供应链运作对企业的影响研究.docx

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供应链运作对企业的影响研究

供应链运作对企业的影响研究

目录

3前言

31供应链的含义

32供应链管理的含义

33供应链的组织形式

333>.1纵向集成

33.2企业联盟

43.3企业集团内的供应链

43.4外包与扩展企业

44供应链系统内节点企业运作规律

44.1节点企业之间的关系

44.1.1从单一上游企业与单一下游企业所构成的两层供应链

54.2网状供应链

54.2.1多个上游企业与一个下游企业构成的供应链

54.2.2一个上游企业与多个下游企业的情况

55供应链管理对企业的影响

66供应链系统对企业绩效的影响

66.1传统的计划经济条件下基本经营模式依成本和利润而定

66.2适当并适时减少资金投入

6结论

7谢辞

8参考文献

供应链运作对企业的影响研究

李明月

摘要：

以供应链运作风险为切入点，在现有文献研究的基础上，从供应风险、需求风险、制造风险和信息风险四个维度反应供应链运作风险，通过提出相应研究假设构建了供应链运作风险作用于企业竞争能力的关系模型。

基于对国内制造企业的调研数据，对模型进行的验证。

研究结果表明，供应链运作风险对企业的竞争能力产生了不同程度的影响。

关键词：

供应链运作风险；企业竞争能力；运作规律

Abstract:

Takingtheriskofsupplychainoperationsasthebreakthroughpoint,basedonthepresentliteratures,fromthesupplyrisk,demandrisk,productionriskandinformationriskinfourdimensionsinresponsetotheriskofsupplychainoperations,throughthecorrespondingresearchhypothesis,constructtheriskofsupplychainoperationsroleinenterprisecompetitionabilityrelationmodel.Basedontheinvestigationdataofdomesticmanufacturingenterprises,formodelvalidation.Theresultsshowthat,theriskofsupplychainoperationsonthecompetitiveabilityoftheenterprisetoproducetheeffectofdifferentlevel.

Keyword:

Theriskofsupplychainoperations;competitiveability;operationpattern

前言

20世纪80年代以来，新科技革命迅猛发展，极大地提高了生产效率，速短了产品更新换代周期，产品的结构与性能也越来越复杂，加剧了市场竞争的激烈程度。

与此同时，消费者需求愈加突出个性化，要求越来越高，导致不确定性日益增加。

为了适应这一变化的环境，一种新的企业管理模式——供应链管理，被越来越多的大型国际化企业所采用，并被提高到企业战略的高度。

1供应链的含义

供应链译自英文的“SupplyChain”,现在通过各种渠道被很多人熟识。

供应链是指产品、信息、资金和技术等资源，在到达消费者手中之前所涉及以让相应的资源的原料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。

其目的是满足消费者或顾客的需要，通过满足其要求而将产品销售出去为企业获利，并在激烈的竞争中取胜。

2供应链管理的含义

供应链管理指连结企业内、外部结盟的企业伙伴，为了满足市场的最终消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流的所有营运活动，创造出整体供应链的最小化（最高效率及最小成本），已达成具有高估竞争力的供应系统。

3供应链的组织形式

虽然供应链的目标都是通过降低成本，满足消费者需求来使整个供应链的利润最大化，并增强竞争能力，但对不同企业来说，其组建供应链所采取的方法可能不同，或说不同供应链组织形式有差别。

通常有三种方法组建供应链：

提高企业的纵向集成度，建立企业间的联盟和建立企业集团，开展分工协作。

3.1纵向集成

所谓纵向集成，是指一个组织或企业拥有一个供应链各个部分的方法，包括前向的原材料生产和供应链以及后向的销售与售后服务等，及传统的企业内纵向一体化。

一个高度纵向集成的企业，可以控制从原材料准备到产品零售的全部行动。

企业采取纵向一体化后，由于交易是在企业内部通过组织安排进行，可以避免企业间互不信任而出现的投机行为等造成的风险，可是企业内部买卖交易市场中的交易成本降到最低，对于更好地控制物流交流信息和降低成本。

