联想集团的激励体制创新的启示.docx
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联想集团的激励体制创新的启示
人力资源管理理论的调研与运用
文章摘要：
当今世界经济，企业之间的竞争日益激烈，人才资源已成为最重要的战略资源，人才在市场竞争中越来越具有决定性的意义。
随着中国加入WTO，市场竞争日益激烈，本文通过对我国企业传统人事管理体制的现状及其弊病进行分析和评估，深入分析了人力资源管理理论在提升我国企业综合竞争力上的战略意义，从而得出：
应该从我国企业的具体实际出发，从人的本性和需要出发，创新性的运用人力资源管理理论，是实现人才强国的关键。
本文通过对成功企业典型案例的深入研究，借鉴其成功的实践经验，归纳出对我国企业有重要作用的四大启示。
本文提出我国企业运用人力资源管理理论的对策性思考。
关键词：
劳动人事管理；人力资源管理；运用战略；企业文化
引言
本世纪头20年是我国全面建设小康社会、开创中国特色社会主义事业新局面的重要战略机遇期。
企业要适应国内外
形势的发展变化，完善现代企业制度提高企业核心竞争力，牢牢把握加快发展的主动权，关键在人才。
企业所面临的首要课题就是，必须建立起适应市场竞争要求，又适合自身特点的人力资源管理的整体摸式。
只有这样，才能分工有组织地开展现代人力资源管理的各项业务，真正做到“以人为本”，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，从而实现从人事管理向人力资源管理的真正转变。
企业要生存、发展，并在激烈的竞争中处于不败之地，最重要的法宝就是重视人力资源的开发与管理。
人力资源在企业的各项活动中具有主体性的作用，因而人力资源管理在各管理活动中属于关键地位。
正因为如此，现代社会和企业对人力资源管理越来越重。
本文对人力资源管理理论如何结合我国企业的实际情况，加以创新性的运用进行了初步探讨。
一、我国企业人事管理体制现状分析
中国是世界上人口最多的国家，目前有13亿多人。
人力资源总数为7.1亿左右，约占世界人力资源总数的30％以上。
尽管我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素质却比较低。
据2003年《中国统计年鉴》统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3％，每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平的3％－4％。
而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的1％－2％。
（一）总体情况分析
在我国企业中，长期以来进行着注重劳动和传统控制，而忽视人力资源的重要性和发展意义的硬性人事管理。
或者说，在我国的企业里，人力资源管理的基本职能还未能得到充分的应用和发挥。
在计划经济模式和传统管理思想的影响下，我国企业无论规模大小、性质如何，都要有一个专门管理人事工作的部门，尽管其称呼有所不同，但工作内容大同小异，都是负责对企业职工进行任命、培训考核和报酬定级等工作，延续至今，又被人们强性与人力资源管理划上实际上并不相等的等号。
实际上，人力资源管理与劳动人事管理是两个不同管理理论术语，它们代表了劳动力管理的不同历史阶段和不同特点。
所谓人力资源管理通常是指管理组织对其劳动力资源进行全面、科学、有效管理，使这部分资源得到充分的开发和利用，确保组织目标得以实现的一系列活动的总称。
人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性，作为一种新观点、新思想的战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。
现代人力资源管理强调通过有效的管理方式激发人们的工作潜力和主动性，依靠对于职工内在因素和外部管理环境的系统协调，提高劳动生产率。
具体指对社会或企业各阶层、各类型从业人员从招收、录用、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程管理。
目前我国企业在利用和实施人力资源管理方面还存在许多误区，人力资源未能得到充分发挥，从而影响了管理的效率。
（二）我国企业人事管理体制弊病分析
1.缺乏对高级人才的培养和挖掘
目前，我国企业的人力资源管理部门在制定计划时，有71.2％的企业考虑的仍然是一般职工的岗前培训、在职培训，劳动定额制定和福利待遇等问题。
有59.2％的企业组织机构沿袭以往的习惯，把职工管理交给人事部门，而把干部的管理、提拔、培养又归为组织部门负责（数据来源：
中消研公司《2003年人力资源咨询市场调研报告》）。
这种“归口管理”导致了我国企业中人力资源管理无法系统开展。
这一状况与现代企业面临的竞争环境极不协调，也制约了企业的发展。
必须迅速进行调整和改变，形成系统化的组织管理模式，以适应激烈的市场竞争需要，尤其要注重对高级管理人才的选拔、培养和储备。
2.传统人事管理的职能与新竞争形势下对人力管理的要求不协调
据中消研公司对我国500家企业的抽样调查访问显示，我国高达52.3％的企业在运作人事管理模式的实践过程中，把人事部门当成一种很具行政意义的部门，只是比较简单得履行管理中的组织职能和控制职能，而忽略了人力资源也是企业的重要财富。
