绩效面谈的内容.docx
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绩效面谈的内容
绩效面谈的内容、法则和技巧
2013-03-30
一、【绩效面谈的4大内容】
1）工作目标/任务的完成情况（结果：
质量和数量）；
2）完成工作过程中的行为表现（过程：
工作态度）；
3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，提出下一周期的目标（进行业绩指导）；
4）针对客户的满意度或周围的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施
二、【绩效面谈2大经典法则】
1）BEST法则
①Behavior.deion描述行为
②Expressconsequence表达后果
③Solicitinput征求意见
④Talkaboutpositiveoutcomes着眼未来
2）汉堡原理（HamburgerApproach）
①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；
②然后提出需要改进的"特定"的行为表现；
③最后以肯定和支持结束
三、【绩效面谈中的汉堡原则】
批评一个人时应用修正性的反馈，称之为“汉堡包”原则。
第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指出哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是鼓励和期望。
帮助某个人认识他的缺点应先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。
四、【绩效面谈的10大准则】
1）建立并维持彼此信赖；
2）清楚地说明面谈的目的；
3）在平等立场上进行商讨；
4）倾听并鼓励部属讲话；
5）不要与他人做比较；
6）重点在绩效而非性格；
7）重点在未来而非过去；
8）优点与缺点并重；
9）勿将考核与工资混为一谈；
10）以积极的方式结束面谈。
五、【绩效面谈的4个要点】
1）谈话要直接具体。
根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。
2）不要直接指责员工。
应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比；
3）多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话；
4）不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？
六、【绩效面谈的5大原则】
1）定义标准。
明确评估方式及公司期待；
2）多方考核。
愈多元、且各自独立的评估准则会愈好；
3）正向对话。
面谈存在讨论空间，不可独裁；
4）弹性的考核项目。
不同的岗位、不同的时期，考核应项目不同；
5）以积极方式结束面谈，让部属获得鼓舞与动力。
七、【绩效面谈的9大技巧】
1）选择一个安静的环境绩效；
2）营造彼此信任的氛围；
3）明确绩效面谈的目的；
4）鼓励下属充分参与；
5）关注绩效和行为，而非个性；
6）以事实为依据；
7）避免使用极端化字眼；
8）灵活运用肢体语言；
9）以积极的方式结束面谈。
八、【绩效面谈中倾听的5个小窍门】
1）在积极倾听时，不要警察审问犯人或者精神病医那样；
2）听完员工的回答后，需要做出详细的回答，“我听见了”和“我知道原因了”，不是回答；
3）回答相对简短；
4）千万不要逐字逐句重复员工的话，重复不能说明你理解了他的意思；
5）把你的回答从评估中分离出来。
九、【绩效面谈中的7种精神激励法】
1）“兄弟”不仅仅是称谓。
关心业绩、个人及其家庭；
2）“主人翁”意识需认同：
让员工认识到他的贡献；
3）“人格”必须尊重；
4）“乐趣”是可发现的：
寻找工作乐趣；
5）“心声”需要会聆听的耳朵；
6）“失误”应该宽容；
7）“羞耻”之心人皆有之：
利用“羞耻心”激励。
十、【绩效面谈中10大禁忌】
1）忌无证据无数据的乱说；
2）忌指手划脚教训人；
3）忌做好好先生；
4）忌听不进下属的意见；
5）忌毫无建设性和指导性的废话；
6）忌反馈笼统模糊不知所云；
7）忌牵扯与工作无关的评价；
8）忌只“泼冷水”；
9）忌无重点随意沟通；
10）忌选择不适合的环境。
绩效面谈的SMART原则
2013-03-30
1、S-specific直接具体原则
面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。
对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。
既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。
如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。
这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
2、M-motivate互动原则
面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。
因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
3、A-action基于工作原则
绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。
员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。
性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
4、R——reason分析原因原则
反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。
出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。
但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
5、T-trust相互信任原则
没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。
而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。
主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
绩效面谈的八大技巧
2013-03-30
1、支持
当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被听到、被接受。
这意味着，当你给出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。
鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。
2、直接
有时候我们会觉得说否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。
这样做是不好的。
在进行绩效面谈时，越直接越好。
直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训斥和责备。
3、具体
当反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。
“你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。
如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话，效果就会好的多。
这也是为什么要做绩效记录的原因。
4、描述行为
面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因素。
如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。
5、不要让人接受不了
人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。
如果你提供的信息太多，让员工接受不了，那么他们就不会再听了。
6、考虑时间安排
人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。
比如，如果员工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的状态，这可能不是做绩效面谈的最好时机。
同样这一点也适用于管理者。
如果管理者试图在自己紧张、生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。
7、分享控制权
当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。
否则，你的反馈就是多余的意见。
作为管理者，你可以在做反馈的时候更多地征求员工的意见，把你与员工的对话纳入到面谈中来，在谈论一个话题时要注意和员工的互动，然后进入下一个话题。
使面谈控制权在你和员工之间得到分享。
8、共同规划行为
在做绩效面谈时，经理往往侧重于讲员工应该怎么做才能改善绩效。
为了强化这种观念，最好在面谈结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规划里做好各自的分工，使面谈成果得到落实。
绩效面谈记录表
2013-03-30
被考核人姓名
部门
岗位
所属中心
考核时间
面谈日期
面谈人
职务关系
个人职业方向与定位
Q12满意度调查中的各项问题交流
上期绩效总结及问题回顾
1、您能否用1-2句话阐述您的工作内容和职责？
2、您对本季度绩效考核结果的自我评价怎样？
（满意、一般、不满意、无所谓）
3、本季度工作中，您最得意的事情是什么？
最失意的是事情是什么？
下一步的工作和绩效的改进方向
下一季度您希望重点改进哪些方面？
您最希望接到的工作任务是什么？
最希望调整哪些指标？
对于下一步的工作，您最需要上级给您什么支持？
个人能力和优势
学习、机会、和成长
公司的变动动因对员工的影响
工作意向变动
1. 是否变动？
2. 接下来1-2年时间里您希望的发展方向是？
1-2年内您在公司里的工作赶超对象是谁？
对部门工作和公司工作的意见和建议？
（管理上和工作上）
说明：
1、本表为绩效考核后上级和员工绩效沟通面谈的记录；
2、绩效改进措施/计划的执行结果作为员工下一个考核周期绩效考核的参考依据。
一个典型的绩效考核面谈场景
2013-03-30
一、一个典型的绩效考核面谈场景
人物：
刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：
某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作
刘总：
（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？
（打电话）喂，王林啊？
在哪里？
到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。
”
王林：
（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？
我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。
刘总：
“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？
”
王林：
“考核嘛！
我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。
”（王林一副无所谓的态度）
刘总：
“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！
你先把上个月的工作谈一下吧。
”
王林（瞪眼）：
“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？
”
刘总（惊讶）：
“是吗？
我怎么没记得，我找找看。
（刘总在一堆文件翻找）。
哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！
”
王林：
“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。
