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管理学概述
管理学讲义
第一章管理概述
1、管理含义？
所谓管理，就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便实现既定的组织目标的过程。
这个定义包含着以下四层含义：
（1）管理是服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。
（2）管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的。
这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。
（3）管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判。
即管理工作的成效好坏、有效性如何，就集中体现在它是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出。
“正确地做正确的事。
”
（4）管理工作是在一定环境条件下开展的，环境既提供了机遇和机会，也构成了挑战或威胁。
2、管理的三大性质？
（1）管理的二重性
管理具有二重性，一是与生产力相联系，通过“指挥劳动”表现出来的管理的自然属性；二是与生产关系、社会文化相联系的，通过“监督劳动”表现出来的管理的属性。
管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使用权我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的经验，来迅速提高我国的管理水平。
管理的社会属性则告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，逐步建立有中国特色的管理模式。
（2）管理工作不同于作业工作
管理工作是独立进行，有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。
管理活动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。
管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并同他人一道实现组织的目标。
在通常情况下，管理人员并不亲自从事具体工作，而是委托他人，自己则花大量的时间和精力进行计划安排、组织落实、指导激励和检查控制其他人的工作。
（3）管理工作既有科学性又有艺术性
管理是一门科学，是大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成的，它包括了有关管理工作的理论、原理、方法以及系统化的管理知识，它已为实践所证明，并用以指导人们从事管理的实践。
当然，管理学同数学、物理学等自然科学相比，还只是一门不精确的科学，而且是一门正在发展中的科学。
管理科学并不能为管理提供解决一切问题的标准答案，它要求管理工作者以管理的理论原则和基本方法为基础，结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。
从这个角度看，管理又是一种艺术，即利用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性的艺术。
管理的科学性与艺术性并不相互排斥，而是相互补充的。
所以，管理是科学性与艺术性的统一。
3、管理的应用范围？
（1）管理普遍适用于任何类型的组织。
这是因为任何组织为了实现其特定的组织目标都存在其有限资源的合理调配和有效利用问题，因此也就有了管理问题。
（2）不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和内容多少存在一些差异，因而管理工作的具体内容和方法也不尽相同，但从基本管理职能和管理原理与方法来看，各种不同类型的组织具有相似性、共通性。
4、管理的任务？
（1）实现本机构的特殊目的和使命。
（2）使工作富有活力并使员工有所成就。
（3）关心对社会的影响，并承担社会责任。
5、管理主要思想及其演变？
第一阶段，早期的管理思想，产生于19世纪末以前。
第二阶段，古典的管理思想，指19世纪末20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论，共代表人物有泰勒、法约尔、韦伯等。
第三阶段，行为科学理论，在早期叫人际关系学说，出现于20世纪20年代；以后发展成为行为科学理论；在60年代中叶，又发展成为组织行为学。
其代表人物包括梅奥、巴纳德等。
第四阶段，现代管理思想，主要出现于第二次世界大战以后。
这一时期管理领域非常活跃，出现了一系列管理学派，每一学派都有自己的代表人物，这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、互相争荣的局面，被形象地称作“管理理论的丛林”。
6、泰勒的科学管理？
（1）研究角度
生产作业现场的科学管理原理和方法即侧重研究基层的作业管理。
（2）泰勒（科学管理之父）提出科学管理思想的目的
是要改变传统的一切凭经验办事（工人凭经验操作机器，管理人员凭借经验进行管理）的落后状态，使经验的管理转变成为一种“科学的”管理。
（3）泰勒主张的意义
泰勒的主张被认为是管理思想史上的一次“革命”。
