参考借鉴引导者的工具箱doc.docx

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引导者的工具箱

想象一个要建造房子的木匠，如果没有合适的工具，那会是非常低效的。

无论做什么，我们都需要顺手的工具。

作为一个引导者，要有丰富的各种工具。

引导者的工具箱里有非常多的工具，我们重点介绍最常用的几种引导工具。

这些工具代表了最基本的引导过程，引导者需要掌握如何使用以及何时使用它们。

我们列出这些引导过程，之后对它们——做详细解释。

●创建愿景●决策矩阵

●递进式提问●扫清障碍

●头脑风暴●开放空间技术

●匿名头脑风暴●出口处张贴评估表

●引导式聆听●征询反馈

●多重投票●确定优先级

●差距分析●供需清单

●力场分析●系统性问题解决

●问题根源分析

除了这些工具，引导者也应该学习和掌握质量改进的一些过程工具，例如：

流程梳理、亲和图法、故事看板法、SWOT分析、直方图等。

创建愿景

这是什么？

创建愿景是一个高度参与性的过程，适用于任何规模的团队共同创建未来目标。

何时使用？

当团队成员需要厘清并分享他们的想法，最终形成对未来目标的一致描述时。

使用意图？

鼓励大家都贡献出自己的想法，确保每个人都参与表达并被他人聆听。

在这个过程中，会激发出团队的能量，使大家的想法达到统一，通过互动的方式探索出团队的共同目标。

它的成果？

这个过程会形成大家共同的未来目标，过程中激发每个人的参与和热情，由于目标是每个人智慧的共同结晶，会得到大家发自内心的认同。

在这个过程中，每个人都积极参与，所有的想法都会被分享。

⏹如何创建愿景

第1步设计一系列关于未来某个时间点的成果（目标）的问题，并张贴出来，这些探索愿景的问题会根据情境有不同的表述。

客户服务改进团队探索愿景的问题示例

想象两年以后，请描述：

●你向客户提供的服务是怎样的？

●你已经做出了怎样具体的改善？

●人们会怎么谈论你所在的客户服务团队？

●你们已经解决了什么难题？

●你们实现了哪些具体的成果？

●客户有什么不同的表现？

第2步请每位参与者写下自己对每个问题的回应，要求大家各自独立思考、静静地写，不互相交流，这个步骤至少需要5分钟。

第3步请每位参加者找另一个伙伴（最好是自己最不熟悉的），其中一个人先分享自己关于愿景探索的答案，另一个人聆听和澄清，这需要3-5分钟。

之后两人交换角色，之前听的人开始分享自己的答案，也需要3-5分钟。

第4步让大家再重新选择另一个新伙伴，重复第3步的内容，只是时间比刚才要短一些，鼓励大家把刚才交流中认为对方不错的点子“偷过来”，整合成自己新愿景描述，分享给新伙伴。

第5步重复第4步，让大家再找一个新伙伴，这次交流时间缩短到1-3分钟，鼓励大家挑出最重要的关键点。

第6步请大家回到自己原来的座位，引导大家把各自的想法拼接起来，你会发现在这个时候，大家的想法趋于一致。

在探索愿景的过程中，最好是一个问题讨论完全后再抛出下一个问题，最终会收集到所有的点子，如果你在引导一个很多人参加的会议时，你可以通过开放空间技术来收集大家的想法。

