组织行为学zxq.docx
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组织行为学zxq
组织行为学
一、选择题
1.组织行为学是研究一定组织中的人的心理和行为规律的科学。
P5
2.组织行为学是一门综合学科，它综合了心理学、社会学、文化人类学、生理学、生物学、政治学等学科。
P5
3.个体是组织的基石，个体行为是组织行为的核心。
P5
4.理论基础（多选）P8
①心理学②社会学③人类学
5.组织行为学的学习研究方法（多选）P17
①观察法②调查法③心理测验法④定型与定量法⑤案例法⑥情景模拟法⑦系统法⑧实验法
6.管理技能P36图2-3
7.个体行为特征（多选）P55
①目的性②社会性③自主性④连续性⑤持久性⑥可塑性
8.个体心理过程P56
9.需要及其特点（多选）P68
①指向性②多样性③层次性④潜在性⑤社会制约性
10.气质P70
①多血质②胆汁质③粘液质④抑郁性
11.情绪P71
积极的情绪可以提高人的活动能力，而消极的情绪则会降低人的活动能力。
12.态度的概念P75
态度是指个体对一类人和社会事物（如事件、团体、制度以及代表具体事物的观念等）所持有的评价和行为倾向。
认知成分是具有评价意义的叙述，内容包括个人对某个对象的认识与理解、赞成与反对，这是形成态度的基础。
情感成分是指个体对于对象的体验，对其喜恶情感的反应深度。
情感伴随认知过程产生，并保持态度的稳定性。
意向是个体对对象的反应倾向，即行为的准备状态，准备对态度对象作出反应。
13.态度的形成（多选）P75
①欲望②知识③群体观念④个性特征⑤个体经验
14.价值观P78
是一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价、看法，是个人对某种特定的行为方式或存在状态的一种持久信念。
价值观取决于人的需要、兴趣、信念和世界观等个性倾向。
价值和价值体系是决定人们态度和行为的心理基础。
15.在人力资源管理中，根据组织的总体目标、基本的价值观、对员工的看法等方面的不同划分，存在以下三种管理模式：
P79
一是最大利润管理模式。
与这种管理模式相适应的价值观是利己主义、适者生存、个人奋斗、竞争等。
二是委托管理模式。
企业的经营者不仅要考虑企业投资者的利益，还要考虑员工、顾客、社会等各方面的利益。
这时，企业员工既被看做手段，也被看做目的，而不再单纯是劳动力市场中任人雇佣的一种资源。
三是生活质量管理模式。
企业利益与社会利益是共存的，对社会有利的事情对企业也有利。
利润更多地被看成是一种手段而不是目的。
在管理中强调了人本主义的倾向，每个员工的尊严和价值观都得到承认，注重充分发挥员工的技术和能力，使其参与管理，领导作风也倾向于民主和分权，管理者和员工互相沟通，彼此信任。
16.五种性格特征（多选）P79
①外向与内向
②情绪适应性是指情绪的稳定程度。
一个紧张、容易亢奋的人可以为工作带来所需要的能量。
沉着镇静的人也许会显得缺乏项目或工作的紧迫感。
③易相处性。
易于相处到了极点的人，有一个很明显的弱点便是不能积极抗争，而且容易随大流，人云亦云。
适应能力和灵活性，随形势而变化的能力，可能比任何性格特征都重要。
④谨慎程度。
一个过于谨慎的人有可能成为迅速变革和做好事的正真障碍。
⑤接受新经验的开放度。
开放度影响工作场所的人际关系和创新性。
17.马斯洛的需要层次理论P94
①生理需要②安全需要③社交需要④尊重需要⑤自我实现的需要
18.阿德佛需要理论P95
ERG理论①生存的需要②相互关系的需要③成长的需要
19.激励——保健因素理论（双因素理论）P96
弗雷德里克·赫茨伯格
20.满意与不满意因素的比较P97图5-6
21.成就需要理论P98
麦克利兰
22.期望理论P100
弗隆
激发力量=目标价值（效价：
是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值）
X期望概率（期望值：
某个人判断自己达到这个结果的可能性）
23.强化理论P104
