监理手册 第二卷第十二册组织协调.docx

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监理手册第二卷第十二册组织协调

第十二册组织协调

1章总则

1.1目的

组织协调工作是工程建设项目在实施过程中，监理工程师或项目管理人员为完成项目目标，不断进行的、必不可少的一种方法和手段。

协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量。

本册的目的就是使参与项目监理的所有成员了解项目协调工作的内容，掌握协调工作的一般方法，力求在项目运行的过程中，更好地协调、处理与各方的关系，得到项目有关各方的协助，促使各方协同一致，齐心协力，以实现预定目标。

1.2适用范围

本协调程序适用于BSC的工程施工监理项目及施工管理服务项目。

2章管理概述

2.1协调工作概述

协调或协调管理在国外项目管理中称为“界面管理”，是指主动协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换，以实现系统目标的活动。

协调的一般原理有三大类：

一是“人员／人员界面”；二是“系统／系统界面”；三是“系统／环境界面”。

项目组织是由各类人员组成的工作班子。

由于每个人的性格、习惯、能力、岗位、任务、作用的不同，即使只有两个人在一起工作，也有潜在的人员矛盾或危机。

这种人与人之间的间隔，就是所谓的“人员／人员界面”。

项目系统是由若干个项目组成的完整体系，项目组即子系统。

由于子系统的功能不同，目标不同，容易产生各自为政的趋势和相互推诿的现象。

这种予系统和子系统之间的间隔，就是所谓的“系统／系统界面”。

项目系统是一个典型的开放系统。

它具有环境适应性，能主动地向外部世界取得必要的能量、物质和信息。

在“取”的过程中，不可能没有障碍和阻力。

这种系统与环境之间的间隔，就是所谓的“系统／环境界面”。

工程建设管理中的组织协调管理就是在“人员／人员界面”、“系统／系统界面”、“系统／环境界面”之间，对“所有的话动及力量”进行“联结、联合、调和”的一种工作。

为了顺利实现工程项目建设管理目标，必须重视协调管理，发挥系统整体功能。

在工程项目建设监理中，组织协调工作非常为重要、也最为困难，它是监理工程是否成功的关键。

一个成功的总监理工程师，应是一个善于通过别人的工作把事情做好的管理者。

2.2组织协调工作的分类

2.2.1按工程建设项目的实施过程划分，协调工作有以下几类：

2.2.1.1设计准备阶段的组织协调工作

2.2.1.2设计阶段的组织协调工作

2.2.1.3施工准备阶段的组织协调工作

2.2.1.4施工阶段的组织协调工作

2.2.1.5竣工验收阶段的组织协调工作

2.2.1.6工程保修阶段的组织协调工作

2.2.2按组织协调工作的目的划分，有以下几类：

2.2.2.1质量控制的组织协调工作

2.2.2.2费用控制的组织协调工作

2.2.2.3进度控制的组织协调工作

2.2.2.4合同管理的组织协调工作

2.2.3按协调的对象划分，有下面几类：

2.2.3.1与业主的协调

2.2.3.2与施工承包商的协调

2.2.3.3与设计单位的协调

2.2.3.4与材料和设备供应单位的协调

2.2.3.5与地方政府有关部门及上级主管部门的协调

2.2.3.6BSC现场监理部与BSC总部有关部门的协调

2.2.3.7BSC现场组织内部人与人、部门与部门之间的协调等。

2.3组织协调的目的、范围与层次

组织协调的目的，是为了实现质量高，投资省，工期短三大目标。

因此，组织协调工作与项目监理目标是密不可分的。

监理目标是组织协调的前提，从这个意义上讲，监理项目的控制目标，也就是监理组织协调的目标和方向；组织协调是监理目标顺利实现的手段和关键环节。

为了实现三大目标，必需通过更大范围的协调工作，创造良好的内部人际、组织关系以及与政府和社会组织的良好关系等多方面的内外条件。

（三大控制与协调的有机关系参见附图1）。

组织协调的范围可以分为对系统内部的协调和对系统外部的协调。

从监理组织与外部环境的联系程度看，工程项目外层协调又可以分为近外层协调和远外层协调。

近外层和远外层的主要区别是，工程项目与近外层关联单位一般建有合同关系，而与远外层关联单位一般没有合同关系。

工程项目协调的范围与层次见下图示。

供应商

竞争者业主财务

经济气候

社团

政府中间协调工程项目的

管理层技术核心及与其

外部世界的缓冲

工程项目的

技术管理层

工程项目高级

管理层

管理部门

外部世界宣传媒介

工程项目协调的范围与层次示意图

2.4组织协调工作的主要内容

2.4.1工程项目系统与近外层关系的协调

工程项目系统与近外层的关系，主要是业主与近外层单位的合同关系，因此，BSC现场监理部与近外层的关系的协调内容，主要是相互配合，顺利履行合同义务，共同保证工程项目建设目标的实现。