它使劳资双方关注的焦点从盈余的分配比例转到了通过共同努力把盈余的绝对量做大，从而使盈余分配比例的争论成为不必要。
同时，泰勒还提出了如何提高劳动生产率的一系列科学的管理方法。
（4）泰勒科学管理的四项原则
①通过动作和时间研究法对工人工作过程的每一个五一节进行科学的观察分析，制订出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额。
②细致地挑选工人，并对他们进行专门的培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率。
③真诚地与工人们合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。
为此，泰勒建议实行“差别工资制”，对完成工作定额的工人按照较高的计件工资率水平来计算和发放工资，对完不成工作定额的工人则按较低的计件工资率来计算和发放工资。
通过金钱激励，促使工人最大限度地提高生产效率。
而在生产率提高幅度超过工资增加幅度的情况下，雇主也就从“做大的馅饼”中得到了更多的效益。
④明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作与操作工作的分工，并对管理工作也按具体的职能不同进行细分，实行职能制组织设计和贯彻例外管理原则。
7、法约尔的一般管理理论？
（1）研究角度
站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题。
法约尔（组织管理之父）的一般管理理论的内容可以概括为“6514”：
（2）将工业企业中的各种活动划分为六类：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。
管理活动是企业运营中的一项主要的活动。
（3）管理活动本身又包括计划、组织、指挥、协调、控制五要素。
管理不仅是工业企业的有效运营所不可缺少的，它也存在于一切有组织的人类活动之中，是一种具有普遍性的活动。
（4）管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的一系列原则。
这些原则共14条：
①劳动分工：
实行劳动的专业化分工可以提高雇员的工作效率，从而增加产出。
②权责对等：
管理者必须拥有命令下级的权力，但这种权力又必须与责任相匹配，不能责大于权或者权大于责。
③纪律严明：
雇员必须服从和尊重组织的规定，领导者以身作则，使管理者和员工都对组织规章有明确的理解并实行公平的奖惩，这些对于保证纪律的有效性都非常重要。
④统一指挥：
组织中的每一个人都应该只接受一个上级的指挥，并向这个上级汇报自己的工作。
⑤统一领导：
每一项具有共同目标的活动，都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。
⑥个人利益服从集体利益：
任何雇员个人或雇员群体的利益，不能够超越组织整体的利益。
⑦报酬：
对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬。
⑧集权：
集权反映下级参与决策的程度。
决策制定权是集中于管理当局还是分散给下属，这只是一个适度的问题，管理当局的任务是找到在每一种情况下最合适的集权程度。
⑨等级链：
从组织的基层到高层，就建立一个关系明确的等级链系统，使信息的传递按等级链进行。
不过，如果顺着这条等级链沟通会造成信息的延误，则应允许越级报告和横向沟通，以保证重要信息的畅通无阻。
⑩秩序：
无论是物品还是人员，都应该在恰当的时候处在恰当的位置上。
（11）公平：
管理者应当友善和公正地对待下属。
（12）人员稳定：
每个人适应自己的工作都需要一定的时间，高级雇员不要轻易流动，以免影响工作的连续性和稳定性。
管理者应制定出规范的人事计划，以保证组织所需人员的供应。
（13）首创性：
应鼓励员工发表意见和主动地开展工作。
（14）团结精神：
强调团结精神将会促进组织内部的和谐与统一。
（4）法约尔提出的一般管理的要素和原则，实际上奠定了以后在20世纪50年代兴盛起来的管理过程研究的基本理论基础。
8、韦伯的行政组织理论？
韦伯（组织理论之父）认为理想的行政组织是通过职务和职位来管理的，而不是通过传统的世袭地位来管理。
要使得行政组织发挥作用，管理应以知识为依据进行控制，管理者应有胜任工作的能力，应该依据客观事实而不是主观意志来领导。
韦伯理想的行政集权组织的主要特点如下：
（1）任何机构组织都应有确定的目标。
（2）目标必须实行劳动分工。
（3）按等级制度形成的一个指挥链。
（4）在人员关系上，这是一种非人格化的关系，也就是说，他们之间是一种指挥和服从的关系，这种关系是由不同的职位和职位的高低来决定，不是由个人决定，而是由职位所赋予的权力所决定，个人之间的关系不能影响到工作关系。
（5）承担每一个职位的人都是经过挑选的，也就是说必须经过考试和培训。
（6）该人员实行委任制，所有的管理人员都是任命的，而不是选举的。
（7）管理人员管理企业或其他组织，但他不是这些企业或组织的所有者。
（8）管理人员有固定的薪金，并有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。
管理人员的升迁是完全由他的上级来决定的，下级不得表示任何意见，以防止破坏上下级的指挥系统，通过这种制度来培养组织成员的团队精神，要求他们忠于组织。
（9）管理人员必须严格遵守组织中的法规和纪律，这些规则不受个人感情的影响，而适用于一切情况。
9、古典管理理论的特点？