递进式提问

这是什么？

在工作坊开始之前向所有的参加者作情况摸底，以一系列封闭式问题的形式出现。

何时使用？

从参加者中收集和发现重要信息、情况调查或进行某种评测。

或者是为了引发大家对共同需求的觉察。

使用意图？

收集信息，检测你的预先假设，引发大家的积极参与。

它也可以让大家很安全地呈现负面议题，释放负面情绪，让大家明显地看出需要采取行动。

这个过程也能够帮助引导者看清楚接下来一天的工作坊中可能会出现的议题。

如果这个过程引导得顺利，很容易激发起大家相做出改变的意愿。

这个过程也可以作为团队的热身。

它的成果？

这个过程是有挑战性的，会激发出团队火花，促使大家讨论到困难、障碍等。

也会引发大家就什么是主要难题达成共识，这也为接下来的团队问题解决打下基础。

因为有意见不一的情况出现，引导者要做好介入和干预准备，管理好不同的意见。

⏹如何运用递进式提问

第1步分析工作坊的整体目标，并根据之前对参加者的访谈内容，设计5-10个问题供大家回答，这些问题的次序是从宏观到微观。

这些问题都是封闭问题（回答“是”或“不是”）或是评分式问题（选择1-5分）。

先找一人演示回答每个问题，提问时尽可能给对方一些压力，不给对方左思右想的机会，保证对方的回答是相对诚实的。

第2步把这些问题写在白板纸上，每张白板纸最上方写一个问题，先给大家看第一个问题，讨论完毕后再向大家展示下一个问题。

每个问题被公布后，向大家读出这个问题，请每个人轮流回答，在白板纸的空白处记录每个人的反应。

接下来请大家就这个问题补充一些想法，大家花点时间讨论彼此的理由，直到记录下所有的评语。

如果能够得出一些总结性的描述也是很好的，虽然这不是每次都很必要的。

下面是一些问题范例，请记住不同的情境会需要不同的问题。

递进式提问的范例——聚焦在业务改进的提问

请回答“是”或“否”，并解释你的回答。

□是□否

你的理由：

未来5年商业大环境对我们的业务是有利的

□是□否

你的理由：

我们已经为未来5年里可能出现的机会做好了充分的准备

□是□否

你的理由：

我们目前业务发展模式和策略是很灵活的，能够应对商业环境中的变化

□是□否

你的理由：

我们目前的商业战略是由公司高层制定的

□是□否

你的理由：

我们的员工目前士气高昂，准备好克服困难

□是□否

你的理由：

我们能够充分理解客户的需要和想法

□是□否

你的理由：

我们有预警和业绩监测系统，帮助我们跟踪项目进展，如有问题能够及时做出调整

□是□否

你的理由：

在我们的组织时里，大家关系和谐、合作精神高，能够确保团队合力的发挥

□是□否

你的理由：

我们在这个市场上拥有最好的产品，我们占有这个市场领域

□是□否

你的理由：

我们拥有近乎完美的物流系统，把产品运送到客户那里

□是□否

你的理由：

我们常常在例会中进行富有创造性的业务发展讨论，每次都会讨论如何更好地服务客户

头脑风暴

这是什么？

这个工具可以释放人们的思想，更加创意地思考，产生新奇的想法。

何时使用？

摆脱常规思维框框，产生自然的、富有创意的想法，让思维自由地流动起来。

让大家都能够参与进来，激发团队能量。

就某个问题产生广泛的解决方案。

使用意图？

使人们探索新想法，挑战传统固有思维。

鼓励人们把想法摆出来，而不用担心被人评判和挑战。

它把产生新想法和评价想法分开进行。

它的成果？

头脑风暴的产出是一长串新想法。

它把大家从传统的思维限制中解放出来，鼓励人们创造性思考。

它同时也能够起到激发大家行动起来的作用。

因为这个过程是全员参与的，每个人都觉得在寻找解决方案中有自己重要的贡献。

⏹如何使用头脑风暴

第1步告诉大家要采用头脑风暴，并和大家明确相关规则：

●让思维自由流淌●保持讨论的通畅

●对别人的些想法先不做评价，或者晚些时候再评价●没有其他想法

●在别人的想法上进一步构建自己的想法●从新的角度思考，突破旧有思维模式

第2步公布头脑风暴的主题，先请大家花点时间安静地独自思考。

第3步请每个人让思维自由流动起来，让各自的想法自然产生，只要脑子中产生了新的点子，就与大家分享。

第4步把大家产生的想法记录下来，不对这些想法进行讨论或者评价，继续鼓励大家产生新想法。

第5步如果大家已经想不出来了，点子干涸了，你可以通过类似以下问题激发大家再思考：

“如果钱不是问题，那么会怎样？

”

“我们的竞争对手会希望我们做什么？

“

“我们的提案反过来会是什么？

”