2.4.1.1与建设单位的接口协调工作

（1）施工准备阶段

BSC项目监理部应尽快建立与业主之间的通讯、和联络渠道，建立起正常的工作关系。

包括明确双方项目负责人、联系人的姓名、地址、电传、电话和传真号码；

●与业主协商建立项目的报告制度；

●与业主确定项目的变更程序；

●与业主确定项目的工作分解结构；

●与业主确定有关的项目会议制度；

●与业主确定项目文档的纪录和档案的管理原则；

●与业主确定现场施工管理的有关程序和业主的责任；

●与业主确定现场的安全要求；

●与业主确定现场财务会计管理的规定；

●与业主确定开工的有关条件；

●与业主确定项目付款单据的管理和结算程序；

●与业主确定项目工程检查验收、试车考核验收等的有关要求；

●与业主确定项目开工会议的日期；

●要求业主提供项目设计单位、采购单位的有关文件和资料；

●与业主确定设计单位发送至施工现场的图纸和设计文件的要求；

●与业主确定采购单位或制造厂商的名单及业主批准的提交日期；

●与业主确定BSC项目组对设备、材料的催交的责任和业主承担的内容范围；

●与业主确定业主参与开箱检验的内容、程序和联络方式；

●与业主确定制造厂商图纸和资料的分发事项；

●进点时与业主协调并取得业主对项目监理部有关工作的协助和支持；

●与业主确定施工招标的范围和内容；

●与业主确定施工招标文件；

●共同参加施工招标、评标工作；

●协调业主签订施工承包合同；

●与业主确定、并审查施工开工报告；

●与业主确定施工所用的规范和手册，包括：

项目使用的有关标准和规范和工程规定的目录；

设计标准规范一览表；

施工标准规范一览表；

设备制造标准规范一览表；

其他与工程有关的标准规范一览表；

（2）施工阶段

●考虑业主参与的程度，进一步明确主要工作程序；

●加强与业主代表的信息沟通；

●与业主进一部明确项目组的职责和工作范围；

●建立与业主各部门之间的接口关系；

●检查业主应提供的条件的落实情况；

●明确第三方（设计单位、采购单位、第三方检验）的责任和范围；

●与业主确定项目进展中的主要会议规定，包括：

项目协调会议；

项目进展汇报会议；

项目监理会议；

约定的其他会议。

●与业主确定项目主要报告的规定，包括：

项目进展情况报告；

项目费用汇总报告；

申请施工开工报告；

申请工程交工报告；

合同项目验收报告；

约定的其他报告；

●与业主确定工程变更的管理程序；

●将施工监理工作的主要工作计划、进度计划和用款计划文件提交业主确认；

●与业主确定对设计图纸的认可要求；

●与业主确定重大设计变更的认可程序；

●根据设备的类别和性质，与业主确定是否需要委托第三方检验及检验的方式、判定的依据和验收认可细则；

●与业主确定中间检验项目内容、业主参加方式及检验结果的判定；

●与业主确定现场开箱检验的项目、内容、和业主参加的方式；

●与业主确定设备材料国内和国际的运输、接运的有关事项及条件；

●与业主确定保证连续施工的条件；

●施工资金的拨付和物资的供应；

●与业主确定业主代表在现场的工作范围和职责；

●与业主确定派驻现场的管理机构、负责人及联络制度和方式；

●业主对重大施工方案的确定程序；

●业主对施工组织设计的确认程序；

●业主对质量管理制度的确认；

●支持和配合业主检查和验收隐蔽工程和中间交接；

●当业主对工程进度、质量、费用、安全等工作提出有关意见时，项目总监应积极组织项目组相关人员采取措施进行整改和处理，并将整改及处理意见及时向业主提交报告；

●项目监理部在协调与设计单位、采购单位及其他单位的工作中，与业主紧密联系，并积极寻求业主的理解、支持和帮助；