①负强化，在某些行为出现以后，一些不愉快或不合意愿的情况减少或取消，如果以前发生的行为在将来逐渐减弱，那么这一事件就称为负强化因子。
例如公司对员工的训斥使员工开始正确的行为。
如果员工继续这种正确的行为，训斥及其导致的不愉快就消失。
②惩罚，在消极行为发生后，给予某些人不愉快的待遇，并使这种行为以后尽可能少地发生。
例如，工厂对某些迟到人员给予批评，希望利用这种惩罚改变这些人员的迟到的行为。
③削减，在一种令人愉快的事件取消以后而导致某种行为以后不再发生。
例如，有些企业后任领导上任后停止或取消了前任领导对某些行为的奖励、支持，致使这些行为被削减。
24.群体凝聚力P151（要与价值观区分开来）
群体一经形成，将对群体成员产生一种吸引力，也就是群体成员对群体的向心力，它是群体价值观和行为准则一致的反映，是群体得以存在和发展的必要条件。
25.从行为趋向看，群体对群体成员行为方式产生四个方面的作用P151
①社会助长作用，即生活在群体中的个体在与其他成员交往过程中有助于消除单调、沉闷的心理状态，有利于激发积极的工作动机，提高工作和活动效率。
②社会致弱作用，即个体在大众面前感到不自在，感到拘谨，有所顾虑，从而影响行为效果。
③行为趋同作用，即生活在群体中的个体在个性差异方面逐步变小，受群体规范的影响其行为逐步趋向于同一标准。
④行为遵从作用，即个体按照社会要求、团体规范或别人的意志而作出的行为。
这种遵从行为来自两个方面情况的影响，一是在一定的有组织的团体规范影响下的遵从；二是对权威人物的遵从。
26.群体的分类P151
①按群体构成的原则和方式，可以把群体分为正式群体和非正式群体。
正式群体大致还可分为命令群体和任务型群体。
非正式群体又大致可分为利益型群体和友谊型群体。
利益型群体是指为了某个共同关心的特定目标而走到一起的人。
如失业自救群体，是由一群为摆脱失业寻找就业机会相互提供帮助而走到一起的人组成的。
友谊型群体是指那些因为兴趣、观点等相同或相近而走到一起的人，如摄影小组、书画协会等群体。
②按联系的紧密程度及发展的水平划分，可以把群体分为松散群体、联合体集体（集合体）。
松散群体是指人们只在时间和空间上结成群体，但群体成员之间并没有共同活动的内容、目的和意义，如同一车厢的乘客、同一病房的病人、同一商店购物的顾客等。
③按群体的开放程度划分，可以把群体分为开放型群体和封闭型群体。
④按群体在社会上发挥作用的大小，可以把群体划分为参照群体和一般群体。
⑤按群体规模的大小，可以把群体划分为大群体和小群体。
27.群体发展归纳为5个阶段P155
第一阶段：
形成阶段。
群体的目的、结构、领导都不确定。
群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范，关心什么样的行为能为群体所接受，什么样的行为不能被接受，他们开始互相熟悉，了解彼此的特点。
第二阶段：
★震荡阶段。
群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束仍然予以抵制，成员们因为权力和地位的分配而产生分歧和敌意，领导者的意图很难得到成员的顺利贯彻。
第三阶段：
★规范化阶段。
这时群体成员之间开始产生亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。
群体成员交换信息，分享感受，分享成功的喜悦。
群体结构相对稳定。
这一阶段群体容易陷入“群体意识”，即群体由于内聚力过高而对反对意见置之不理，根本不考虑其他可供选择的行动方案，群体认为它本身完美无缺、不可取代，因此可能导致犯错误和群体绩效下降。
如果这个阶段群体成员在感情上相互支持，在思想上允许争鸣，那么群体就可以避免群体意识，同时又保持内聚力。
这样的群体将很有绩效。
第四阶段：
执行任务阶段。
这时群体成员彼此相互依赖，相互合作，彼此能进行顺利的沟通，群体成员相互关心，又各抒己见，体现出既有民主又有集中，既有批评又有心情舒畅的良好风气。
群体成员了解自己对群体应尽的职责和所起的作用。
这时的群体是一个成熟的、结构充分发挥作用的群体。
第五阶段：
中止阶段。