在实施人事管理的过程中，缺乏制定一个切实可行的计划，更是缺乏通过对组织中人力资源的预测、分析，进行组织结构调整，平衡布局企业人力资源。
传统的人事管理不能与企业经营状况联系起来，很难形成一个整体。
这就使得人事管理的活动缺乏了经营活动的性质，只是履行着单纯的行政管理行为的职能。
3.缺乏人力资源管理体制的创新
目前我国企业人力资源管理最大的问题就是缺乏管理体制的创新。
经济环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断地进行管理创新。
旧有的单纯靠上级管理下级、上司监督下属的领导管理模式已不符合时代气息。
至今仍有39.51％的企业还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法（数据来源：
中消研公司《企业管理2003年度调研报告》）。
创新思想缺乏，创造意识不强。
不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。
有些企业管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。
如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次地进行“德、能、勤、绩”考核。
许多企业对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。
如有的企业不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏企业设施、伤害企业领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。
现代企业的领导是要给每一个员工的机会和赋予岗位责任，领导者不只是下达命令，而是要负起组织与学习的责任，建立能让每一个成员都有机会施展才能的组织机制。
与之相适应，传统管理的大部分“必不可少”的标志可能消失，管理方式将更加多元化、人性化和柔性化。
不断探索人力资源开发与管理的新途径，建立加速人才成长的新的绩效评价体系，是企业管理所面临的一个新课题。
（三）体制误区：
把人力资源管理等同于劳动人事管理
在我国有62.2％的企业在人力资源管理中，真正的人力资源管理职能并没有得到充分发挥，发挥的大多是劳动人事管理职能（数据来源：
中消研公司《企业管理2003年度调研报告》）。
人力资源管理与劳动人事管理工作内容主要有四点：
1、人力资源管理工作的首要任务是对组织内的职务进行规划，对组织中的各种职务进行分析，对组织内的职务进行设计。
这部分职能是劳动人事管理工作所欠缺的。
2、人力资源管理要为组织制定人员补充规划。
包括企业中各级管理人员的招聘、任用、选拔及企业职工的代谢管理。
而劳动人事管理在这方面只侧重于为其他职能部门提供人事方面的服务。
3、在人力资源管理中还要对人员培训进行规划。
人员培训规划是对企业内部全体人员素质提高设定一个长远计划和目标，定期组织培训。
劳动人事管理这方面的职能比较单纯，它主要是负责培养、训练企业的员工、以及对员工的绩效进行考评，根据考核结果进行加薪或提升等。
4、在人力资源管理中最关键、难度也较大的一项任务是企业人员激励和考核规划的制定与实施。
管理中最难驾驶而潜力最大的资源就是人力资源。
人员激励和考核规划正是为人力资源的充分利用这一目标而制定，主要的内容就是对人通过行为强化达到激励的目的。
劳动人事管理所缺少的正是这种长远性，它重视的仅仅是现实行为，考虑的是做好企业员工的工资和薪金管理工作。
（四）我国企业人事管理体制面临着新的挑战
我国的人力资源管理工作起步较晚，传统的人事管理已经不适应市场经济的要求，是制约我国企业管理水平提高的一个主要瓶颈。
我国企业现在所应用的传统人事管理体制面临着五个主要方面的新挑战：
1.个体文化的多元化对企业人事管理提出了新的挑战
据中消研调查显示，有66.72％的企业经营者已经认识到，要想在激烈的市场竞争中取胜，就看你能不能拥有和用好人力资源，但目前还有33.28％的企业还没有意识到这一点的重要性（数据来源：
中消研公司《企业管理2003年度调研报告》）。
即使有所意识的66.72%的企业经营者，也只是借助对旧体制的修修补补，缺乏战略层次的对策思考，实际效果很不理想。
2.员工过高的流动性与企业组织的相对稳定性之间的矛盾日益突出
随着经济的快速发展，我国企业就职员工的流动速度日益变快，而目前我国企业界的组织结构相对稳定，缺少变革的胆识和魄力。
如何使我国的企业组织更具有弹性、不断地进行变革、去适应员工的快速流动，是我国人事管理工作面临的又一挑战。
3.企业战略的多变对员工的素质要求提出更多的挑战
随着我国企业竞争环境的复杂多变，企业战略也必须适应环境而导致多变性。
相应的企业组织架构也需要变革，以为企业实施战略服务，这就要求随着企业战略和组织的变化及时找到企业所需要的各种高素质人才，这便使企业人事管理对员工的素质提出更多的挑战。
4.信息技术的广泛应用对落后的人事管理手段的挑战
信息技术的迅猛发展和应用、网络经济的形成改变了整个企业管理的模式。
同样，人力资源管理的方式也突破了地域和时间的限制，网上招聘、网上沟通、网络管理等成为人力资源管理的现代化手段。