●项目监理部与外围单位联系工作之前，应及时通知业主，向业主咨询有关情况，取得业主的配合和支持，必要时，请业主出面给予协调和解决；

●与业主确定正常工程费用的支付程序；

●与业主确定特殊费用的确认和支付程序；

●与业主确定费用变更的条件和认可程序；

●及时向业主提交工程进展统计月报，并根据业主的要求提供有关资料，促使业主保证工程进度款的到位和拨付；

●在试车、中交阶段，应争取业主生产人员的及时介入和密切配合，使工程顺利中交；

●全部工程完工后，进行工程交工的条件和程序；

●与业主确定有关财务报告和财务结算的有关程序；

（3）项目结束阶段

●装置性能考核合格后，与业主签署合同项目验收证书；

●如因BSC原因而导致罚款，则应与业主签定罚款及验收协议书；

●与业主协调、办理合同遗留问题手续，如拖欠款、索赔款、扣留款等；

●由项目总监负责组织整理并移交按规定应交给业主的有关资料；

●与业主协调并办理其他工程有关的遗留问题。

2.4.1.2协调与设计单位的关系

BSC项目监理部应根据施工总进度计划的安排，提出设计图纸交付计划，要求设计单位按计划及时供图，以保证工程进度的完成；

BSC项目监理部还可根据项目施工现场工程进展的具体情况，调整部分设计图纸交付计划，并及时与设计单位协调，以便设计单位采取措施，提供现场急需的图纸；

在施工准备阶段，BSC项目监理部应组织设计单位、施工承包商、业主进行设计图纸会审与交底，让设计单位介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点，明确技术要求，把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前；

施工阶段，应严格按图施工，对结构工程验收、专业工程验收、竣工验收等，BSC项目组应约请设计代表参加。

若发生质量事故，主动与设计联系，认真听取设计单位的处理意见；

在施工过程中，BSC项目监理部负责审核设计单位发出的设计变更单，如符合要求，及时发送给施工承包商；如不符合，则应将提供设计变更单返回给设计单位；

BSC项目监理部、业主或施工承包商如因特殊原因需要设计出设计变更单或材料代用问题，应执行项目设计变更的有关规定；

BSC项目监理部信息管理工程师负责向施工承包商发送设计变更单，对不符合工程实际的设计变更或变更建议，由专业工程师负责向项目经理报告；

2.4.1.3协调与采购单位的关系

BSC项目监理部应根据施工总进度计划的安排,提出设备、材料到货计划，协调采购单位按设备材料的交付时间和数量供货，保证工程进度；

BSC项目监理部在项目物资接运前，应就物资的进场路线、卸货地点等向采购单位提出要求，并及时协调物资接运过程遇到的问题；

设备在安装、调试的过程中，如出现与制造质量有关的问题时，BSC项目监理部应及时通知采购单位。

采购单位在接到通知后，应及时派遣专人与BSC项目监理部对应，并及时与供货商取得联系，查找原因，采取必要措施，处理此类问题，满足现场的施工要求；

设备在安装、调试的过程中，如由于施工承包商的原因出现设备破损、毁坏等问题，使设备或材料不能满足设计要求时，项目监理部应及时与设计单位、采购单位、及制造厂家取得联系，采取合理的措施及时进行修复。

修复的费用和由此对工程造成的损失由施工承包商负责。

2.4.1.4协调其他部门的关系

工程项目与远外层的关系一般是非合同关系，如与政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体等，对工程项目的建设起着一定的或决定的控制、监督、支持、帮助作用，这层关系协调不好，工程项目的实施可能将严重受阻，因此应主动积极的进行协调工作。

