信息技术工作经理面试技巧word版本 18页.docx
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信息技术工作经理面试技巧
篇一：
技术部经理主管面试测试题及参考要点
技术管理经理岗位面试测试题
1、编制公司中长期技术发展规划的必要性？
参考要点：
是全面贯彻落实公司业务发展战略，通过技术规划的分步实施，以保障公司的竞争力和生产业务目标的实现。
力求做到当前计划与规划内容的衔接，体现技术规划的前瞻性、整体性和可操作性。
2、如何编制公司中长期技术发展规划？
参考要点：
（一）公司现状与需求分析：
包括技术计划完成情况及科技成果对生产经营重大影响；生产经营目标；对生产的需求；对科技的需求，并建立技术需求框架。
（二）技术的优劣势分析：
国内外技术现状与发展趋势；企业技术现状；差距与优势对比。
（三）明确公司宏观定位和发展方向：
形成总体思路；形成发展战略；形成n个专业领域技术发展目标和中长期总目标。
（四）技术优选和项目组合：
应用科学测评方法把最需发展的新技术和最重大的项目具体化，如建立技术结构模板；专家测评；技术合理性分析，量化优劣势；获得策略分析；双矩阵分析，形成项目初步清单。
（五）项目框架设计
（六）保障措施：
采取必要的体制机制改革，促进规划目标的顺利实现。
3、如何组织实施公司中长期技术发展规划？
参考要点：
（一）与公司领导层达成共识，明确目标。
（二）与条线负责人进行沟通，充分理解规划与目标
（三）将中长期目标分解，确定年度实现目标。
（四）编制下发年度新产品研发技术改进综合计划，明确责任人、时间节点。
（五）明确考核措施，在实施过程中技术指导、监督检查、协助服务，以保证目标的实现。
（六）总结，为下年度做各方面的准备。
4、如何完善公司技术管理制度？
参考要点：
在充分理解现有技术管理制度的基础上，
参考行业、专业、分工等相关技术管理制度，对在实际执行过程中欠缺、不完整或实际操作过程中需改进的制度进行修改、补充、完善。
5、对相关部门建立和完善技术、质量、工艺等管理标准及制度所行使的职能是什么？
参考要点：
是组织、协调、督促职能。
6、根据以往的工作经验，简单描述你对建立技术管理体系的认识。
参考要点：
现在技术管理面临着技术专业分工越来越细，各个技术环节之间关系复杂，与固有技术不易沟通和渗透，与企业外部环境脱节等现状，为了发挥企业整体的技术优势，需科学合理的组织技术能力形成一个系统的管理体系。
技术管理体系的四大支柱：
组织机构、方法、过程和资源。
7、简述新产品设计开发流程
参考要点：
编制设计说明书?
审核?
审批?
根据设计说明书进行产品设计?
产品工作图设计?
编制试制鉴定大纲?
试生产大纲?
小批量生产大纲?
编制其它技术文件?