（1）把组织中的人当作“机器”来看待，忽视“人”的因素及人的需要、行为，所以有人称古典管理思想下的组织实际上是“无人的组织”；
（2）没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一种“封闭系统”的管理时代。
10、霍桑实验的发现？
梅粤在《工业文明中的人的问题》中对霍桑实验的结果进行系统总结。
其主要观点是：
（1）员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足。
（2）企业中除此之外正式组织外还存在非正式组织。
（3）企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提高生产率的目
11、麦格雷戈的“X-Y”理论？
在哈佛大学和麻省理工学院长期从事心理学教学与科研工作的道格拉斯•麦格雷戈立足于对现实中企业管理者对员工所采取的管理方式不同提出此理论，并在1957年发表的《企业的人性面》中指出，按“X理论”来进行管理的传统方式，需要向体现“Y理论”观点新模式转变。
麦格雷戈认为，管理者因为对员工持有两种不同的看法，相应地采取了两种不同的管理方式。
（1）X理论
按“X理论”来实施管理的管理者，对员工的人性持有如下基本判断：
①一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。
②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
④人们通常容易受骗，易受人煽动。
基于这种对员工人性的判断，持X理论观的管理者就必然在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。
实际上，这种对员工严加监督和控制的方式，体现在泰勒科学管理思想的奉行者及其以前的传统的管理方法上。
（2）Y理论
Y理论对人性的认识同X理论恰好相反。
具体观点是：
①一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。
②外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说它不是最好的方法。
相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。
③在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不人的天性。
④大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。
⑤在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。
基于这种对人性的乐观认识，持有“Y理论”观的管理者就倾向于在管理工作中衽以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。
12、行为管理思想的缺陷？
（1）注重对人的因素进行分析，但现实中由于人的行为的复杂性，使得对行为进行准确的分析和预测实际非常困难。
因此，行为科学的研究结论在某种程度上说还是与现实有一定的距离。
（2）行为科学的研究更多是围绕个体或群体进行的，对个体或群体的过度重视有时使用权人不免感到：
行为管理思想虽然是在强调“组织的人”，但实际上往往容易出现“无组织的人”的片面做法。
13、定量管理思想？
（1）核心
是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。
（2）特点
①力求减少决策中的个人主观判断万分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化。
②各种可行方案均以效益高低作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。
③广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到优化的解决方案。
（3）缺陷
①不能很好地解释和预测组织中成员的行为。
②有时受到实际情境难以定量化的限制。
14、系统管理思想？
（1）组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成。
局部最优不等于整体最优，管理人员的作用就确保组织中各部分能等到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。
（2）组织是一个开放的系统，与周围环境产生相互影响、相互作用。
正因为如此，一个组织的成败，往往取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时地做出正确的反应。
15、权变管理思想？
这种思想认为，组织的管理应根据其所处的内、外部环境条件的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。
权变管理思想是在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理行动有重大影响的环境因素上，希望通过对环境因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合。
权变管理思想的产生实际上是适应了当代经济活动的国际化、组织的大规模化和组织环境的复杂多变等新形势而提出的对管理方式多样性和灵活性的要求。