第6步当大家无法再产生新想法时，对每个想法进行详细的探索，搞清楚每个想法的明确含义。

合并那些表述略有不同、意思相似的想法。

第7步运用决策矩阵或多重投票等方法，把这些想法进行分类，用于制定行动计划。

匿名头脑风暴

这是什么？

这种头脑风暴的方法是每个人独自写出自己的想法，然后把它传递给其他成员，由他们在此基础上构建自己的想法，相比前一种头脑风暴更加个人化。

何时使用？

当大家不愿意或有顾虑在众人面前表达自己想法的时候，或者发现有人比较强势，会掌控传统头脑风暴的话语权时。

这种方法出用在讨论一些敏感话题，想法的产生最好是匿名的方式。

使用意图？

用匿名的方式来鼓励大家自由地表达自己的想法。

它的成果？

短时间内产生大量的点子，而且是匿名的方式。

⏹如何使用匿名头脑风暴

第1步分布要头脑风暴的主题，或者需要解决的问题，向大家解释活动流程。

第2步给每个人若干小纸片上写一个想法。

要说明给大家多长时间完成，3-10分钟都行。

纸上不写自己的名字。

第3步让每个人把自己的纸片对折，投掷到房间中间的桌子上。

第4步把大家扔到桌子上的纸片搅乱，请每个人从中随机抽取若干张纸片，数量和自己投入的纸片数量相同。

如果他拿了自己写的纸片，就再扔回去重新挑选，或者和邻座的人交换。

第5步给大家3-5分钟的时间，对于自己抽取的纸片上的想法给予回应，写上自己的理解和评价。

之后再用同样方法，再做一轮传递，每张纸片会被传递给第三个人，加入第三个人的想法。

第6步上一轮结束后，请每个人大声读出自己手中纸片的点子内容。

第7步就这些点子进行交流，并把它们记录在白板纸上。

第8步运用决策矩阵或者多重投票的方法，筛选出最具效力的想法。

引导式聆听

这是什么？

这是一种引发人们彼此真正倾听对方想法的方法，是一种高效倾听的方法。

保时使用？

当人们之间存在分歧，或者他们彼此有不相互倾听的习惯时，这常常是冲突协调的关键一步。

使用意图？

即使人们之间存在冲突或分歧，也能够创造出一种被倾听和理解的氛围。

通过分成两人一组方式，有利于观点的表达和被倾听。

它的成果？

这是一种结构化的谈话方式，由于要求谈话中不允许“反驳对方意见”，人们有机会被持不同意见者倾听和理解，这种被对方倾听和理解的感觉有助于缓和冲突的气氛，为大家共同解决问题释放了压力。

⏹如何使用引导式聆听

第1步向大家告知接下来将采用引导式聆听。

规则如下：

●一个人向另一个人表达自己对所选主题的想法和观点；

●听者的回应必须符合以下原则：

——保持中立。

不论你听到对方的想法后有什么感受，都不能表达反驳和表达不同的意见。

——积极聆听。

保持与对方的眼神接触，肢体语言表示出对对方的关注和开放的态度。

——使用问题探询。

在对方讲完一个观点的时候，可以通过提问的方式来获得更多的信息。

——复述。

把对方讲的要点复述出来，澄清自己的理解是否准确。

——总结。

把对方的话总结一下，确保被自己正确理解。

第2步向大家公布要讨论的主题，请大家各自找一个交谈伙伴，最好是能够找一个持不同意见的人。

请大家两两一组，分散地坐在会议室不同位置，尽可能彼此不互相打扰。

第3步确定多长时间适合大家讨论这个主题，告诉大家时间限制，当大家坐定时，请大家开始交谈，确保交谈双方都有时间表达自己的想法。

第4步第一轮之后，请大家各自再找一个交谈伙伴，可以在这轮交谈后停下来，也可以继续再来一轮，使谈话深入下去。

重复的次数根据实际情况而定。

第5步如果引导者是和两组意见相同的人一起工作，就请他们各自向对方陈述对对方想法的总结，引导者要核对一方的总结能够被对方认可。

第6步如果引导者是和两组意见不同的人在一起，就请他们回到各组先在组内交流，把大家收集到的对方成员的想法汇总，选一个代表向对方作发言，总结出对方的观点，引导者向另一方核对是否满意对方的理解。