进入新产品试制及测试流程
8、你评审新产品开发项目依据是什么？
参考要点：
大型企业新产品开发基本上都是按照三个层面即战略投资、产品线管理和产品开发层来管控。
战略投资由决策层以投资的收益和整体战略为导向，所以新产品的市场影响和财务收益是最重要的。
技术管理部属产品线管理，评审注重①进度表的执行情况②预期的产品成本，毛利，收益，生命周期成本③开发方案预算和投入时间④重要的市场状况、竞争态势及行业信息。
对于产品开发层，主要是在实际的执行过程中去解决各种新产品开发中遇到的问题，在进行阶段评审的时候，提供应有素材，保证高层评审质量。
9、是否熟练操作Autocad设计软件？
参考要点：
是
10、是否能直接进行产品技术图纸（机械行业）的设计？
参考要点：
是
11、说说你制定或你参与制定的技术标准。
12、你最擅长的技术方向。
参考要点:
建筑机械？
化工机械？
内燃机发动机？
机电一体化？
等等。
13、请描述一下你的管理思路。
参考要点:
这层管理主要体现执行力。
14、你用什么方法来监督你负责项目的进程的？
参考要点:
建立负责制，从人员、制度、薪酬、激励等方面综合管理。
篇二：
201X年信息技术面试题目
201X年信息技术面试题目
一、管理信息系统（MIS系统）是运用现代管理方法建立的适
合于本企业管理需要的应用软件系统。
MIS系统开发时间长、耗资大、风险大，请你列举一种或者几种你所了解或者使用过的管理信息系统的开发方法。
参考答案：
（四种）
1、结构化系统开发方法，是自顶向下结构化方法、工程化的系统开发方法和生命周期方法的结合，它是迄今为止开法方法中应用最普遍、最成熟的一种。
2、原型方法是80年代随着计算机软件技术的发展，特别是在关系数据库系统（RDBS）、第四代程序生成语言（4GL）和各种系统开发生成环境产生的基础之上，提出的一种从设计思想、工具、手段都全新的系统开发方法。
3、面向对象的开发方法（简称OO）当我们设计和实现一个客观系统时，如能在满足需求的条件下，把系统设计成由一些不可变的（相对固定）部分组成的最小集合，这个设计就是最好的。
而这些不可变的部分就是所谓的对象。
4、计算机辅助开发方法。
解决这一问题的工具就是集图形处理技术、程序生成技术、关系数据库技术和各类开发工具于一身的CASE。
二、假如由你来主持一个信息系统开发，你将主要按照哪几个
步骤来开展此项工作？
总体规划、业务流程调研、系统设计、系统开发、系统实施等几个步骤。
三、计算机系统是一个整体的概念，它是由计算机硬件系统和
软件系统两部分组成。
请按照你的理解，分别说明计算机硬件系统和软件系统有哪些组成？
或者列举一下哪些是计算机硬件系统，哪些是计算机软件系统。
硬件系统内存ROM主机RAMCPU控制器运算器辅助存储器：
软盘、硬盘和CD-ROM等外部设备输入设备：
键盘、鼠标等计算机系统输出设备：
显示器、打印机等
操作系统
系统软件语言处理系统
软件系统数据库管理系统
通用软件
应用软件
定制软件
篇三：
HR经理人必备-面试技巧大全
一、面谈提问技巧
1.提问的方式
（1）终止式
只需要回答“是”或“不是”。
如“你是不是了解这个职位?
”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）?
”。
这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。
（2）开放式
开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（onthejobtraining=工作场所教育）有什么看法?
”、“你对目前的市场形势看法如何?
”。
开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。
（3）引导式
问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。
如“你对目前的市场形势看法如何?
……不是很好吧?
”
这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。
（4）假想式
采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢?
”。
若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。
（5）单选式
问话要求应聘者在两害之中取其轻。
如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?
还是认为自己太自负?
这种问法未免过分,应该避免。
（6）多项式
同时连续提出好几个问题。
如“你以前的职位都做些什么?
有什么特点?
你在职位上有什么优势?
劣势?
”这种问法很难得到完善的答案。
2.主持人的“自问”准备
“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：
（1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位?
（2）我需要该申请人在有关职位上工作多久?
（3）该申请人以前在有关职位上工作了多久?
（4）我们将会给予什么样的晋升机会?
会安排训练吗?
（5）假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难?
（6）该申请人将会与途径样的同事合作?
我需要他们一起参与大幅度的过程吗?
（7）我将与该申请人以什么形式合作?
（8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗?