由BSC项目总监负责，主动与工程所在地的建设主管部门（如质检站、定额站、建设银行等）联系，以便对各工种的技术资格检查、施工质量检查验收、工程造价管理工作等的顺利进行。

由BSC项目总监负责，主动与施工所在地的公安部门、交通部门、环保部门、医院等建立联系，以保证施工管理工作能按照当地的法律法规正常进行，确保施工安全及项目所有成员的身心健康，更好的为施工管理工作服务。

协调与远外层的关系，主要的方法是运用请示、报告、送审、取证、宣传、说明等消息沟通手段。

2.4.1.5业主与承包商关系的协调

业主与承包商对工程承包合同负有共同履约的责任，由于各自的立场和利益不同，对一些具体问题产生某些意见分歧是常有的事。

在这个层次的协调中，监理工程应处于公正的第三方，本着充分协商的原则，耐心细致地协调处理各种矛盾。

在不同阶段，需要协调业主与承建单位关系的内容也不尽相同，因此，协调工作内容和方法也随阶段的变化而变化。

（1）招标阶段的协调

中标后，业主与承包商的合同洽谈和签订，是协调的主要内容。

首先要对双方的法人资格和履约能力进行复核。

其次，合同中要明确双方的权、责、利，如业主（建设单位）要保证资金、材料（统配部分）、设计、建设场地和外部水、电、通讯、道路的“五落实”;承建单位要实行“五包”，即按工期定额包工期、按质量评定标准包工程质量、按换标书包单价或总价（若是总价合同的话）、按施工图预算包材料、按承建工程项目整体要求包配套竣工。

“五落实”未落实而影响“五包”，或“五包”未按合同兑现，均应受罚。

双方罚款条件应对等。

国际工程项目承发包，必须熟悉国际土木工程施工合同条件（FIDIC），按FIDIC施工惯例签订合同，特别是在其特殊（专用）条款的拟定上要对“双方”进行协调。

（2）施工准备阶段的协调

作好施工准备是顺利组织施工的先决条件。

施工准备工作，包括施工所必要的劳动力、材料、机具、技术和场地等准备，这就需要业主和承建单位双方分工协作，共同完成，为开工和顺利施工创造条件。

开工条件是：

A.业主应具有有效的施工图纸；

B.有政府管理部门签发的施工许可证；

C.财务资金到位；

D.材料渠道已经落实；满足工程进度需要；

E.施工组织计划已经批准；

F.加工订货和设备已基本落实；

G.施工准备工作已基本完成，

H.现场已“五通一平”（水通、电通、路通、气通、电讯通、场地平整）。

施工准备涉及资金问题，如果资金不落实，很多准备工作无法进行。

国际惯例是业主按合同规定先拨给承包而一笔动员预讨款。

国内有些部门和地区规定，业主应报绘承包商全部材料周转金。

如业主不按合同规定给付给备料款，可商请经办银行从业主帐户中支付。

承包商收取备料款后应抓紧准备，在约定期限内开工，否则业主方可商请经办银行从承建方帐户中收回预付款。

为避免以上不愉快事情的发生，监理工程师应保持双方信息沟通，协商办事，督促双方严格按合同执行。

业主和承包商双方对施工准备工作应有明确的约定和分工。

对于一些习惯性的作法也应事先沟通，以便协调行动。

例如，由业主负责申请和供应材料的工程，材料结算应明确规定采用哪种方式，如果是承建方包工包料，应与业主协调，将主管部门分配的材解招标划交承建方，由承包商购货付款。

若由业主方直接供应，应由业主按材料预算价格作价转给承包商，在结算工程价款时陆续抵扣等。

（3）施工阶段的协调

这阶段的协调工作，包括解决进度、质量、中间计量与支付的签证、合同纠纷等一系列问题。

进度问题的协调。

影响进度因素错综复杂，协调工作也十分复杂。

实践证明，有两项协调工作很有效：

一是业主和承包商双方共同商定一级网络计划，并由双方主要负责人在一级施工网络计划上签字，作为工程系包合同的附件；二是设立提前竣工奖，监理按一级网络计划节点考核，分期预付，让承包商设立施工进度奖平调动承包商职工的生产积极性。

