工程总承包管理规定试行稿.docx

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工程总承包管理规定试行稿

工程总承包管理规定

（试行稿）

1、总则

1.1为促进公司五大转型升级，提升建设产业集团工程总承包的管理水平，规范产业集团各职能中心、子分公司、项目部在工程总承包项目中的权利和义务，特制订本规定。

1.2本规定适用于控股集团软投资项目下建设产业集团承担的以项目产值换资源的建设项目的管理。

1.3本规定力求与国内国际先进的工程总承包管理制度接轨，同时根据建设单位和集团的要求，在建设项目设计、采购、施工、试运行全过程中可采用部分或全部承包的方式进行管理。

2、工程总承包管理

2.1工程总承包管理的内容

2.1.1工程总承包的管理包含项目部的管理活动和集团各职能中心、各专业公司参与的项目管理活动。

2.1.2工程总承包管理的范围以控股集团与地方政府签订的框架协议规定为基础，最终由签订的工程总承包合同约定。

根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入项目管理的范围。

2.2各阶段管理的内容

建设项目工程总承包管理程序应涵盖整个项目的建设全生命周期（设计、采购、施工、试运行、维保）。

各阶段管理的主要内容及相关规定：

2.2.1项目启动阶段

由建设产业集团总裁牵头，子分公司经理为责任人，召开项目启动会，同时任命项目经理，签订项目管理目标责任状。

相关的专业公司项目经理由各专业公司任命。

2.2.2项目部组建阶段

产业集团人力资源中心根据组织架构负责管理人员的配备。

专业公司管理人员由专业公司按照总包要求的时间配备到位。

2.2.3设计管理阶段

（1）总包项目经理根据施工合同编制项目（深化）设计推进计划，设计事业部根据此计划负责落实推进，各专业公司全力配合。

（2）设计任务由业主负责的项目，由总包项目技术负责人牵头组织各专业公司负责与业主、设计院的沟通协调。

（3）工程设计招标由土建分公司市场经营管理中心按公司相关制度和流程执行。

2.2.4招投标管理阶段

总包项目经理牵头负责编制项目联合招标计划，子分公司市场经营管理中心按照计划负责落实推进，各专业公司经营科全力配合。

各专业公司内部招标由自身负责推进，但必须满足项目进度。

2.2.5材料设备采购阶段

总包项目经理负责组织编制材料设备采购计划，分公司物资采购部按照进场计划按时组织进场，各专业公司采购部门负责本专业公司范围内的材料设备采购。

2.2.6施工阶段

总包项目经理负责组织项目施工进度计划、质量计划、安全计划的编制工作，各专业公司项目经理全力配合并服从总包管理。

（1）进度、质量、安全管理

工程总承包项目部项目经理负责项目总包和各分包现场施工进度、质量和安全管理。

各专业公司项目经理在总包项目经理的领导下，负责自身承包范围内的进度、质量和安全管理，总包技术员配合项目经理做好项目综合计划的管理工作。

（2）合同管理

合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理，统一由总包子分公司市场经营管理中心签订和管理，接受产业集团经营管控中心的考核和监督。

总包单位与专业公司的合同根据集团统一下发的标准合同文本在总包单位进场一个月内由总包单位牵头负责合同签订完成，并由总包单位做好施工界面划分，以便于各专业公司工作内容的界定和设计深化、优化等工作准备。

产业集团经营管控中心负责内部合同的文本发布及签订工作，在产业集团内部合同签订及执行过程中存在重大分歧的，由总包单位上报产业集团综合运营中心内部合约部进行协调确定，若涉及其他产业集团无法协调的，则上报控股集团内部合约组申请裁决。

关于总包单位收取专业公司管理费和配合费的规定：

1）分包单位为集团内部专业公司的，总包单位收取内部专业公司的管理费和配合费，不再收取其他任何费用。

具体费用计取标准如下：

1　总包管理费：

专业合同额1000万元以下（含1000万），按3%标准收取管理费；专业合同额在1000～3000（含3000万）万元之间，按2%标准收取管理费；专业合同额在3000万元以上，按1.5%收取管理费。

2　总包配合费：

总承包收取各专业公司合同总价3.5%的配合费，配合费的内容为：

水电费1.7%（含0.5%施工用水、用电）、临时设施费0.5%、同期垂直运输费0.5%、同工期脚手架使用费0.5%、修补费0.3%，若专业公司未享受总承包上述服务内容，视实际情况，逐项减收配合费。

