和她同样，因此我心理不平衡，我真很难做到您说遇到负面信息要像镜面上滑过水同样。教练技术实行第一步：厘清目的杨朝为：（发问）在这次事件中，既然你说钱多点少点对你来说不在乎，那么你想要是什么呢？小刘：（聆听）我就觉得虽然我不在乎那点钱，但是工资多少是对一种人能力必定，把我工资降到和她同样，说什么心理也不舒服。杨朝为：（回应）这样说你在乎不是钱多点少点，你是在乎别人与否对你

4、价值必定对吗？小刘：（聆听）是第二部：反映真相杨朝为：（回应）刚才你提到你去找老板时她给你回答是说“现阶段只能这样，她也很难做，但是对你承诺到年终她会兑现是吗？小刘：（聆听）是，她是这样说，可我心里还是不舒服。杨朝为：（区别）这样看来老板乐意兑现对你承诺，表达她对你价值和付出还是予以必定，你批准吗？小刘：（聆听）这点我批准杨朝为：（发问）既然老板会兑现她承诺，表达你会得到你应得钱，同步你也得到了老板必定，那尚有那些方面让你决定不公平呢？小刘：（聆听）我是觉得反正要兑现，为什么不在工资里和新酬体制里表达出来，这种事情有什么好隐瞒。杨朝为：（发问）因此你就觉得这样就不公平了对吗？小刘：（聆听）是。

5、杨朝为：（区别）哦，我明白了，老板兑现了承诺就表达对你价值必定，但是你不但愿这份必定被隐瞒，你规定在公众面前体现出来，因此你真正要不只是老板必定，更要是这份必定公众于市。小刘：（聆听）我想差不多吧第三步：迁善心态杨朝为：（发问）你觉得这样做对你好处是什么？小刘：（聆听）我也不懂得，起码心里感觉好受点吧！杨朝为：（发问）你进B公司才两个月，你也创造了价值和做出了贡献，这些价值和贡献是立竿见影吗？小刘：（聆听）固然不是杨朝为：（回应）换言之，你价值和贡献当前还没有被公众所认同，只有老板能看得见对吗？小刘：（聆听）应当是杨朝为：（发问）在这中状况下，你应当规定谁去必定你价值呢？小刘：（聆听）“这个应

6、当是老板吧！杨朝为：（回应）她有这样做吗？小刘：（聆听）还算有第四步：筹划行动杨朝为：（回应）那你当前懂得怎么做了吗？小刘：（聆听）我想应当懂得了，谢谢您！杨朝为：（发问）那你会怎么做呢？小刘：（聆听）我想我会更加积极积极去协助老板做变革，同步不断去完善公司管理制度，把自己才干真正变成生产力，如果到那时候老板还是这样话，我就炒了她。杨朝为：（回应）恭喜你找到了问题答案。小刘：谢谢您杨教师！以上案例我是遵循教练四大环节来进行，这当中不但运用了教练四大能力（既：聆听、发问、区别和回应），同步还运用到某些NLP检定语言模式技巧。任何时候，任何人，不论水平多高，总会有遇到困难和不开心时候，当一种人觉得

7、困难或不开心时，往往是有诸多限制性信念困扰，用教练技术种种办法，通过有方向性、有方略性过程，运用独特语言模式，以协助当事人动摇并破除这些限制性信念，困难就迎刃而解了。幸福是人生，苦难也是人生。苦乐人生，悠悠漫漫，痛是不可避免，苦则是咱们选取。选取是一种能力，如果身边有一位教练终身相随，人生善莫大焉。这个教练不是你，又是谁呢？不是当前，又是什么时候呢？听听员工怎么说勉励 -咱们究竟要目的在哪里?05月10日 星期一 下午 04:39 就如何被勉励和如何不被勉励话题，我和同事们在近来两年组织OHS（Organization Health Survey组织健康调查）调研中询问了近两千位一线员工和主管