如果整个工程最终不能保证工期，由业主从工程款中将预付工期奖扣回并接合同规定予以罚款。

（施工过程中的进度协调工作程序参见附图2）。

质量问题的协调。

实行监理工程师质量签字认可，对没有出厂证明、不特合使用要求的原材料、设备和构件，不准使用，对不合格的工程部位不予验收签证，也不予计算工程量，不予支付进度款。

（施工过程中质量协调工作程序参见附图3；费用协调工作程序参见附图4）。

签证的协凋。

设计变更或工程项目的增减是不可避免的，且是合同签订时无法预脚的和未明确规定的。

对于这种变更，监理工程师要仔细认真研究，合理计算价格，与有关备方充分协商，达成一致意见，并实行监理工程师签证制度。

合同争议的协调。

对合同纠纷，首先应协商解决，协商不成时才向合同管理机关中请调解或仲裁或诉讼。

以上程序是指国内工程项目而言，如果系国际招标工程项目，应按FIDIC有关合同条款执行。

一般合同争议切忌诉讼，应尽量协商解决，否则，会伤害感情，赐误时间，甚至可能落个两败俱伤的结局。

只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大损失而不能得到补偿时式采用诉讼手段。

如果遇到非常棘手的合同纠纷问题，不妨暂时搁置等待时机，另谋良策。

（合同管理中协调工作程序参见附图5）。

（4）交工验收阶段的协调

业主在交工验收中可以提出这样那样问题，承包商应根据技术文件、合同、中间验收签证及验收规范作出详细解降，对不符要求的工程单元应采取补救措施，使其达到设计、合同、规范要求。

国内工民建工程一般在交工验收后20天内（大中型水利工程不受此限）编出竣工结算和“工程价款结算台帐”，办理竣工结算，结清余款。

结算中既要施止承建商虚报冒领，又要及时提醒业主履行合同，防止业主拖欠延付。

（5）工程保修阶段的协调

工程保修阶段，协调工作的主要内容是及时了解、掌握、处理业主在使用中发现、提出的一些原工程监理合同范围内的质量保修问题或施工尾项。

工程保修阶段的协调工作，主要是采取电话、电传、现场查巡、回访等方法。

2.4.1.5协调总包与分包单位的关系

原则上讲，监理公司与分包单位一般不发生直接关系。

但在实际监理工作过程中，为使工程项目顺利进展，监理单位首先应选择合格的分包单位，严把分包关。

如果有业主指定的分包商，还应明确总包与分包的责任关系，并及时调解其间的纠纷。

2.4.2协调与设计单位的关系

设计单位为工程项目建设提供图纸，作出工程概预算，以及修改设计等。

监理单位必须协调设计单位的工作，以加快进度，确保质量，降低消耗。

协调设计单位的关系可从以下几方面入手：

2.4.2.1真诚尊重设计单位的意见。

例如组织设计单位向施工单位介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点等；又如图纸会审时，请设计单位交底，明确技术要求，把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前；施工阶段，严格按图施工；结构工程验收、专业工程验收、竣工验收等，约请设计代表参加。

若发生质量事故，主动与设计联系，认真听取设计单位的处理意见。

2.4.2.2主动向设计单位介绍工程进展情况，以便使设计单位按合同规定或提前出图。

施工中，发现设计问题，应及时主动地想设计单位提出，以免造成更大地损失；如果监理单位掌握了比设计单位更先进的新技术、新工艺、新材料、新结构、新设备时，可主动想设计单位推荐，支持设计单位技术革新等。

为设计单位有修改设计的余度而不影响施工进度，可与设计单位达成协议，限定一个“关门”期限，力争设计、施工单位的理解、配合，如果逾期，设计单位要负责因此而造成的经济损失。

2.4.3协调与远外层的关系

工程项目与远外层的关系一般是非合同关系，如与政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体等，对工程项目的建设起着一定的或决定的控制、监督、支持、帮助作用，这层关系协调不好，工程项目的实施可能将严重受阻，虽说现阶段此工作主要由业主负责，但监理单位应主动积极协助业主进行协调。