2）总包单位收取上述比例的配合费，在项目施工中，为乙方提供以下的配合和服务：

1　根据乙方现场施工的实际需求，总包单位为乙方提供临时设施（办公、生活的临时用房）。

具体说明：

对安装、装饰产值在1000万元以上的项目，分别提供40平方米左右的仓库；对钢结构产值在3000万元以上的项目，提供800-1000平方米的大宗材料堆放场所、加工场地（若能办理签证的项目，则由专业公司配合总包单位的签证办理）。

2　按照整体施工组织安排，在正常工期范围内，总包单位为乙方提供垂直运输机械设备；但因乙方施工需要而追加投入的大型机械与总包单位正常施工需要投入的大型机械的费用差额全部由乙方承担。

3　按照整体施工组织安排，在正常工期范围内，总包单位为乙方提供外脚手架；如完全为乙方施工而另行搭设的脚手架，所有费用（含损耗）由乙方承担，若能办理签证的项目，则由专业公司配合总包单位的签证办理，所签费用计入总包单位结算中，同时总包单位不在向乙方收取单独搭设脚手架的费用。

4　总包单位为乙方免费提供办公、生活用水、用电（不含施工用水、用电）。

5　总包单位为乙方提供正常的施工修补。

但填缝、修补发生的人工费、材料费用包含在乙方结算使用的定额中的，此部分材料费用由乙方承担，人工费包含在总包配合费中，总包单位不得向乙方收取。

6　总包单位为安装公司免费提供0.3M2以内的及0.3M2以外结构施工图明示的预留洞的盒模，超过0,3M2以外的盒模且在土建施工图中未反映的，安装公司提供具体几何尺寸后由总承包负责制作，但制作盒模发生的材料费用由安装公司承担。

7　安装施工过程中设计变更涉及到土建结构施工变更的，安装公司应在土建该分部、项结构施工前，将变更内容及时上报总包单位，否则引起的返工或重新剔凿安装后修补发生的人工、材料等费用全部由安装公司承担。

8　产业集团经营管控中心、财务管理中心按照上述标准考核、计算。

（3）二、三、四次经营配合管理

1　内部专业公司在施工过程中的二、三、四次经营，按照“谁经营、谁受益”的原则，由各专业公司以总包单位名义自行负责，需要其他专业公司配合时，各专业公司必须相互协作配合。

2　二、三、四次经营中发生的费用均由各专业公司自行承担。

3　如果各专业公司在二、三、四次经营过程中，总包单位起到很大的积极作用，并达到良好的效果和经济效益，所得到的利益应进行双方分成，具体比例由总包单位报产业集团经理层评审而定。

（4）技术、资料管理

1　工程总承包项目部技术负责人是贯彻《中南精品工艺工法》的第一责任人，各专业公司技术负责人是本专业《中南精品工艺工法》实施的负责人。

2　施组、方案由各子分公司、专业公司按流程独立完成编制、内部审核与审批工作。

3　总包单位技术负责人负责组织各阶段的图纸会审工作，包括各专业间的交叉审图。

4　方案在实施过程中如因客观原因发生变更的，总包应及时发文通知其它参建子公司或专业公司，以便于及时调整方案与施工部署。

5　对监理、业主单位进行施组、方案申报时，各专业公司一律以总承包名义进行申报。

6　总包项目部应按照当地档案管理部门的标准和规定，将项目设计—采购—施工—试运行和项目管理过程中形成的所有文件资料进行收集、归档和报备，各专业公司全力配合提供自身专业范围内的所用音像和文件资料。

7　各专业公司和分包单位必须按合同条件、创优计划独立完成各自工程资料的编制、整理、归档工作，并确保资料的完整、准确、及时。

8　工程竣工后，参建的各专业公司和分包单位必须根据地方档案馆和总公司的要求将若干套竣工资料交总包项目部，以便统一移交公司和城市档案馆。

（5）工程结（决）算、工程款回收管理

对于工程总承包项目，在上报业主阶段性产值报表（月报表、年度报表）、工程竣工决算报表、结（决）算时，总包单位及各专业公司必须按照以下原则进行：

1　各专业公司的项目部编制好报表经内部各子公司审核通过后，所有报表汇总到总包单位项目部，由总包单位项目部统一对外上报，并经业主审定的报表原件由总包单位负责保存，专业子公司保留复印件。