8、。就为什么积极性被打击，她们回答集中于两点： 1）没有人告诉咱们 2）没有人问过咱们。 没有人问过咱们我想要什么 我意见是 我需要什么协助 究竟是谁目的？ 我在三月份一次跟踪辅导中，我观测了一种车间经理辅导一名主管制定个人发展筹划过程。该经理是工厂明星，近来她职责增长了一种新内容辅导下属主管完毕从Shift Leader(工班长)到Unit Leader(业务主管)角色转换。 在近一种小时辅导面谈中，经理讲了40分钟。开始20分钟里她详细解释了业务主管角色重要性，该角色所需核心能力，以及如何培养这些能力方案；她花了此外20分钟为该下属设定了一种为期3个月行动筹划（这个筹划完全符合SMART原则

9、）。 最后，她花10分钟将筹划写进公司提供行动筹划表格。最后请下属订立后，她起身与下属告别，结束这次面谈，“祝你好运！” 然而好运必定不会来。由于在接下来我与她下属访谈中，我听到： “经理没时间给我说话；经理在布置一项任务给我；这次和平时工作会议没什么不同啊!” “你但愿得到什么？”我问她。“这个目的是经理目的，不是我。我但愿经理可以听听我自己想法”，她说。 在我予以这位经理反馈时，我问她“为什么自己亲自为下属填写行动筹划？” 她愣住了，“咱们这儿始终都是这样，我老板也是这样做。有问题吗？” 固然有问题！我懂得一位年轻销售经理，尽管她干很成功，但是她还是打算离职，由于她不乐意做公司牺牲品，“公

10、司只是把我当作完毕目的工具，而不是真正在乎我发展。”“你们可以帮我吗？” 在持续熬夜两天后，Terry终于扛不住了。然而她负责CRM部门需要在一种月内完毕对此外一家公司客户资料核查、导入，并在现行CRM系统上发出第一封客户信。Terry所在公司刚刚收购了此外一家同等规模同行。 Terry拟定了无数详尽方案，但是最后一刻还是被她自己推翻了。这项任务几乎是不也许完毕任务。 在管理例会上Terry脱口而出问到“你们可以帮我吗？”，令她吃惊是这句话居然从自己嘴里讲出来。这样近年来Terry始终以其出众筹划组织和决策能力而出名，当前她开始后悔这句话会让自己显得很无力和软弱。让她吃惊是她几位主管非常爽快回

11、答“固然！”，并及时展开了方案讨论。 最后几位主管和核心员工提出了一种Terry自己没有想到新方案，并且做好分工。一种后，她们召开了一种庆祝大会，Terry还在会上宣读了CEO亲笔写来祝贺信和嘉奖令。 经理和她们手下员工之间区别在以往是泾渭分明：“劳心者治人，劳力者治于人。”当前这种状况越发不复存在了。组织中工作越来越多由知识工作者承担，她们拥有专业知识，她们具备独立思维，她们盼望可以自主决策，她们期待独立完毕工作机会，并因而获得成就感和工作满意度。老式管理方式有效性受到极大挑战。我怎么协助你成功？ 组织外部环境瞬息万变也加剧了管理挑战。美国报纸曾经刊登一篇参访越南战场上一位青年步兵上尉报道，

12、最能直白阐明这一点。 记者问：“在战场混乱状况下，你是如何指挥下属？” 上尉回答：“在那里，我是唯一负责人。当我下属在丛林中遭遇敌人去不懂得该怎么办时，我也由于距离太远无法告诉她们。我任务是训练她们懂得在这种状况下应当如何行动。至于事实上该怎么做，应当有她们依照状况加以判断。责任虽然在我，但是行动决策却是有战场上每个人自己决定。” 上尉做法验证了中华人民共和国古训-授人以鱼，不如授人以渔。通过辅导和训练协助员工达到她们“赢”是管理者一项必备能力。 想要避开“没有人问过咱们”陷阱，当前就开始问你下属： What do you want to achieve?你但愿达到什么？ What do yo