在这一阶段，高绩效不再是压倒一切的首要任务，群体准备解散，成员的注意力放在了群体的收尾工作上。
群体成员的反应差异很大。
28.对平行群际关系的管理方法主要有P172
①制定规则②层级管理③制定计划④设立协调员（联络员）⑤设立工作组⑥设立综合协调部门
29.五种冲突反应
竞争、合作、妥协、回避、接纳
30.冲突的类型——个人的心理冲突P173
①接近——接近型冲突。
这是指一个人同时想达到两个相反的互相排斥的目标。
由于这两个目标本身背道而驰、不可兼得，所以它们不可能同时实现，这就会引起内心的矛盾。
②回避——回避型冲突。
当一个人面临两个需要同时回避的目标时，会产生回避——回避型冲突，在这种情况下，这个人认为两种目标都是他人或社会强加的，都不愿意接受。
③接近——回避型冲突。
当一个人想要接近一个目标，而同时又想回避这一目标时，即产生这种冲突，即既希望获得，又担心遇到风险，害怕承担责任或付出代价。
31.五种沟通网络类型P187
链式、Y式、轮式、环式、全通道式（员工满意度最高）
32.非正式沟通一般有以下几种渠道形式：
P188
①单线式。
通过一传一直到最后的接收者。
②流言式。
消息由一个人主动传递给其他人。
③集束式。
一个人将消息有选择地传给一个朋友，他的朋友又选择性地传给别人。
33.正式沟通和非正式沟通——沟通结构P187-188
口头沟通和书面沟通——沟通形式
语言沟通和非语言沟通——沟通符号
34.团队与群体比较（多选）P204
①目标不同。
前者是为了获得协同效应，即团队追求的是大于个体成员绩效总和的绩效，而后者只是个体成员绩效的简单加总。
②互动性质不同。
前者的各成员之间是一种积极的、有创造性的互动配合，而后者的配合只是例行公事性的配合。
③责任不同。
前者的责任既是具体化到每个成员身上的，又是团队共同的责任，而后者的责任是个体化的。
④技能不同。
前者的各成员的技能是高度互补的，而后者是随机的。
35.团队的类型P204-207
①问题解决型团队，这种团队一般来自同一部门的5~12个钟点工组成。
②自我管理型团队，通常由10~15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。
③多功能型团队，由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务，任务完成后又回到各自的部门。
36.权力性影响力的要素（单选、多选）P226
①传统因素②职位因素③资历因素
37.五种典型的领导方式P248-249
①贫乏的领导，也叫虚弱型领导。
这种领导者对生产任务的关心和对人的关心都做得很差。
②任务型领导。
这种领导者高度关心生产和效率，而不关心人。
③中间型领导，也叫中庸型领导。
这种领导者对人的关心度和对生产的关心度比较平衡，既不过分偏重人的因素，也不过分偏重生产。
④俱乐部型领导。
这类领导者只关心人而不关心生产。
⑤协调型领导，又叫战斗集体型领导。
这类领导者既关心生产又关心人。
38.勒温的领导作风理论P253
①专制式领导作风
②民主式领导作风，这是一种民主的领导作风，权力定位于群体。
③放任式领导作风
39.费德勒领导类型与情境变量之间的关系P261图
40.通路——目标模式P262
①指导型②支持型③参与型④以成就为导向型
41.领导者选择领导方式要考虑两个随机变化的因素P262
①下属的个性特点②工作环境的特点
42.成熟度P264
是指一个员工的技术业务、对工作的理解、自我控制能力等。
员工成熟度的平均水平同样也有它的发展过程：
由不成熟→初步成熟→比较成熟→成熟。
领导行为也应该按照高工作低关系→高工作高关系→高关系低工作→低关系低工作的顺序逐渐推进。
43.组织文化的外在表现形式P326
文字、符号表现形式。
如公司的标语、口号、标识、书面材料等。
实物形象。
如企业徽记、商标、标志物、产品、服务、纪念品、服装、行李袋、包装、艺术造型等。
电子传播制品。
如录像】电视片、广告片、电影、广播、电视、电子光盘等。
活动与艺术表现形式。
如各种集会、纪念会、文体活动和相声、小品、戏曲等艺术形式。