多重投票

这是什么？

这是种评选优先等级的工具，帮助一个团队能够从一组点子中做出决策筛选。

何时使用？

对一大堆选项进行优先级确定。

使用意图？

快速地做出优先级评定。

它的成果？

这种方法体现了民主参与，因为每个人有好票，可投给多个选项，优先级高的那些选项体现了大家共同的意愿，这会增加每个人对最终结果的认同度。

⏹如何使用多重投票

第1步向大家明确要做优先级评定的选项，这些可能是来自力场分析的结果，或者是头脑风暴出来的点子清单。

先邀请大家对每个选项有个讨论，确保大家对每个选项有清晰的理解。

第2步和大家商讨运用怎样的投票标准，确保大家用共同的标准来投票。

有些情况是允许多次投票的，每次投票采用不同的投票标准，以下是一些标准举例：

●是重要的选项●最有创意的选项

●成本最低的选项●最符合战略发展的选项

●最容易完成的选项●对客户而言最重要的选项

●最先要做的选项

第3步一旦确定了投票标准，就有若干种投票方法，例如：

使用不干胶“投票点”

●用不干胶“投票点”，给参加者每人4-7个不干胶“投票点”。

还有一种方法，就是给大家的投票点的数量稍稍小于总选项数的一半，例如，如果有10个选项，就给大家发4个不干胶“投票点”。

●把所有选项依次写在白板纸上，让大家各自选出4个符合投票标准的，把投票粘贴在相应的选项上，一个选项上只能投一票。

●当大家都投票结束后，数出各选项的得票数，按照得票多少确定优先次序名单。

分配分数法

●确定每个人拥有的投票总分数（通常是10分或100分），让大家把这些分分配给自己要投票的选项。

●每个人在自己选中的选项旁边写上自己给的分数，最好要求给一个选项的分数不超过总分数的一半。

（如果每个人可用的总投票分数是10分，他给一个选项的投票分数就不能超过5分）

●当大家都投票结束，计算每个选项的投票总分数，按照各选项的总分数确定优先次序名单。

差距分析

这是什么？

这个工具是用来识别通往目标的过程中还需要经历的若干步骤。

何时使用？

当一个团队需要理解现实与目标之间的差距的时候。

使用意图？

差距分析鼓励大家对现状做一个客观的分析，帮助识别要达到目标，还需要做哪些工作。

它的成果？

差距分析是用来作计划的，结果是大家就如何缩小理想与现实的差距达成共识。

⏹如何使用差距分析

第1步勾画未来蓝图。

运用创建愿景等工具，描绘出在未来某个时刻点的清晰场景，这个描述必须是清晰具体的，把对未来的描绘张贴在一面空白墙的右手侧。

第2步厘清现状。

把在未来描述中的若干要素对方过来，描述这些要素在当前现状下是什么，也是具体清晰的。

把对现状的描绘张贴在一面空白墙的左手侧。

第3步让参加者各自找一个搭档，两人一组，讨论出现状与未来蓝图之间的差距。

想象他们提的问题可能是：

“现状与未来之间，存在着怎样的差距？

”

“在实现未来目标的路途上，有着哪些障碍或困难？

”

第4步大家结束讨论之后，请每对参加者在大组公布自己的讨论结果，记录在如下所示的白板纸上。

第5步当大家就差距达成共识之后，把大组分成小组，给各小组分配一条或几条差距项，请他们解决问题和制定行动计划。

第6步请大家重新回到大组里，一同来听各小组提供方案计划，大家对此进行批准，并制定跟进机制。

力场分析

这是什么？

这是一种结构化的方法，用来分析作用在同一个情境上的两股不同力量（正向和负向）。

何时使用？

在分析一个情境时，需要把多种影响因素清晰化，这样就更加容易看清楚障碍和困难。

鼓励团队成员用平淡的眼光评估当前情况。

使用意图？

清晰可使用的资源，也同时清晰障碍与困难。

帮助团队看清楚接下需要做什么。

它的成果？

它是有效的分析工具，帮助团队做出更加有效的决策，因为团队能够同时看到正向和负向的两股影响力量。

⏹如何运用力场分析

第1步确定一个主题，或者要研讨的情境或项目，例如，计算机能力培训。

第2步协助大家确定要研讨的主题：

“在三周之内，所有的员工都要接受新计算机操作系统的培训。

”

