服务文化考察报告感动每一位员工.docx

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服务文化考察报告感动每一位员工

服务文化考察报告：

感动每一位员工

xx不是我们的竞争对手，而是我们学习服务文化的榜样。

社会生产的主体是企业。

如果一个企业一方面能够提高生产效率，从而推动整个社会提高劳动生产率，另一方面能够提高企业员工待遇以及素质，从而改变员工的命运——那么我们要说：

这个企业、这个企业的企业家、这个企业的经理人，为社会作出了极大的贡献。

如果这个标准成立的话，我觉得xx为社会做出了很大贡献。

在xx，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。

店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。

只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。

很多时候我都感叹：

这是一个什么企业啊，他们在简直是在创造奇迹！

而最让我惊奇甚至不解的是：

在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。

经过入职培训以及一段时间的店内实习以后，我也切身体会到了这种工作带来的愉快。

xx员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。

而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。

被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。

一、为什么要感动员工？

我之所以用“感动每一位员工”来做标题，有两个原因。

第一是因为我个人在xx实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。

我用“感动”一词并不夸张，和我一起分配到牡丹园店的其余5名新员工也同样每天都被感动。

正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。

第二，我以为，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。

一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。

只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。

服务质量问题并不在服务本身：

服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么？

服务问题本质上是对服务人员的激励问题。

亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。

要传递就要有来源，谁来给员工亲情？

谁来感动员工？

我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。

其实，我觉得“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以我不打算在这个问题上再说太多。

二、如何感动员工？

我们用什么感动员工？

在一次谈话中，贾总曾经对包头海鲜店的领导说：

“一定要关心每一位员工。

你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。

”我当时听到以后就很受感动。

并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：

关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。

如何关爱呢？

我们可以看一看xx是怎么做的。

1．新员工入职培训

我一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。

首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。

xx每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。

所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。

培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。

这也是xx的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。

其次，他们融入了一个小集体。

这个小集体只有十X大，你是怎么关心你的员工的？

”经理会这样问领班：

“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？

”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。

正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。

三、xx员工的待遇

前一部分主要说的是精神上的激励，这一部分该说一说物质待遇上的激励了。

我之所以把精神上的激励放在第一部分说，有两个原因。

第一，我到xx只是短期工作了数日，他们的物质激励我大都没有直接体会到，体会到的更多的是精神上的激励。

但是即便是缺少了这一部分物质待遇，我仍然受到了很大的激励。

就可以想象那些对物质待遇敏感的员工会受到多大激励了。

第二，先前已经有人做过这个任务，他们回公司以后也把xx的待遇跟大家讲述了。

在这里我就不做重复的工作，只是作一些他们没有做过的归纳与分析。

企业发展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务人员才是抓住顾客的主力军。

员工努力的工作，会增加企业利润，企业老总、经理们的收入也会增加，社会地位也会随之提高。

但是我们给了员工什么回报呢？

有多少员工在西贝提高了自身素养？

有多少员工在西贝改变了自己的命运？

在这方面，xx给西贝上了一堂课。

xx的物质待遇体系设计达到了这样一种效果：

大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇，很多人从苦苦求生存转而过上了小康生活——也就是他们说的改变了自己的命运；并且大多数人都还抱有希望，认为只要自己继续努力，自己还可以更好。

这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。

1．现实待遇

xx的所有人都自豪他们的待遇好。

店长、经理们在谈话时都会告诫员工，失去了xx，他们就找不到有这么好待遇的工作了。

好在哪些方面呢？

我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面。

（1）福利待遇

前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。

住宿、吃饭、休假、补助等也都应该归到福利待遇这一类。

挑选几个有特色的略作分析。

首先是住宿条件。

xx的员工住的公寓都是租小区楼房，有空调、热水器及简易家具，人均住宿面积估计不下于6－8平米。

这就比清华大学研究生住的还要好一些了。

宿舍里不会有人抽烟，没有人连夜不回；大家都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫生——至少我在xx公寓住的时候每天都是如此。

我故意问到能不能到外面租房子住的时候，一位员工很直接的说不能，然后说：

“租房子干吗？

五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。

”让我印象相当深刻。

其次是补助。

比如只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。

这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。

还有，经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助，这对农村的老人来说就差不多够花了——而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老人的自豪感。