它告诉管理者，不仅需要掌握处理问题的多种模式和方法，还必须清楚各种的模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。
任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是在某种条件下最合适、最适用的。
只有对特定条件适合的，才会是有效的。
因此，管理者不但要注重学习和开发管理的新模式、新方法，还应该通过实践和自身的体会领悟各种模式或方法适用的场合，以便能将管理的学问变成其卓越的管理业绩。
16、管理人员的分类？
（1）管理人员的层次分类
组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分。
①高层管理人员：
是指对整个组织的管理负有全面责任的人。
他们的主要职责是，制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。
高层管理人员在与组织外界交往中，往往代表组织，并以“官方”身份出现。
②中层管理人员：
通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。
与高层管理人员相比，中层管理人员更注重日常的管理事务。
③基层管理人员：
亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。
他们的主要职责是，给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
（2）管理人员的领域分类
管理人员按其所从事管理工作的领域宽窄及专业性质区分。
①综合管理人员：
是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。
②专业管理人员：
仅仅负责管理组织中某一类活动或职能的管理者。
17、管理人员的技能要求？
（1）技术技能
是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。
（2）人际技能
是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
（3）概念技能
是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。
具体地包括：
①感知和发现环境中的机会与威胁的能力；
②理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力；
③权衡不同方案的优劣和内存风险的能力。
对于不同层次的管理者而言，这三种技能的重要程度是不同的。
一般地，对于高层管理者，最重要的是概念技能，对于基层管理者来说，由于他们最接近现场作业，技术技能格外重要。
由于管理的工作对象是人，人际技能对于各个层次的管理者来说都是重要的。
18、管理人员的角色？
（1）人际关系方面的角色
①组织的官方代表：
要对外联系，例如代表本企业参加外界的一些会议，接待外单位来的人员；
②组织的领导人：
负责选拔所属的职工并对他们进行指导和激励；
③组织的联络员：
负责对外与外界联系，对内又起着上下级的联系作用。
（2）信息情报方面的角色
①信息接受者：
一个组织在运行活动中，情况不断变化而存在着大量的信息情报，管理者在发现信息情报的线索时，就要追踪到底，掌握全部情况；
②信息传递者：
管理者需要对下属人员传递有关信息；
③组织发言人：
管理者代表本组织对外发布信息。
（3）决策方面的角色
①企业家：
管理者作为组织的领导人，有责任确定组织的发展方向。
对如何开展一项工作，管理者有权做出决定。
②调解人：
在组织内部出现矛盾和纠纷时，管理者要面对现实，解决矛盾，排除障碍。
③资源分配者：
根据计划需要给有关部门调配人力和资金资源。
④谈判者：
作为领导人，管理者还代表组织与各类人员和集体进行谈判。
19、管理者的重要性？
（1）管理者的重要性在于一个组织的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于管理的决策，特别是高层管理者的战略决策，取决于高层管理能否审时度势，把握环境的变化，抓住环境的变化，抓住机遇，有胆略地进行风险决策。
（2）管理者之所以重要在于一个组织的良好效益必须要有严格的管理，而严格的管理要依靠管理者设计、拟订和实施一整套符合组织所处环境的管理制度。
（3）管理者之所以重要还在于合格的管理者本身往往又是创新者和改革者。
（4）管理者之所以重要还在于一个组织的业绩在很大程度上依靠组织中各部门间的协调和配合。
（5）管理者之所以重要还在于一个组织的目标能否实现和其效益的好坏，都要依靠组织中广大员工的工作热忱和奉献精神。
正如德鲁克所写道：
“管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵的，而且是最易消逝的资源……”；“管理比所有权更重要，更为优先，所有权必须依存于适当的管理体制之中……”。
可以这样认为：
没有良好的管理者队伍，就不可能有组织的兴盛和优良业绩。
20、管理的职能及其间关系？
（1）管理的四种职能
①计划
管理的首要职能。
它是在组织内部条件和外部环境研究的基础上，运用科学的方法对组织活动的目标和实现途径做出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。
计划工作包括：