3.如何编制面试问话提纲
（1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。
主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。
（2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。
（3）提问的题目应具体、明确。
（4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。
每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。
（5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。
因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。
（6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。
通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。
重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。
二、面谈放松技巧
在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。
1.让自己放松
有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。
也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。
这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈;而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区（有关面试误区的讲述见下文），作出了错误的招聘决定。
而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。
下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：
（1）面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件;到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。
（2）取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。
（3）将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。
（4）若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。
（5）准备名片，应聘者可能会索取。
（6）开始面谈前，心中念一遍：
“我已准备好了。
”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。
2.让应聘者放松
一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。
主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。
但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。
倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。
所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。
令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。
下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：
（1）通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：
向谁报到
带什么证明文件、附加资料
公司联络电话
（2）预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。
（3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。
（4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。
（5）征求应聘者的同意，给予饮品。
（6）不要让应聘者等候超过十五分钟。
（7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。
（8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。
一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。
三、面谈评价方法
主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。
在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。
1.招聘面试评价程序
（1）面试记录
面试过程中要及时记录。
不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。
（2）填写评价量表
尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。
根据原先订下的工作要求来评分。
不要在本步骤中作出招聘决定。
评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。
极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。
若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。
（3）检查评分与记录
应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。
若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。
相同的行为表现，应该给予相同的评分。
换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。
主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。
若有需要，主试人在此时可调整评分。
（4）作招聘决定
在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较
高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。
2.面试评价量表设计
面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。
由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。
（1）面试评价量表构成
姓名、考号、性别、年龄
应聘职位
面试项目（评价要素）
评价标准与等级
评语栏
考官签字栏
其他
（2）计分标准
要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。
A.评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。
B.将各等级进行量化。
等级量化就是对各评价标准予以刻度。
可以是定量的，如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50......;也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或A、B、C、D、E。
（3）面试评价量表格式
面试评价量表一般有三种：
A.问卷式评价量表
运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。
B.等级标准评价量表
选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。
考官根据应聘表现给予评分。
C.综合评价量表
按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。
此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。
四、避免面谈误区
在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的：
1.“坏事传千里”效应
不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。
与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。
在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。
2.近因效应（“大型交响曲”效应、先入为主效应）
根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。
这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。
若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。
相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。
3.光环效应
不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。
如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。
这种现象亦可称为“光环效应”（HaloEffect）。
4.“脱线风筝”现象
不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。
也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。
5.“只听不看”现象
主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。
主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。
五、主试人的选择与训练
1.谁担任主试人
（1）用人部门主管
（2）人力资源部主管
（3）中高级职位由总经理或副总经理担任主试人
（4）一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。
通过初次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。
复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。
（5）面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。
2.主试人条件
（1）良好的个人修养和品格
（2）具备相关专业知识
（3）善于把握人际关系
（4）公正客观
（5）能熟练运用面试技巧
（6）了解组织状况和职位要求
3.主试人训练
面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。
（1）面试技术训练
（2）对组织状况和职位要求作深入了解。
（3）进行“如何代表公司”的训练。
面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。
进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。
篇四：
项目经理面试技巧
项目经理面试
本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。
项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。
应聘项目经理的准备工作包括：
复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。
学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。
通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。
想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。
与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。
要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。
该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。
本文的目标并不是教授如何进行项目管理。
这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。
本文或本文的参考书目中将列出一些。
本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。
你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。
无论被问到什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性…….常识。
一、什么是真正的项目管理
任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。
一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。
这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。
项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。
该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。
项目经理是项目团队的领导。
他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。
该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：
业务
公司
项目
团队
个人
技术和方法的变更
项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。
管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。
你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。
因此，本文的读者为：
没做过项目经理的人
已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人
二、项目经理是什么
项目经理角色
项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。
管理层需要什么样的人
每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。
最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。
比较困难的是，不知道需要多少人。
因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。
这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。
管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。
在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。
如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。
人员管理技能
了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。
每个人都不同。
通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。
IBM多年来的口号是“尊重每一个人”。
这具体表现为了解你日常工作中接触的人。
要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。
阅读迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。
KatherineBriggs和她女儿IsabelBriggs-Myers制作的问卷（MBTI迈尔斯-布里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。
该问卷是在CarlJung的“心理类型”基础上发展而来的。
此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。
你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。
以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。
也是每个想成功的项目经理必备的常识：
尊重每一个雇员（供应商）
虚心倾听
做出见识广博的决策
不要当众批评别人
了解自己的实力和做事的先后顺序
真诚地听取团队成员的意见和建议
对目标和交付产品有清楚的了解
在IT团队中提倡合作和信息共享
了解每个人的做事风格及他们的优缺点
表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达
将负面影响视为成长的机会
以积极的方式提供指导
你不能管理你无法控制的东西
如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。
为了完成任务，你必须建立控制体系。
因此，应对下列方面的问题有所准备：
度量方法：
度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。
度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。
用度量方法来
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