（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我
本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。
这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。
（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。
”
刘总：
“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。
比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？
”
王林（作气愤状）：
“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？
我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。
”
刘总：
（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？
还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。
这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？
”（语气加重）
王林：
“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。
”
刘总：
“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！
”（作发火状）
王林：
“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！
”
刘总：
“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。
关键是下个月你有没有明确的改进计划……”
王林：
“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？
”
刘总（刘看手表）：
“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。
我这边还有些急事。
不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！
”
王林：
”随你便吧!
”（王林摔门走了出去）
王林：
（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!
”
二、问题出在哪里？
上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。
那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？
基本上，我们可以得出这样结论：
1、准备工作没有做好
我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。
2、没有说明面谈的目的
刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。
3、负面反馈多于正面反馈
整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。
4、面谈者技能不足
刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。
三、四个准备助力绩效面谈成功
要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备：
1、程序准备
所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：
开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是OCDC法则。
首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。
寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：
“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。
”
之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：
确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。
最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。
2、技能准备
了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。
其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧：
1）正面反馈的技巧
正面反馈的关键词是：
具体
凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。
很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。
以“小王的市场报告”为例：
笼统的反馈：
“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。
具体的反馈：
“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。
”
第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。
第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。
员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。
毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。
总结一下，正面反馈的步骤：
ü具体地说明下属在表现上的细节；
ü反映了下属哪方面的品质；
ü这些表现所带来的结果和影响。
2）负面反馈技巧
负面反馈的关键词：
描述而不判断
关于负面反馈，也有一个小示例：
“小王醉酒”。
判断式的反馈：
“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。
描述式的反馈：
“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。
这两种说法是一个意思吗？
是。
显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！
第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。
关于负面反馈，有一个成熟的模式：
BEST法则：
①描述行为。
明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。
②表达后果。
直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。
③征求意见。
询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。
④以积极的方式结束。
向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。
例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？
首先，向员工描述错误行为的事实。
B：
“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是?
。
”
其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。
E：
“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？
所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。
”
接下去，征求员工对于改正错误的意见。
S：
“小王，你说该怎么办吧？
”
最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。
T：
“对！
如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。
”
BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。
最后，管理者再做点评总结即可。
负面反馈的要点：
ü具体地描述下属的行为
要求：
耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断
ü描述这种行为所带来的后果
要求：
客观，准确，不指责
ü探讨下一步的做法
3）提问的技巧
绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自己找答案。
下面是一些提问的技巧：
当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。
有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。
比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问：
“你认为我是个好经理还是个不好的经理？
”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激反应。
以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。
这只是语言中的一个怪异的现象而已。
你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。
比如，与其说“为什么你经常迟到？
”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？
”你注意到感觉上的不同了吗？
不要用问题来间接表达你的意思。
这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。
比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？
”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。
听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。
”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。
避免复合问句。
复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。
复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。
例如：
“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？
”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。
把几件事情分开，让问题变得简单详细。
对方在回答问题时，不要打断他。
这是一个总的原则，但也有一些例外。
如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。
打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。
3、资料准备
资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。
4、心理准备
所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。
这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。
结束语：
绩效面谈的最终目的是帮助员
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