ⅰ研究活动条件；
ⅱ制定经营决策；
ⅲ编制行动计划。
②组织
指通过组织结构的设计和再设计，对组织中每个单位、每个成员在工作执行中的分工协作关系做出合理的安排。
组织工作包括：
ⅰ设计组织结构；
ⅱ配备人员；
ⅲ运行组织；
ⅳ变革组织。
③领导
是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动过程。
领导工作包括：
ⅰ指导；
ⅱ激励；
ⅲ沟通；
ⅳ营造组织气氛和建设组织文化等与人的因素有关的活动。
④控制
是指监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一种活动。
控制工作包括：
ⅰ制定控制标准；
ⅱ衡量实际工作；
ⅲ鉴定偏差并采取矫正措施。
（2）管理职能间的关系
①管理职能间密切联系。
计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导、控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。
只有协调这四个方面，使之形成连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成。
②尽管管理职能间存在着某种逻辑上的先后顺序关系，但在现实中各职能往往是有机地融合成一体，形成各职能活动相互交错、周而复始的不断反馈和循环过程，无法区分何职能是起点或终点。
21、决策职能？
决策职能是从20世纪50年代开始受到人们的重视。
有些管理学者如西蒙就特别强调指出，管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。
因为无论计划、组织、领导还是控制，其工作过程说到底都是由决策的制定和决策的执行两大部分活动所组成的。
（1）确定组织的使命目标，制定各种战略计划和战术计划等，都需要在两个以上可供选择的方案中决定选取哪一个，这便是计划工作中的决策问题。
（2）组织机构的设置，部门划分方式的选择，集权分权关系的处理，以及各职位人员的选配等，这些是组织工作中的决策问题。
（3）人员配备后如何加以引导和激励，管理者需要采用何种领导方式，以及选用何种沟通渠道和网络等，这些属于领导职能的工作也同样需要做出各种的决策。
（4）控制职能中，控制标准的制定，活动执行情况的检查和检查时点的选择，是否存在偏差、偏差性质的确认以及所采取的纠正措施的选择等等，这些方面也都需要决策。
22、创新职能？
所谓创新，就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所改进。
创新与旨在使组织按照既定方向及轨迹持续运行的“维持”之间常常会有矛盾。
有效的管理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。
23、协调？
协调是管理的核心。
这是因为，管理工作归根到底就是设计和保持一种环境，使身处其间的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地完成组织目标。
可以说，每一项管理职能的开展，都是为了更好地促进协调。
有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即通常说的“1+1〉2”这种协同效应效果
第二章决策与计划
1、研究组织环境的必要性？
我们所研究的组织环境指的是能够对组织的绩效产生影响的外部机构或者力量。
（1）组织环境是组织赖以生存的土壤，环境为组织活动提供必要的条件。
（2）环境本身是在不断变化的，环境对组织活动起着制约的作用。
（3）要利用机会，要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境。
2、环境分析过程应遵循的正确观念？
（1）一个组织的成功与否取决于其高层管理团队对环境分析的准确性和对环境反应的有效性。
（2）各层管理者必须用大量的时间和精力分析有关重要环境因素的数据。
（3）充分利用各种信息资源。
（4）用数据的好坏不以量和时间为标准，而以其质量和重要性为标准，强调信息过滤的重要性。
（5）环境分析必然受到人的局限性、先天性经验与偏见的影响。
3、组织环境的构成？
（1）外部环境
①一般环境：
是指组织活动所处的大环境，主要包括政治、法律、社会文化、经济、技术、自然等因素。
一般环境对处在该环境中的所有相关组织都要产生影响，而且这种影响通常与组织使命关系不大。
②特殊环境：
通常被称作是组织的任务环境。
是指由于组织是具有特定使命和任务的机构，组织的活动必然要受到所在特殊领域内的特殊环境影响。
组织的特殊环境主要包括供应商、顾客、竞争对手、同盟者、政府机构和特殊利益团体。
（2）内部环境
①组织的组织文化
②受人员、技术、资金、信誉等影响的经营条件等。
4、组织环境特征分析
组织环境特征分析是企业面对其赖以生存和发展的环境，从不确定性、成长性、竞争性、合作性角度进行分析，以便把握这种环境的性质、特点和变化趋势，制定正确合理的决策。
（1）环境的不确定性分析
分析工具——邓肯模型：
依据企业所面临的环境之复杂性（指环境构成要素的类别与数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准，将组织环境划分为四种不确定性情形：
复杂性复杂较低不确定性高不确定性
简单低不
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