2　对外结账时，由各专业公司（项目部、分公司）以总包单位名义自行负责，需要总包单位配合时，总包单位必须无条件配合。

（6）资金管理

资金管理参照产业集团财务管理中心发布《内部专业公司资金支付与管理办法》执行。

（7）会议管理

各专业公司根据总包单位要求及时参加总包单位组织的例会，包括项目部每日组织的生产例会、分公司组织的专题项目沟通会。

总包项目经理有权对无故缺席的专业公司项目负责人按200~500元/次进行处罚。

（8）信息管理

明确总分包之间的工作联系、问题处理等均以书面形式来往。

审核类公文通过公司平台发送的，审核人必须在公文发出7日内作出审核意见，否则视同默认。

以书面形式递交的审核类公文，审核人必须在公文签收日起7日内作出审核意见，否则视同默认。

（信息沟通格式详见附件）

2.2.7试运行阶段

总包项目经理负责组织项目试运行调试，各专业公司项目部负责编制试运行方案及试运行操作。

2.2.8项目收尾阶段

由总包单位组织项目竣工验收和移交工作，各专业公司全力配合。

2.2.9维保阶段：

（1）总承包公司接到维修任务进行现场勘查后，负责维修任务初步分解，通知责任子分公司对口部门约定维修事项。

各子公司在维修过程中应及时反馈维修信息，总承包公司负责对业主单位的沟通与协调，各子公司积极配合。

（2）原则上由各子分公司独立按合同文件、保修规定，完成各自承包范围内的工程维修工作，并承担因维修管理不善而产生的责任。

（3）在维修过程中，不得应内部原因而相互扯皮。

应在妥善维修后再区分责任与费用分摊，不易判别的由产业集团总工办进行仲裁。

（4）如因特殊原因不能及时维修，可委托总承包公司先履行维修任务，维修费用由所属子公司承担。

委托事项须采用电子文档或书面材料进行确认。

（5）质保费用以土建总承包负责与甲方沟通收回，各专业公司全程全力配合。

3、争端解决

3.1在项目推进过程中，产业集团内部争议问题首先由总包单位所属子分公司协调解决，若总包单位无法协调解决报产业集团综合运营中心进行协调或给出裁决建议，产业集团仲裁小组作出最终裁定，各子分公司必须无条件执行。

产业集团内部争议裁决流程如下：

1　合约类：

总包单位子分公司上报→产业集团经营管控中心、综合运营中心，根据工程性质3天内给出建议→产业集团仲裁小组裁定；

2　非经济类：

总包单位子分公司上报→产业集团综合运营中心，一般纠纷2天内协调完成，重大纠纷5天内协调解决，如无法解决→产业集团仲裁小组裁定；

3　经济类：

总包单位子分公司上报→产业集团经营管控中心、综合运营中心，财务管理中心，一般纠纷2天内协调完成，重大纠纷5天内协调解决，如无法解决→产业集团仲裁小组裁定。

3.2产业集团仲裁小组成员由产业集团执行董事、总裁、常务副总裁、综合运营副总裁、生产副总裁、经营管控副总裁、财务副总裁组成。

3.3若争议问题涉及其他产业集团，则由产业集团综合运营副总裁上报控股集团综合管理中心总监组织裁决。

4、奖罚准则：

具体奖罚标准各单位参照建设产业集团12年公布的《责任追究制》实施细则。

附件1：

书面沟通机制（工作联系单）

附件2：

书面沟通机制（工程签证单）

附件3：

书面沟通机制（内部索赔单）

附件4：

书面沟通机制（罚款通知单）

附表1：

工作联系单

工作联系单

编号：

第页共页

工程名称

发文单位

发文人

发文时间

收文单位

收文人

收文时间

附件2：

工作签证单

工程签证单

编号：

第页共页

工程名称

发文单位

发文人

发文时间

收文单位

收文人

收文时间

签证事由

签证内容

受理人意见

附件3：

工作签证单

内部索赔单

编号：

第页共页

工程名称

发文单位

发文人

发文时间

收文单位

收文人

收文时间

索赔事由

索赔金额

受理人意见

裁定人意见

附件4：

罚款通知单

罚款通知单

编号：

工程项目

施工单位

日期

年月日

签发单位

签发人

罚款事由

罚款内容

罚款金额

（大写）

主管人

签字