物业经理人的7大素质与7大能力.docx

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物业经理人的7大素质与7大能力

物业经理人的7大素质与7大能力

前言：

本文为物业经理的能力素质模型（万科内部称为资质模型），它由企业文化（核心价值观）、专业能力、行为特质、领导力几个维度组成，这份物业经理的能力素质模型词典，七大素质、七项能力要求，用于其甄选、选拔、培养、发展等工作环节。

客户意识（权重：

25%）

1）把客户满意作为出发点开展工作

2）快速响应客户需求

3）有同情心，站在客户角度理解客户需求

4）整合内外资源，满足客户需求

5）让客户能随时找到自己

6）展示意识细节，赢得客户的赞许

7）举一反三，在考虑成本因素下，充分满足客户类似的需求

8）宣传工作方案，让客户全面了解意识意图

9）从表面上无关事情中，获得满足客户需求的启示

10）分析、研究客户的潜在需求，并努力寻找适度成本投入下的意识方案

11）在组织内部扮演客户利益代言人和辩护人的角色

12）把每一次投诉都当作提升客户体验，增强满意感的机会

品质意识（权重：

20%）

1）熟悉工作原则、品质标准和管理规范

2）将品质原则、标准和规范转化为操作步骤和业务流程

3）帮助员工理解（宣讲、培训）品质标准和管理规范

4）分析工作措施对客户体验的影响

5）工作符合事先设定的管理标准（成本预算、目标计划、客户满意）

6）分析投入与产出的关系，进行工作目标选择和投入决策

7）设立衡量效益的客观标准，来衡量工作产出（费用预算、成本投入、客户满意）

8）身先士卒，为员工树立高标准工作的榜样

9）鼓励员工提出改进建议

10）倡导一次性把工作做好

11）时刻留心和应用工作品质提升的信息

12）将复杂流程总结为简单的模式、清晰的概念、可操作的方式

13）持续不断地改善管理方法（降低成本、提高效率、改善品质、增加收益）

14）有创新精神，采取行动达成创新目标（优化服务模式，改善工作流程，提炼管理体系）

团队建设（权重：

30%）

1）明确团队工作目标，并在团队内达成共识

2）明确成员职责范围，根据员工能力相应授权

3）给员工及时的绩效反馈

4）向员工传授（示范、建议、指导）正确处理问题的做法

5）帮助下属树立发展目标，促进下属成长

6）在团队内分享有关工作进展的信息

7）运用多样（写信、面谈、例会、走访）沟通手段

8）站在员工角度倾听员工的心声

9）尊重、信任员工，包容下属的不同个性，尊重个人习惯

10）把下属问题和失误当成指导（正面期待、对行为不对人）其成长的机会

11）采取措施（关怀鼓励、集体活动）提高队伍凝聚力

12）通过解决疑难问题，树立个人威信

13）和其他部门合作过程中，取得双赢

14）当团队利益与组织利益发生冲突时，能以组织利益为重，适当牺牲个人/小团体利益

问题解决（权重：

8%）

1）面对问题苗头，首先关注的是对客户生活的影响

2）快速响应，主动与客户沟通，把握客户期望

3）责任范围内的事勇于做出承诺

4）让客户参与选择解决方案

5）和客户确认工作进展

6）与公司及地产沟通解决方案，获得内部支持

7）主动解决小问题，以缓解更大问题的压力

8）把握法律底线的同时，对业主适当妥协

9）利用第三方管理业主期望

10）举一反三，排除隐患

11）通过融洽关系等手段，迂回解决难题

12）面对困难有执着精神，坚信自己能够成功

危机处理（权重：

10%）

1）对紧急事件快速反应

2）沉着冷静、不逃避

3）紧急情况下勇于站出来

4）控制局面、通过理性分析，快速平息客户情绪

5）整合内外资源解决难题

6）信息沟通透明化，避免因小道消息产生误解

7）明确责任，合理转移业主的关注目标

8）妥善处理，不留后遗症

9）紧急情况下，有效使用法律手段

10）和业主打成一片，防止其形成不良群体

11）提前采取行动（正式、非正式渠道），发现机会，解决潜在问题

关系维护（权重：

5%）

1）尊重业主，主动和业主沟通

2）观察业主的日常生活细节，了解其需求

3）通过各种方法拉近和业主的（心理）距离

4）向客户展示自己所花精力，赢得对方的理解和信任

5）关系受损后，能抓住合适机会，融洽和客户的关系

6）和关键客户（业主、业委会、政府）建立亲密的私人友谊

7）没有组织的正式指令，投入心力维系和客户的关系

8）促使客户口耳相传，提升公司口碑和形象

压力管理（权重：

2%）

1）理解个人定位和工作职责的要求

2）控制不当行为的冲动

3）主动应对挑战，不回避困难

4）心态乐观、积极、自信

5）通过合适的、可以接受的方式（调节、缓解）处理压力

6）过滤压力，不直接将压力转移给下属

7）在压力非常大的情况下，也能让他人冷静下来