这些新技术的应用，改变了人力资源管理的方式，也要求人力资源管理要不断地应用这些新技术，去创造人力资源管理的新途径、新方法、新形式。
但据调查显示，在管理中运用信息技术的企业仅有12.36％（数据来源：
中消研公司《企业管理2003年度调研报告》），主要是一些大型公司，中小型企业还缺乏信息技术管理观念。
二、人力资源管理理论成功经验的研究和借鉴
针对我国企业的人事管理现状和存在的误区及挑战，本文对成功企业的经典案例进行了深入研究，以借鉴其成功的实践经验，探讨中国企业如何高效运用人力资源管理理论，这便是人力资源管理理论运用研究的目的。
（一）壳牌（中国）公司人力资源培训开发的启示：
中国企业必须确立新的战略思路——人力资源是企业第一资本
人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。
壳牌（中国）公司强调：
人力资源就是企业第一资本，加强现有人力资源的培训和开发，是人力资源管理的重要职责。
壳牌（中国）公司认为，个人能力是可以经后天培训而不断改进的。
公司将员工的技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成公司的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。
壳牌（中国）公司培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供职业安全、职业能力，从而提升人力资源第一资本的实际应用价值。
壳牌（中国）公司越来越强调，人才就是第一资本，所以不仅仅要为员工提供一种工作安全，而且要为员工提供一种职业安全。
工作安全与职业安全的区别在于：
工作安全是给员工一个工作，员工可一辈子做这个工作。
职业安全是给员工一份工作，而且让员工在工作中开扩他的视野，即使公司倒闭或效益不好，甚至因业务裁减裁掉某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，使员工有一种职业安全感。
培养员工终生学习的观念，也是该公司在人力资源管理方面的一个重要发展趋势。
现在知识更新得越来越快，没有不断学习、不断汲取的精神，很难有创意，很难迎接新的挑战。
培训的三个流程是：
确定培训需求、制定培训计划、评估改进。
壳牌（中国）公司的培训方式与其他企业不同的是：
有些企业的培训是大家坐在一起，一人讲大家听，或大家讨论，而壳牌（中国）公司的培训是更有效、更节约成本的培训，比如通过一个项目，由导师带领，通过工作提高他的技术，还有工作轮换，代理职务，易地派遣，学校教育，外部培训及内部培训等。
壳牌（中国）公司成功经验有两点很值得我国企业借鉴的：
1.中国企业必须树立人力资源是第一资源的新理念
人力资源，也就是劳动力资源，在一切资源中，人力资源是最宝贵的，这是因为，劳动者是生产过程的主体，是首要的生产力，是构成生产诸因素中起主导作用的要素，生产力的发展归根到底取决于人的作用与发挥。
从企业实践这一微观角度考察人的重要性，人的作用是决定性的，特别是现在我国在建设有中国特色的社会主义时期，把人才资源看作是第一资源，具有特别的重要的现实意义。
在这个过渡阶段，我们要大力宣传人力资源是第一资源的思想，提倡“大人才观”的观念。
从“人才是第一资源”这一理论前提出发，引伸到“人才是企业的第一资本”，真正树立起这一新理念。
过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。
而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。
现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。
对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。
2.中国企业必须加大开发人力资源、提高人力质量的力度
企业核心竞争力最重要的因素是人力资源素质高低以及作用的发挥程度，企业的资源优势本质上就是人力资源开发的优势，以及人力质量的提高优势。
作为人力，必须是具有与生产力发展水平相适应的劳动能力，以适应形势的要求，能够为社会提供积累的、具有一定知识和技能的劳动者。
现代经济发展证明，一个地区和国家的经济增长，主要取决于人力资源开发和人力质量提高对经济增长的贡献比物质资本和人力数量的增加大得多。
然而，据中消研公司《企业管理2003年度调研报告》）资料显示，目前只有36.3％的企业重视对人才开发，可见中国企业对人才的开发力度还是很不够的，因此中国企业必须加大开发人力资源的投入，提高人才质量以适应形势的要求。
（二）诺基亚（中国）公司挖掘员工潜能的启示：
人力资源的开发关键之一是挖“潜”激“能”
诺基亚的新员工按规定都一个必不可少的入职培训阶段，这个阶段大约3－6个月，根据工作岗位的不同要求和个人适应能力的差别而有长有短。
在这一阶段中，他们将与老员工、高级技术人员甚至专家在共同合作中学习，如果有必要，他们还将出国学习深造几个月。
诺基亚是一个学习型的公司，学习方法多种多样，也就是说，每一个人在与他人合作共同完成一个项目的同时，就是一个学习的过程；新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一种培训形式；而课堂培训在诺基亚只是员工培训的一小部分。