第3步在一张白板纸中间画一竖线，左侧写所有积极力量（资源、技能、态度等），都是有助于目标的达成；右侧写所有阻碍目标达成的力量（障碍、问题、缺陷等）。

目标：

在三周之内，所有员工都要接受新计算机操作系统的培训

帮助我们的力量阻碍我们的力量

目前到位的资源障碍与缺陷

●员工很盼望使用新计算机系统●会干扰当前的工作安排

●新计算机系统功能很先进●新软件功能复杂

●员工具备基本的计算机素养●培训之后很多人需要手把手的辅导

●4间很棒的培训教室●还缺至少6间培训教室

●80%的员工在一起办公，容易集中培训●20%的员工分散在其他地方工作

●6名合格的外部培训人员●外部培训人员的费用高

●当年不适合培训的时间

第4步当识别了所有的阻碍因素后，运用多重投票或者决策矩阵判断哪些阻碍优先级最高的，需要立即解决的。

第5步把选出来的优先级最高的阻碍列出来，采用系统问题解决模型来寻找解决方案。

力场分析的其他变形

力场分析除了用来分析正面、负面影响力量之外，还可以换成其他内容，用来分析两个相互对立元素，使用方法与上面步骤类似，只是名称不同，例如：

√利×弊

√我们做得满意的×我们做得不满意的

√希望×粗心

√最佳的情况×最糟糕的情况

√资产×负债

√优势×劣势

√积极的因素×消极的因素

√机会×阻碍

问题根源分析

这是什么？

这是一种系统的分析问题的方法，找到问题的根源，而不是被问题表象所迷惑。

何时使用？

当你觉得看到的是问题的表象，有必要深入探究问题的根源时。

使用意图？

得出更加全面的最终解决方案。

它的成果？

问题根源分析的结果是表象背后的更深的原因，有利于问题的彻底解决。

⏹如何使用问题根源分析

第1步首先向大家解释“原因”和“效果”的区别，例如，有个消声设备问题发出噪声，这是个“原因”还是个“效果”？

当大家承认这是“效果”的时候，就向大家列出所有可能的原因。

告诉大家我们没有办法直接消除“效果”，但是我们可以消除“原因”。

第2步有以下两种方法来进行问题根源分析：

原因一效果分析图或鱼骨图。

原因一效果分析图

1）把一张白板纸从中间画一条竖线，把“原因”写在左栏，把“效果”写在右栏：

原因效果

●生锈●当加速的时候，消声设备就会发出噪声

●夹子松了

●机械破损

2）任何人提出他的分析时，问他“这是原因还是效果？

”把它写到对应的一栏里。

对于每个“效果”，都探询其他产生的缘由：

“什么会造成这样的效果？

”不断重复这个过程，直到所有的原因被发掘出来。

鱼骨图

使用鱼骨图来分析造成某个情况的所有缘由。

在鱼骨图上的原因分类会有不同，但是通常会有人、设备、方法、物资、政策、环境、检测等。

不同的主题，会采用不同的原因分类。

第3步当所有的原因被识别出来后，采用多重投票的方法，识别出优先级最高的、最需要解决的原因。

决策矩阵

这是什么？

决策矩阵运用一些评价指标，对一组想法进行评价，从中选出最有效的。

何时使用？

当需要在决策中运用更加客观和全面的分析。

使用意图？

提供一种结构化的方法，解决复杂问题。

这种方法给大家提供了用一组评价指标客观的决策，减少了大家在讨论中的争执。

它的成果？

对所有点子作清晰的分类，这种方法能够让大家都参与进来，结果是客观的。

⏹如何使用决策矩阵

效果/难易度矩阵

第1步把下面这个表格画在一张白板纸上。

第2步讨论这些不同象限的含义：

1、容易做，会有大的收效→立即可以实施

2、容易做，会有小的收效→立即可以实施

3、有困难，会有大的收效→可以专门成立项目组去做

4、有困难，会有小的收效→放弃

这种决策矩阵比“多指标决策矩阵”要容易使用，只是在使用过程中难点在于如何清晰地定义“容易”、“困难”、“收效大”、“收效小”，因为不同的人会有不同的理解。

一开始就要和大家核对清楚，否则到后面会引起激烈的争执。

多指标决策矩阵

第1步请大家先列出若干评价指标，用于评价备选的方案。

这些指标可以是：

●节省时间●支持战略计划

●节省金钱●局面能被我们控制

●减少压力●代表正确的次序

●及时●不影响当前的运营

●可行●需要得到高层管理层的支持

●经济上可承受●满足客户需求

第2步从中选出重要的指标，把它们放在表格的第1行。

把要选择的若干方案放在左起第1列。

如果有些指标比其他指标重要，就要加上权重。

例如：

（×3）表示要给该指标分值再乘以3.