8）在强压力工作环境下，发现工作价值，体验生活乐趣

一、悟性能力

相信很多管理处经理都有同感，企业高层在给我们下达指令时，往往会直接以结果的形式形成指令或目标计划。

因此，管理处经理必须先弄清楚上司的意图，以此为目标来把握执行目标计划的方向。

这一点很重要，千万不能埋头苦干，否则到头来事倍功半，得不偿失。

案例：

 某小区已正常入住，小区车位已具备使用条件，为弥补物业管理经费不足，管理处经理向上司提出在停车场手续申报中向业主按有关规定收取车位费。

这种做法主要是由于政府机关办事效率不高导致各项审批困难所致。

上司在给管理处经理下达指令时，考虑到种种原因，没有一个明确的说法，但告诫管理处经理要充分考虑种种会发生的潜在问题。

管理处经理从上司的指令中悟出了意图，为此赢得了一个季度的停车场收益以弥补物业管理经费的不足。

此案例虽然有些偏颇，但从中可以看出管理处经理的领悟能力确实不凡。

二、计划能力

管理处经理接到上司的指令后，在执行指令前应制订详尽的计划，把各项目标按照轻、重、缓、急列出计划表（计划表应明确完成时间、责任人、督导人及未完成原因等）。

切记：

制定计划一定要双方达成共识。

一般管理处在制订计划时，按照年度计划逐渐分解到每月，形成月度计划，再分解到每周甚至每日。

考虑到物业管理的特殊性，不可预料的追加计划较多。

因此，管理处经理在计划的实施与督导中，要预先掌握关键性的目标，用20/80原理来执行与衡量计划的科学性与合理性。

案例：

某管理处经理制定的周计划（列出其中两项）：

周五与业主委员会召开一次沟通会议，周日举办一次小业主户外踏青活动。

管理处经理制定计划后，直至周三才打电话与业主委员会主任预约。

结果，业主委员会主任说他们那天有其他重要工作要安排，不能推延。

周日的活动由于未考虑到当天是母亲节而以失败告终。

三、督导能力

计划制订的再周到，如不能有效地执行，也达不到良好的预期效果。

管理处经理日常督导下属是必要的。

督导下属，首先要考量下属能力与工作分配的合理性，也要考虑言行的方式，要知道“给我上”与“跟我冲”的区别很大，语气不好或目标不明确直接影响到计划的实施。

管理处经理在督导下属时，要利用个人人格魅力去激发下属的潜意识，提升下属的责任感与使命感。

好的管理处经理懂得如何充分调动下属的主观能动性。

案例：

某管理处经理在与下属达成共识的前提下制定了一份月度计划，并且在计划实施表中增加了“中途考核时间”一栏。

在事前、事中进行全方位督导，遇到阻力，下属积极与管理处经理沟通。

事后管理处经理与下属共同分析原因、总结经验。

结果，该管理处在公司月度绩效评估中一路领先。

四、协调能力

物业管理一线工作，管理处经理往往将大部分时间花在协调上。

协调不仅包括内部上下级之间、部门与部门之间的纵向和横向协调，还包括与外部顾客、合作方、相关方的协调，业主回访、居委会、业委会的沟通，派出所、市政部门的不定期拜访等等。

任何一方协调不好都会影响到计划的实施，协调各方关系就是实现共赢。

案例：

某管理处经理刚来，市场环境不了解。

对内，他能很快与下属形成一种良好的合作氛围，在管理处内部形成良好工作局面。

然而在对外联系上，他由于性格等原因所致，与市政、派出所及业委会关系处理得不融洽。

结果，工作中处处受阻，上司不得不忍痛割爱，将之调离。

五、授权能力

人的能力都是有限的，管理在于借力，管理处经理事必躬亲，要充分授权。

下属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，赋予下属责、权、利，才能更大限度地培养其责任感和成就感。

一个团队的智慧肯定胜于一个人的智慧，用团队的凝聚力去激发下属的潜能。

切记：

成就下属，就是成就自己。

六、创新能力

创新是衡量一个人、一个企业是否具备竞争力的标志。

管理处经理作为一线物业服务的提供者。

对业主潜在的需求会有先知先觉的超前认识。

通过对业主需求层次的剖析，可以为企业制定以后的战略提供一线真实材料，同时，也为企业的可持续发展带来生机。

七、领导力（引导力）

作为一个管理处经理，除需具备以上六大能力外，最重要的还需具备领导力。

管理处经理完成计划所体现的执行力的过程，就是提高自身对下属领导力的过程，对上提高执行力，对下提高领导力才能出色地完成计划。

提高领导力有两条途径：

一是学会用老板的眼光看企业。

老板最终注重的是利润的增长，而管理处经理就应该一切以这个为立足点。

通过各种途径增加本管理处的利润，当然包括品质的提升，这也是为利润增长作铺垫的；二是从被领导中学习领导。

领导人其实很简单，就两件事：

一是用人，内圈用德，外圈用人，用人所长，容人所短。

二是激励，通过正面激励引导下属向前跑，通过负面激励推动下属向前走，要知道，任何领导都是从做下属开始的。

在物业管理实践中，引导的作用不可忽视！