这种学习型的企业有四个突出特点：
第一，合作型的工作。
诺基亚的学习是互动的、主动的学习型企业。
公司内部的员工之间合作气氛很宽松，没有明显的上下级的区分。
经理
所做的是确定工作所需的工具和信息，其目的是帮助员工工作。
而每个员工都有个人的工作目标，并且每年进行调整。
公司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，允许员工按照自己的方式工作。
第二，业绩型的工资政策。
公司人力资源经理任瑞拉说，诺基亚员工的收入是很有竞争力的，包括基本工资、个人工作业绩奖励、国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等几部分。
员工之间收入的高低，主要是取决于工作业绩。
第三，内部型的晋升通道。
诺基亚能够为每个人提供适当的发展机会。
公司很重视培养自己的管理人才，高达86.35％的高级管理人员从内部提升。
第四，信任型的规章制度。
诺基亚注重的是人的潜能。
只要所学的专业与他的工作岗位差别不是很大，公司在挑选人才时不会过分看重他所学的专业。
诺基亚不注重形式上的管理，比如动辄就搬出惩罚条例来。
诺基亚有一套管理的程序和方法，但这些程序和方法是建立在完全相信员工自制力的基础之上，管理条例的制定目的只是为了更好地有程序的支持和帮助员工。
诺基亚（中国）公司成功经验有五个方面很值得我们学习：
1.企业内部必须建立良好的人际关系
人际关系与绩效是企业发展的永恒主题，外经部长吴仪曾说过：
“良好的人际关系就是生产力。
要发展生产力，就一定要搞好人际关系，在组织中一个健康有效的人际关系的建立，也会为组织的生产力与业绩的取得起到相当重要作用”。
人际关系与绩效之间的关系是非常紧密的，优良的人际关系使雇员在创造绩效的同时，又得到与众人协作工作的满足感，而这种对工作的满足感正是员工保持高度的热情的根本性因素，那是赫茨伯格的激励因素。
事实证明，建立起默契的人际关系，就是减少摩擦，讲求效率。
所以企业要非常重视人际关系及人际环境的改善和调整。
2.要注重企业内部人才的选拨、培养和使用
作为一个企业，要善于挖掘企业内部人才。
重用内部人才是自信的标志，是对员工尊重、信任的标志。
因此，在内部选才上，我们要树立现代人才观，即尊重人才，视才为宝。
不再把有缺点的人拒之门外，而是设计好合适的岗位，使到人尽其才。
在内部用才上，要做到敢于破除旧规，不拘一格选人才，做到知人善任、用人所长，要做到不独断专横，论资排辈、任人唯亲，而是民主授权，量才使用。
领导者贵在用人，领而导之，在育才上要做到智力开发优先，要在企业内部开办各种类型的职工培训教育，企业须加大对培训教育的投资，而且进行教育终身制，到什么岗位任职就要接受相应的教育。
3.企业要注重对员工的思想品德教育
“人才”是企业之本，企业在选用人才上要重视思想品德的用人标准、道德品质是一个为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。
一个再有学识，再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害，这是一个被实践反复证明了的真理。
4.企业要注重人才的能力、创造力和智慧潜力的发挥
每个人都有一定能力，只不过有大有小而已，但这些能力能否发挥出来，取决于领导的选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识的丰富程度和自身的修养，作为企业领导，要有培养创新型人才的意识。
有爱才、育才、用才、护才、选才的观念，应该创造条件，让每个员工都有一个发挥才能的一席之地，要使企业成为员工个个都能成才的“熔炉”。
5.必须制定一套新的科学管理模式
由于市场形势变化迅速，旧的管理模式已经不能与市场发展趋势相协调，所以市场竞争形势要求企业必须开发新的科学管理模式。
要制定新的科学管理模式，首先就要消除现有人才管理的旧观念；其次是要消除职务终身制，学历终身制，职称终身制的管理方法；第三是要培养“复合型技术人才”。
只有新的科学管理模式才能更好地把握和适应市场变化趋势，这对企业员工来说，可以真正起到挖“潜”激“能”的作用。
（三）惠普（中国）文化的启示：
中国企业必须突出优秀企业文化的培育和整合
惠普（中国）文化常常被人称为“HPWay”（惠普之道）。
HPWay有五个核心价值观：
一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，惠普（中国）总裁陈翼良认为：
惠普人深信自己的文化会成功。
如果一家企业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想中心，很难获得成功的。
身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。
惠普（中国）文化维系了惠普12万员工。
凡是与惠普打过交道的人，都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更有大家风范。
很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说有自己的私人飞机，但惠普历任总裁都没有。