二、名词解释：
1.自我效能感P14
是指人们对自己实现特定领域行为目标所需能力的一种信念。
它是目前POB诸概念中研究最多、理论发展最为成熟的一个。
2.人际知觉
根据自己的经验知识等对他人信息进行解释的过程，影响人际知觉有三大因素：
（1）知觉者的特征
（2）被知觉者的特征（3）知觉者发生的情境
3.晕轮效应P57
也称为“以点概面”效应。
这是第一印象所产生的爱屋及乌的偏差。
人们往往根据一个人的个别品质，对其作出全面的评价，如果对一个人印象好，对他的评价就会长处多于短处，如果对一个人印象欠佳，则往往忽视他的优点。
在人才的选拔和利用方面要避免这种情况。
4.刻板印象P57
是指人们头脑中存在的关于某一类人的固定形象。
一个人看到他人时，常会不自觉地按其年龄、性别、职业、民族等特征对他进行归类，并将已有的关于这类人的固定形象作为判断的依据。
5.内在动机
是指由个体内在的需要而引起的动机，它不需要任何外物条件刺激，仅仅源自人内在的动机需要。
6.价值观P78
是一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价、看法，是个人对某种特定的行为方式或存在状态的一种持久信念。
价值观取决于人的需要、兴趣、信念和世界观等个性倾向。
价值和价值体系是决定人们态度和行为的心理基础。
7.公平理论P102
公平理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值（自己的实际收入），而且关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比较）。
8.异质性群体
9.社会堕化P208
是指一种倾向，即一个人在群体中工作不如单独一个人工作时努力。
10.多功能型团队P205
由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务，任务完成后又回到各自的部门。
11.正式沟通P187
指通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流。
如组织与组织之间的公函往来，组织中上级的命令、指示按系统逐级向下传达，下级的情况逐级向上报告，以及组织内部规定的会议、汇报、请示、报告制度等。
12.非正式沟通P187
指在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。
如员工之间私下交谈，传播小道消息等。
（它不受团体监督的约束，自行选择沟通的渠道和内容，一般是建立在团体成员人际关系上，通过人际关系的疏密程度来决定沟通的形式和内容，具有不稳定性、随机性和不负责任等特点。
不要写）
13.自然性影响力P225
由于个人自身的品德、才能、学识、专长等因素而对他人形成的影响力。
14.成熟度P264
是指一个员工的技术业务、对工作的理解、自我控制能力等。
员工成熟度的平均水平同样也有它的发展过程：
由不成熟→初步成熟→比较成熟→成熟。
领导行为也应该按照高工作低关系→高工作高关系→高关系低工作→低关系低工作的顺序逐渐推进。
15.组织文化P321
是文化的一种表现形态，是组织在长期的实践过程中形成并为组织成员普遍遵守和奉行的共同价值观念。
它反映和代表了组织成员的整体精神、共同的价值标准、合乎时代的伦理和追求发展的文化素质。
三、简答
1.气质对行为的影响P71
气质类型往往能够影响一个人的活动性质和工作效率。
由不同气质类型的人来承担不同的
工作有可能取得更好的效果。
例如，多血质和胆汁质的人比较适合于从事那些要求作出迅速灵活反应的工作，而粘液质和抑郁质的人则较适合于从事较持久细致的工作。
因此，在组织管理活动中，了解和识别员工之间的气质差异，利用和扩大个人气质特征积极的一面，抑制和减少其消极的一面，对管理工作具有重要的意义。
是否具有特殊工种所要求的特殊气质特性，应该成为职业选择和培训的重要根据之一。
2.可以通过哪些方法消除不公平感P103
（1）改变投入。
当（O/I）A>（O/I）B时，增加投入，更努力工作；当（O/I）A<（O/I）B时，减少投入，工作松懈。