13、u think?你意见是？ Can you help me?你们可以帮我吗？ How can I support your win?我怎么能协助你达到目的？公司教练技术应用案例教练技术 -01-14 11:40:04 阅读98 评论1 字号：大中小订阅 这是浙江一家服装生产民营公司，当时该公司正面临破产边沿，咱们是受该公司老总急切邀请之下赶到这个厂。大体状况是，该厂老总，就是公司老板，从一种小商品批发市场租一种柜台卖买服装开始，几年后批发生意愈做愈大，客户愈来愈多，但批发毛利愈来愈少，于是就萌发了自己加工服装办公司念头。由于没有设计人员，因此只能去模仿名牌服装式样。更没有自己加工厂，因此只能代

14、发加工。但随之而来问题就比较多。依照不同问题我采用分问题教练方式，由于谈话时间较长，谈话内容较多，在这里不便全录。如下对方称“总”，咱们称“陈”。总：“走到今天这步，我甚至找不到最大问题，好象均有问题，又好象都没有问题。”陈：“我非常理解你，仗打了半天，还没找到敌人在哪里。”总：“我思考成果是，我这人只能干批发，不能干厂。”陈：“你总结一下，批发你为什么能做得好。”总：“程序简朴，只需要收货、发货。”陈：“你当前不也在收货、发货吗？”总：“不同样，此前重要是下家，当前完全是上家。”陈：“上家和下家区别在哪里？”总：“上家要考虑产品设计、加工和销售。”陈：“其他厂家不同样要考虑这些问题吗？”总：

15、“不同样，我没有设计人员，加工也是外发，销售比做批发时候更难。”陈：“为什么做批发时候比较好销售呢？”总：“由于我代理是名牌服装，而我自己服装名气不大。”陈：“外加工有什么难吗？”总：“一是加工成本高，二是质量难以控制。”陈：“缺陷在哪里？”总：“成本高，竞争力弱，毛利低；退货率高，从而更加增长成本。”陈：“没有设计人员成果什么呢？”总：“模仿别人上市产品，等加工出来，式样就差不多过时了。”陈：“你开厂时候考虑过这些问题吗？”总：“考虑过，但没想到如此复杂。”陈：“你觉得自己思维上缺什么？”总：“系统思维。”陈：“什么叫系统思维？”总：“就是考虑周全。”陈：“你当时觉得周全吗？”总：“我当时还

16、是觉得挺周全。”陈：“那还缺什么系统思维？”总：“也许是我有许多细节没考虑到。”陈：“什么叫细节？”总：“也许就是许多关于系事没考虑到。”陈：“你觉得是不是这些没考虑到但又有关事导致今天局面？”总：“尚有员工问题。”陈：“公司员工是怎么招聘进来？”总：“从其他厂挖过来。”陈：“为什么不正常招聘呢？”总：“省钱，还可以挖其他厂顾客。”陈：“钱省了吗？顾客挖到了吗？”总：“挖过来人都是为钱而来，做一点小事都要算钱，当前效益不好，不但没带顾客进来，还把我顾客带走了。”陈：“从这件事上你学到什么？”总：“我做批发生意想法是不能带到公司来。”陈：“仅仅是想法吗？”总：“应当说是思维模式。”陈：“做批发时

17、是什么思维？”总：“小市民思维。”陈：“什么是小市民思维？”总：“就是目光短浅，看眼前利益。”陈：“我在想，浙江这样多服装公司，她们为什么这条路又走出来了呢？”总：“有诸多公司走出来了，但我以为她们过程太慢。”陈：“你快成果是什么呢？”总：“我这人就是性子急，我想尽快做大。”陈：“你觉得慢速成功好，还是迅速破产好？”总：“可不可以迅速成功呢？”总：“学会系统思维，变化思维模式，克服急于求成性格。”陈：“准备什么时候申请破产？”总：“破产？在你来时候有，当前没有了。”陈：“那你准备如何开始？”总：“给你谈了这样多，我想我再做必定不是当前成果。”陈：“看到你这样有信心，祝贺你，相信你会东山再起。”