惠普（中国）文化就是能让文化在不知不觉之中成为惠普管理特色的，这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。
然而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业文化是否具有凝聚力。
陈翼良说：
公司不同，文化也不同。
但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，最重要的在于你的员工相信不相信你的企业文化的价值观，最重要的是你的企业文化能否凝聚员工的向心力。
如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。
你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。
惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化也没有门。
惠普员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，往往爱直面陈诉，有时还要越级反映情况。
陈翼良也曾越级反映顶头上司的问题告，结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。
陈翼良说：
如果某个文化就能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。
有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认同，也就没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。
HP是有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有力量。
惠普（中国）文化成功经验有三个方面很值得我国企业认真学习：
劳动者身上的创造力的发挥在很大程度上是取决于他们积极性调动的程度，如何调动劳动者的积极性，关键在于企业文化的建设。
企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等精神的和物质的因素集合。
强调人力资源管理理论运用，最大的问题就是塑造适合中国国情、有中国特色的企业文化。
目前有66.3％的中国企业缺乏立足于国情基础上的，对民族的、本企业的优秀文化进行培育和整合。
1.中国企业文化要有更高的创新价值
众所周知，企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值表现为核心的行为规范的总和。
惠普经验说明，有生命力的企业必须具有适应客观环境变化的独特企业文化。
我们的企业都有自己特色的企业文化，应突出强调智力、朝气、辛勤工作、接近客户、远见卓识和“淘汰自己的产品”的这类创新精神。
我国的企业应首先确立正确的宗旨或使命，在这个基础上规划好远景发展目标，再确定达到远景目标或履约使命的“方式”。
这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同，认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师，向员工传授企业的精神价值观。
2.中国企业必须整合员工的文化差异和培养团队价值观
惠普经验告诉我们，企业文化的整合，主要是通过宣传、教育等多种形式帮助人们接受、认同企业文化。
只有这样，企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标、理想和信念中去，企业职工才会因为有共同认定的企业目标、理想和信念而凝聚在一起，并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，为实现企业目标而贡献自己的力量。
由于个体文化之间的差异，使企业内团体之间，团体与个人之间，个人与个人之间的矛盾冲突不可避免，经过不断的文化整合，根据企业文化所提供的一套价值评价和判断标准，可以协调矛盾和冲突，使员工置身于一个良好的人际环境和良好的心理氛围中工作，从而获得社交和尊重的满足，在这种环境中，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以对员工产生强大的吸引力而不致“游离”出去。
3.中国企业必须塑造有自己特色的企业文化
企业文化是极具个性的群体文化。
例如IBM的企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再行动；INTEL（英特尔）的企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律平等和纪律；TI的（德州仪器）企业文化是诚信及实际成效导向，这些著名企业的文化可以观摩、学习，但不能全盘照抄，因为每家公司的企业文化就像一棵大树，移植不见得能活下去，即便活得下去，也不可能树大根深。
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