（2）试图改变成果。
个人通过要求增加工资或得到晋升来改变投入对成果的比率。
（3）调整心理。
通过心理调节，自我解释，自我安慰，调整对投入感成果的感觉。
（4）改变参照人。
包括提高或降低参照人B的参照标准，选择投入成果比率比B高或低的人作为参照人。
（5）改变他人的投入或产出。
说服他人（参照人）减少投入以达到心理平衡。
（6）改变环境。
当自己无法改变投入、成果或参照人，长时间难以消除不公平感时，员工可离开现有环境，寻找新的更公平的环境。
3.波特——劳勒激励过程模式P112
包括以下几个主要变量：
（1）努力程度。
努力程度指个人所受到的激励程度和所发挥出来的能力。
个人所作出努力的程度综合取决于个人对某项奖酬（例如工资、奖金、晋升、认可、友谊、某种荣誉等）之价值的主观看法及个人对努力将导致这一奖酬之可能性的主观估计。
（2）工作绩效。
工作绩效是工作表现和实际成果。
工作绩效不仅取决于个人所作出的努力程度，而且有赖于一个人的能力与素质（如必要的业务知识、技能等），以及对自己所承担角色应起作用的理解程度（对组织的目标、所要求的活动、与任务有关的种种因素的认识程度等）。
（3）奖酬。
奖酬是绩效所导致的奖励和报酬。
奖酬分为内在性奖酬和外在性奖酬，内在性奖酬和外在性奖酬与主观上所感受到的奖酬的公平感糅合在一起，影响着个人最后的满足感。
波特和劳勒认为，内在性奖酬更能带来真正的满足，并与工作绩效密切相关。
（4）满足。
满足是个人当实现某项预期目标时所体验到的满意感觉。
满足是一种态度，一种内在的认知状态。
在各种内容型模式中，工作满足被看做各种的内在因素（如潜在的责任感、胜任感、成就感等）的总和。
4.在实践中运用较广泛的激励方式P116-122
一、绩效考评与激励
（1）绩效考评激励
（2）工作绩效和工作报酬
二、工作与激励
（1）工作激励
实施工作内容丰富化具体包括以下几个方面：
①技能多样化②任务整体化③任务重要性④自主性⑤工作反馈
（2）工作目标价值激励
制定目标是正规的组织及其内部协作的出发点，这也是一个组织存在的目的。
3、典型与激励
（1）要有广泛的群众基础，对组织有突出贡献。
（2）先进典型的事迹要真实、可信。
（3）要关心爱护先进典型，给予培养和扶持。
4、荣誉与激励
荣誉激励可以调动人们的积极性，形成一种内在的精神力量。
实施个人荣誉激励要注意：
（1）要做好典型的宣传工作，实事求是，一分为二。
（2）在公开的场合颁发荣誉。
5、危机与激励
危及激励是指将组织面临的危难、不利条件和困难告诉组织成员，使之产生一种危机感，形成一种不进则退、置之死地而后生的竞技状况，使组织成员奋发进取，拼搏向上，勇往直前。
6、持股与激励
持股激励是一种带有长期性质的激励方式，其具体方式有：
购股、赠股、转股、干股、期股。
股票期权是持股激励的重要方式之一。
这种新型的激励机制将企业员工的薪酬与企业长期的业绩联系起来，鼓励员工不断创新和行为长期化，关注企业的持续发展，克服短期行为。
7、组织文化与激励
企业文化把尊重人作为它的中心内容。
5.冲突的管理与解决P175
管理和解决好冲突，第一，要分清冲突的性质。
对于建设性的冲突，应因势利导。
对于破坏性冲突，要谨慎处理，做好矛盾的转化工作。
第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。
对于个人的心理冲突，要比较优劣，尽快选择，个人之间的冲突，使上下左右信息畅通，沟通方便，增进了解和友谊。
防止和减少群体之间的冲突，要做好群体教育和疏导工作，提倡顾全大局和协作精神。
同时，可以通过双方协商、请第三者仲裁或请主管部门出面从组织上消除矛盾，解决问题。
6.沟通的障碍P190-192（有可能是案例分析题需要自己总结）
7.影响团队绩效的因素P205-209
1、规模
成员在7人左右的群体在执行任务时，会更有效。
2、能力
要想有成效地运作，一个团队需要三种不同技能类型的人。
第一，需要技术专长的成员。
第二，需要解决问题和决策的技能的成员。
第三，需要解决人际关系问题技能的成员。