18、一种从小做起民营公司家，最大问题是眼界和格局，另一方面是思维模式，最后是自身素质和性格特性。以上案例并没有结束，这位老总一种月后又来到上海，就作公司需要系统思维和咱们作了又一次讨论，咱们为她公司作了一次公司构架和流程设计。 教练技术典型案例有一次，李斌勉励业务员做到更高目的。 李斌问她：你当前管两个商场，你目的是什么？ 业务员说：我目的是要做到60万。 李斌继续问她：做到60万，对于你来说意味着什么？ 意味着我每月收入就这样多。业务员也很坦率。 李斌问道：那你与否想这样？ 不。我想收入更多。业务员说。 李斌再发问：那你可以怎么样？ 我可以把目的定高点。业务员开始被挑战起来了。 李斌说：你是可以

19、定得更高，可是你不乐意啊。 业务员说：我乐意。 李斌说：好啦，你觉得光乐意就可以啦。你还可以做什么？ 对方立即就想到：本来我还可以去开拓市场，我还可以去发现新商场。 这正是李斌想要，她立即说：好，我支持你。这个过程就是教练通过不断地发问挖掘目的对于被教练者价值，启动她内在驱动力去开阔思路并采用相应行为，为实现目的而全身心地努力。这与领导者直接对她说“你应当去开拓新市场”相比，效果不可同日而语。教练作用就是引起对方抱负和积极性，将心态从“要我做”转变为“我要做”，然后挑战并支持对方做到。固然，要真正获得成果，并不是那么容易。业务员去了新商场，但新商场人不理她，让她坐冷板凳，一座就是三四个小时。业

20、务员回来跟李斌诉苦：哎，看我多难。李斌再次发挥教练作用：这个是不是你想要。不是。你想要什么？李斌帮她厘清目的。我想把商场拿下来。那你当前这个状态能不能支持你拿下这个商场？业务员说：我要坚持、要有毅力，坚信自己能做到。李斌说：好哇，你有。于是业务员又去了，但还是被别人打发了回来。第二次回来时候，业务员跟李斌讲：“经理啊，这次我感觉不同样了。尽管我还是回来了，但是我更清晰了。”1个礼拜后来，新商场人批准跟她会面谈。1个月后来，新商场被这个业务员打进去了。但是李斌没有让她满足于既有成果，因此，新一轮挑战开始了：你当前是做进去了对不对？但是你觉得这是你要吗？对方想了想：还不是。李斌问：你还要怎么样？我

21、本来要是把这个商场销售量做大，而不是仅仅把商品摆进去。业务员说。那你可以怎么样？李斌继续发问。我会把这个商场量做大。业务员说。怎么做？出样品种再多一点，本来出5个，当前出10个。本来没有展柜，咱们做展柜。其实有诸多诸多办法。业务员思路一步一步开阔起来。但李斌没有止步，她继续挖掘究竟：你有无看到，你当前怎么样？我当前有很强烈意愿要去做。业务员回答。当你很强烈地想去做时候，你发现你变化没有？李斌引导对方去学习。我办法多了，本来有那么多办法可以支持我。李斌还没完：对啊，当你没有这个信念时候你在干什么？找理由。业务员看清了自己状态。在这个过程里，体现出教练诸多特点：教练看人之大，相信对方是金牌选手，不

22、会满足于对方只拿铜牌、银牌，因此对被教练者高规定；同步不断为对方厘清目的，用目的勉励对方不断向前。此外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到办法，而不直接给办法。这里也看得到李斌坚持对成果、对被教练者这个人坚持。由于教练信念永远是：你可以做得更好。这次调节后，这个业务员半个月就做到了120万。李斌说接受访问前给那个业务员打了一种电话我问她：“你对你自己有无一种很清晰长远打算。”由于她当前只是做单一产品，我想引起她再多做一种产品。出乎我意料之外，她已经在做了。她说：“我在一种月前已经开始去跟商场谈第二个产品了。”我问：“为什么你可以这样去做。”她说：“我懂得只要我坚持，只要我想，我就可以做到。由于本来例子就是这样做到。”