●如果不满足该指标就得1分；

●部分满足该指标得2分；

●很好地满足该指标得3分。

第3步对各个备选方案进行打分，最终计算哪个方案是最佳的。

例如：

在14天内对50名人员计算机培训的解决方案筛选

指标

节约成本

（×1）

满足客户需求

（×3）

执行速度

（×1）

没有打扰

（×1）

总分

备选方案

暂停营业两天，组织所有人员在教室里接受培训

（1+2+1+1）÷4=1.25

（1+1+1+1）÷4=1.00

（3+3+3+3）÷4=3.00

（1+1+1+1）÷4=1.00

8.25

请专家在现场给大家做一对一辅导，为期两周

（2+2+2+1）÷4=1.75

（2+3+2+2）÷4=2.25

（1+2+1+1）÷4=1.25

（3+3+3+3）÷4=3.00

12.75

分批接受两天的脱产培训，每次10人

（2+3+3+3）÷4=2.50

（2+3+3+2）÷4=2.50

（2+2+2+2）÷4=2.00

（2+2+2+3）÷4=2.25

14.25

扫清障碍

这是什么？

这是一个识别障碍的工具，通过这个过程，能够找到克服障碍的方法。

何时使用？

当发现通往成功的道路上有若干潜在障碍需要被识别清楚的时候；当这个团队在执行行动计划时不太顺畅的时候。

使用意图？

确保行动计划能够顺利推展，扫清行动计划的实施障碍。

它的成果？

各种潜在障碍被识别出来，团队在未来碰到没有想到的障碍的可能性变小，这样工作就有更大的可控性。

⏹如何使用扫清障碍

第1步当团队完成了行动计划之后，给大家若干问题去思考。

这些问题都是关于可能在那种情况下这些行动计划会受到阻碍的，例如：

“我们行动计划中哪些部分是困难的、复杂的，或是敏感的？

”

“周围事态的哪个方面是会变化的，需要我们常常留意？

”

“有哪些组织内部的障碍和阻力”

“有哪些技术性的、物资性的问题会阻碍我们的行动？

”

“我们能预见到有哪些人力资源的方面的问题？

”

“在哪些情况下，团队成员没有办法兑现他们的承诺？

”

第2步当这些障碍被识别出来后，请大家集思广益，针对每项阻碍寻找解决策略和行动计划。

第3步协助团队写出扫清障碍计划表，确定各项由谁来跟踪执行。

下面的表格可帮助你引导这个讨论。

扫清障碍工作表

哪些障碍会令我们走向错误的方向，或阻碍我们，或引起突然的改变？

针对每个障碍，我们可以采用怎样的克服行动？

（做什么？

怎么做？

谁去做？

何时完成？

）

开放空间技术

这是什么？

一种适用于参与者数量大的讨论方法，提供了一个安全、人人参与的氛围，可以在短时间内引发大家对不同具体主题的积极讨论，产生丰富的讨论成果。

何时使用？

当你想让一大群人在短时间内讨论出丰富的主题，当人们对某些话题不愿意在全体人员面前公开讨论时，就可以用这种形式。

它需要会议室有多处空白墙面可以张贴白板纸，参加人数要不少于20人。

使用意图？

创造出一种相对安全、灵活的对话方式，当大家互相阅读此想法并在上面加入自己的想法的时候，已经在创造团队合力了。

它的成果？

很多话题被拿出来讨论，团队的各种想法被激发出来并得以讨论，每个人都在其中有加入自己的想法。

⏹如何使用开放空间技术

第1步在会议室四处分散张贴空白的白板纸。

第2步和大家商量确定讨论的主题或若干主题，如果有必要，对某些主题细分成若干个小主题。

第3步把每个（小）主题分别写在墙上白板红的顶部，一张纸上只写一个主题。

第4步请大家自由地在房间里走动，相聚在他们对某个主题有相关知识和经验的白板纸前，同时围在一个主题前的人数不少于3人，不多于