还有，我觉得xx给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工餐，值得仔细推敲一番。

他们的员工餐也比清华的食堂好吃。

不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都不会担心少了自己那份，这也比清华食堂要强。

当然，我说的“有意思”并不是指这些，而是指下面两点。

第一，每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。

这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。

早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点。

中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。

晚上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜。

我问过员工餐师傅，他说牡丹园店170到180名员工，每顿饭要用二十X大家也有一定的了解。

我在第二部分和第三部分也对xx的很多好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。

但是我们同时也能够想到：

西贝也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。

问题是，我们的制度在打瞌睡，而xx的制度却精神抖擞。

所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。

如果只学一些制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度还是没有执行下去。

当25号早上看见牡丹园店的店长吃从地上捡起来的油条，我就明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。

一方面是因为早上的油条确实不难吃——这跟xx给员工提供的工资、福利、晋升是一致的，另一方面是因为领导自己会遵守制度——这和店领导轮流接待新员工、关照新员工也是一致的。

其实要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就可以看出来。

比如，如果这项制度只针对普通员工而不针对领导的话，多半就很难执行下去了。

如果是针对所有员工，而实际上领导可以不受约束，那么这个制度也肯定得不到普通员工的尊重与实施。

任你为了执行制度处罚了很多人也奖励了很多人，它就是执行不了。

这是必然的，因为上行下效，领导怎么做员工就会怎么想，并且也会跟着怎么做。

要学就要学别人成事的秘诀。

说得简单一些，我以为xx的秘诀其实很简单，就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命运，而且领导真正关心员工，与员工一体。

所以我相信，学习xx并不难：

只要能放下架子，转变观念，只要领导不再把员工当成下属，而看成是同事，事情就容易多了。

用企业的利润改变员工的命运，而不是只改变几个人的命运；让领导真正去关心员工，而不是“管理”员工——或者说，用企业的利润和领导的真情去感动员工，就是我们要向xx学习的主要精神品质。

五、总结

“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。

”创业的时候，我们也曾经很勤奋、很努力；但在有所小成之后，我们就开始随便了，忽视了曾经我们那么重视的“小事”。

以前我们能和员工共苦，现在却不能和员工同甘。

当我们的领导不再和员工一起吃饭、而是单独开小灶，不再和员工一起擦桌子、而是坐在办公室，不再赞赏员工、而是指责他们——我们就和员工拉开了距离，我们就不再受到尊重与信任，我们的话就不再有号召力，我们制定的制度就不再有人遵循。

这就是一个企业不再发展、要衰败下去的征兆。

如果每位店长都用员工卫生间、并且亲自打扫员工卫生间（松下幸之助就这么做过），如果每位店长都在店里吃职工餐、并且把员工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（xx牡丹园店的店长就吃过从地上捡起来的油条），如果每位店长每天早上比员工早到十X大多来自农村，埋头苦干、任劳任怨是农村人的精神气质。

企业做的事情就是组织人、财、物进行生产，而人则是所有生产要素中最活跃的因素。

把人的精力充分开发出来，与其他要素结合，会迸发出强大的生产力。

如果一个企业能够提高生产效率，并改变员工的命运，那么这个企业就为社会做出了极大的贡献。

我相信，西贝还可以为社会做更大的贡献。

后记

xx的组织结构、职能分工与西贝不太一样。

店长主要负责日常事务以及员工的生活，绝大部分时间是在店里协调工作，与员工沟通；营销与外围关系处理则主要是由总公司与片区分公司负责。

目前，片区层面只有西安、郑州、北京三个，并且都是成立不久；北京片区公司连独立的办公地点都没有，人员也是经常分散在各分店工作。

总公司位于西安。

每店的办公室人员很少，只有一个会计和一个出纳，没有其他人员。

办公室可能会有店长一张办公桌，也可能没有。

人事由片区统一管理，但北京片区人事部只有2个人，负责5家店800多员工。

我15号至19号在xx北京片区位于大兴的培训基地接受入职理论培训。

20号在xx牡丹园店接受入职实践培训，后因劲松店缺人，21号至22号在劲松店继续接受实践培训。

23号至25号正式分配到牡丹园店开始实习。

总共11天，比计划提前了3天。

本来还准备再多做几天，再看一看，但25号早上看见牡丹园店店长吃从地上捡起来的油条以后，我就知道，在一线服务岗位上该看的我差不多都看到了。

店经理们大多数时间也就是在店里指导、协调，对我感兴趣的几个问题还不一定有详细的资料；片区人员分散于各店办公，我不可能找他们就某个问题进行专访。

如果要有进一步收获的话，可能得到他们位于西安的总部去了。

22号我在劲松店的时候，见到过他们的创始人张勇董事长。

在xx，对张勇的称呼是“张大哥”。

第二天分配到牡丹园店，我又见到这位“张大哥”，在和员工一起吃中午饭。

其实如果我大胆一些，完全可以坐