3、角色互补
高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。
团队内的9种角色：
（能写则写）
①创造者——革新者：
产生创新思想。
②探索者——倡导者：
倡导和拥护所产生的新思想。
③评价者——开发者：
分析决策方案。
④推动者——组织者：
提供结构。
⑤总结者——生产者：
提供指导并坚持到底。
⑥控制者——核查者：
检查具体细节。
⑦支持者——维护者：
处理外部冲突和矛盾。
⑧汇报者——建议者：
寻求全面的信息。
⑨联络者：
合作与综合。
4、对目标的认同
5、管理者协调
6、责任心
7、公平的绩效评估
8、相互信任
8.领导者的影响力如何发挥作用（简答或者案例）P225
（1）权力性影响力也叫强制性影响力。
权力性影响力是由社会赋予个人的职务、地位、权力等所构成的影响力。
权力性影响力的基础决定了其影响力的特点与作用，即对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是以外推力的形式发挥作用的，这种由于职务、权力、地位而产生的影响力，完全是外界赋予的，不是由于领导者本身的素质及现实行为所形成的，因而在权力影响力作用下被影响者的心理与行为一般表现为被动服从。
它对人的激励作用是十分有限的。
如果领导者只是一味地以权力压制下属，还会带来下属的不满和对立情绪的增强。
（2）非权力性影响力也叫自然性影响力。
自然性影响力是由于个人自身的品德、才能、学识、专长等因素而对他人形成的影响力。
由领导者个人自身因素而产生的影响力不是给人的行为改变以外推力的作用，而是对人们心里的自然感召，使之出自内心自愿改变行为。
因此，非权力性影响力的特点是自然性，它比权力性影响力具有更大的影响，并起着权力性影响力所起不到的作用。
9.费德勒权变模式（简答或者案例）P260
费德勒提出领导效果的好坏取决于以下三种情境因素。
（1）领导者与被领导者的关系
当领导者与被领导者之间关系融洽，领导者信赖下属，下属也给予支持和保持忠诚时，领导者的影响控制程度就高；反之，则给领导者造成很不适宜的环境。
（2）任务的结构
如果这些任务明确，常规性、例行性程度高，且下属责任心强，则领导环境就好，如果任务是非结构化，模糊的，复杂的，那么这种环境不利。
（3）职位权力
与领导者职位相关的法定权力越大，所控制的奖惩范围越大，则领导者对下属的控制越强。
10.领导方式与下属成熟度之间的关系P265
有效的领导行为，当被领导者处于不成熟状态时，采用“高任务低关系”的命令式最为有效；当被领导者进入初步成熟阶段时，采取“高任务高关系”的说服式效果较好；当被领导者进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要减少、放松，而关系行为要加强，即采用参与式效果最好；当被领导者的成熟程度达到相当高的阶段时，领导者采取授权式效果最好，但这种领导方式并不意味着撒手不管、放弃领导，而是以信任、授权的方式来工作。
四、案例
魅力型领导理论P231
豪斯认为，具有魅力的领导者拥有极大的影响力，具有强烈的自信心、强大的支配力以及对于信念和道德的坚定性，他往往使下属认为跟随他是正确的。
豪斯还指出，具有魅力的领导者能够提出一个富有想象力的、更远大的目标，从而赢得追随者的支持。
这样的领导者给人一个成功而又能胜任的形象，他的榜样表达了他所坚持的价值观，使追随者确认能实现他所期望的目标。
沃伦·邦尼斯总结了成功领导者的几种共同能力：
有令人折服的远见和战略意识；使下属明确这一战略目标；全身心地投入对目标的追求并坚持不懈。
康格和凯南格认为：
具有领导魅力的领导者有一个希望达到的理想目标，为了实现这一目标他们全身心地投入，反对传统，固执而且自信，他们勇于变革而不安于现状。
魅力型领导者的关键特征：
（1）自信：
他们对自己的知觉和能力充满信心。
（2）有远见卓识：
他们从战略的高度为组织指明方向，并带领下属坚持不懈地
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