协调与远外层的关系，主要的方法是运用请示、报告、送审、取证、宣传、说明等消息沟通手段。

2.4.4BSC项目系统内部的组织协调工作

2.4.4.1内部人际关系的协调

项目系统是由人组成的工作体系。

工作效率如何，很大程度上取决于人际关系的协调程度，监理工程师应首先抓好人际关系的协凋。

（1）在人员安排上要因才录用。

对各种人员，要根据每个人的专长进行安排，做到人尽其才。

人员的搭配应注意能力互补和性格互补。

人员配置应尽可能少而精干，防止力不胜任和忙闲不均现象。

（2）在工作委任上要职责分明。

对组织内的每一个岗位，都应订立明确的目标和岗位责任。

还应通过职能清理，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责。

同时要明确岗位职权。

（3）在效绩评价上要实事求是。

谁都希望自己的工作做出成绩，并得到组织肯定。

但工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要一定工作条件和相互配合。

评价一个人的效绩应实事求是，以免予无功自傲成有功受屈。

这样才能使每个人热爱自己的工作，并对工作充满信心和希望。

（4）在矛盾调解上要恰到好处。

人员之间的矛盾是难免的，一旦出现矛盾就庞进行调解。

调解要恰到好处，一是要掌握大权，二是要注意方法。

如果通过及时沟通，个别谈话，必要的批评，还无法解决矛盾时，应采取必要的岗位变动措施。

对上下级之间矛盾要区别对待，是上级的问题，应作自我批评；是下级问题，应启发诱导，对无原则的纷争，应当批评制止，这详才能使人们始终处于团结、和谐、热情高涨的气氛之中。

2.4.4.2内部组织关系的协调

工程项目系统是由若干子系统（项目组）组成的工作体系。

每个项目组都有自己目标和任务。

如果每个项目组都从整个项目的整体利益出发，理解和履行自己的职责，那么整个系统就会处于有序的良性状态，否则，整个系统便处于无序的紊乱状态，导致功能失调，效率下降。

组织关系的协调宜从以下几方面人手；

（1）要在职能划分的基础上设置组织机构。

（2）要明确规定每个机构的目标职责、权限，最好以规章制度的形式作出明文规定。

（3）要事先约定各个机构在工作中的相互关系。

在工程项目建设中许多工作不是一个项目组（机构）可以完成的，其中有主办、牵头和协作、配合之分。

事先约定，才不致于出现误事、脱节等贻误工作的现象。

（4）要建立信息沟通制度，如用工作例会、业务碰头会、发会议纪要、采用工作流程图或信息传逐卡等方式来沟通信息，这样可使局部了解全局，服从并适应全局需要。

（5）及时消除工作中的矛盾和冲突，消除方法应根据矛盾或冲突的具体情况灵活掌握。

例如，配合不佳导致的矛盾或冲突，应从明确配合关系入手来消除；争功逃过导致的矛盾或冲突，应从明确考核评价标准入手来消除；奖罚不公导致的矛盾或冲突，应从明确奖罚原则人手来消除；过高要求导致的矛盾或冲突，应从改进领导的思想方法和工作方法入手来消除等等。

2.4.4.3内部需求关系的协调

工程项目建设实施中有人员需求、材料需求、有限的，因此，内部需求平衡至关重要。

需求关系的协调可抓以下几个关键环节：

（1）抓计划环节，平衡人、财、物的需求。

工程项目实施中的不同阶段，往往有不同的需求，同一工程项目的不同部位在同一时间往往有相同的需求。

这就不仅有个供求平衡问题，而且还要均衡配置问题。

解决供求平衡和均衡配置问题的关键在于计划。

抓计划，划环节，要注意抓住期限上的及时性，规格上的明确性，数量上的准确性，质量上的规定性。

这样才能体现计划的严肃性，发挥计划的指导作用。

（2）对建设力量的平衡，要抓住瓶颈环节。

施工现场千变万化，有些项目的进度往待受到人力、材料、设备和技术