但是，企业采取纵向一体化，提高纵向集成度，拥有供应链中的去不所有权并不能保证可以为顾客提供最好的服务，甚至不能迅速了解外界的变化。

纵向集成度高的企业往往组织庞大，管理结构复杂，这是导致反应速度慢的重要原因之一。

而且，由于规模过大还会造成企业家报酬递减，即管理效益降低。

因此企业内部纵向一体化，提高企业纵向集成度并不一定就是最好的方法。

目前采用这种方式组建供应链的企业不断减少。

3.2企业联盟

组建供应链的第二种方式是建立企业联盟。

所谓企业联盟是指核心企业不对供应链中的所有环节都持有所有权，不把各环节作为企业内部的一个部门。

供应链是由原材料供应商、生产商、批发商、运输商以及零售商等多个企业组成的联盟。

在一个自由市场的环境下，这样的合作者可以通过一次简单交易获得。

但寻找一个合适的供应商，并且双方对价格和其他细节达到一致，需要企业付出交易成本。

而且，如果双方为了进行这次交易，则每一方均希望尽可能大地获得收益并降低所有成本，从而不能获得最佳利益。

一旦双方之间树立起了良好信誉，则双方的反应速度均会提高，因为双方已经没有必要花费时间在每一次交易中重新打成一致意见。

重要经营需要，双方就可以立刻进行某些交易。

3.3企业集团内的供应链

在纵向集成与企业间的联盟之间，还可以有企业集团混合形式。

例如，通过企业集团寻求中小企业配套和专业化协作的途径。

在现实中，很多产品和生产工序都有专业化的设备和工艺。

通过企业集团的形式，可以是大企业与小企业合理分工，各施所长，按照整个供应链的流动进行配套和协作。

日本某些大企业采用供应商网络的“系列”，就是类似这样的企业集团。

在这样的“系列”中，通常由互相参股的多个企业组成，其中既有银行、大型企业等作为“旗舰企业”，也有提供领不几十年和各种配套服务的中小企业。

在“系列”中，各个企业互相支持，尤其是大企业，对“系列”中的中小企业提供资金、技术、培训人员等多方面的支持。

3.4外包与扩展企业

供应链管理强调的是把主要的精力放在企业的关键业务（企业核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的核实企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的业务外包。

它通常描述的是企业的核心业务间长期合作关系。

企业内向配置的核心业务与外包的业务紧密相联，形成一个关系网络，也就是供应链。

供应链可以看成是核心企业与各节点企业的外包业务构成的。

实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势。

所谓扩展企业，指一个公司不仅仅是其员工、董事会成员和管理人员所组成，而且还包括其商业伙伴、供应商及顾客。

大多数企业有三种业务：

顾客关系业务、产品创新业务和企业基础业务。

虽然这些业务从组织的角度看相互缠绕和联系，其实彼此具有很大差别，企业应考虑从事哪一种业务的竞争并做相应的业务分解。

在竞争日益加剧的今天，企业必须考虑更广泛的问题，不仅仅是局限于考虑企业内部问题，环境下就产生了扩展企业的概念。

在一定程度上，扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间、企业与企业之间集成的要求产生的，这使得企业与企业之间职能能够跨越企业的界限得以集成，从而发挥更大的资源配置优势。

基于供应链管理战略下的扩展企业主要具有以下特征：

核心企业集中体现核心竞争力，非核心业务则通过外包由外部产品供应商和服务商完成；扩展企业的核心竞争企业与供应商和客户建立一种长期、互相依赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手；为了实现供应商—客户在商业技术信息上的集成，扩展企业采用先进的信息技术和运输手段支持跨组织的商业活动。

4供应链系统内节点企业运作规律

4.1节点企业之间的关系

供应链可分为四个层次：

供应商、制造商、中间商和零售商。

4.1.1从单一上游企业与单一下游企业所构成的两层供应链

一对一的供应链中，节点企业之间相互依存、相互竞争，在一定的资源竞争环境中进行活动。

上游企业输出就是下游企业的输入，相对于上游企业而言，它对市场末端的理解更加透彻，故上游企业要想更有竞争力，就应与下游企业联盟，从而使上游企业的卖点和市场完全吻合，从这个角度上讲，二者之间关系是合作关系，下游企业是上游企业的顾客，他们属于服务的关系，这种服务是一种多层面的服务，需要有多维特征来描述，这种多维特征一旦与终端完全吻合，就会提高供应链的协调程度有效降低供应链节点企业在由所提供的服务与接受的服务发生错位时而对系统产生的系统内耗，从而增加供应链的运作效率和利润，直接提高供应链中两个节点企业的利润。

4.2网状供应链

4.2.1多个上游企业与一个下游企业构成的供应链

对于两个（包括两个）上游企业构成的两层供应链而言，其节点企业之间构成的两层供应链运作关系更加复杂。

对于此种供应链来说，其资金流、物流、信息流比单一上游企业、单一下游企业所构成的两层供应链的协调难度更大。

在这种情况下，对于下游企业来说，多个上游企业相当于它的多个供应商，在上下游企业合作的过程中，这些供应商可能会为是自己的利益最大化而做出损害下游企业利益的行为。

为保证这些供应商能够按时保质保量地为下游企业供应所需商品、降低风险发生，下游企业需对供应商进行合理有效的管理。

4.2.2一个上游企业与多个下游企业的情况

在这两级供应链中，上游企业对这些下游企业所提供的商品是一样的，它和下游企业之间的关系如同一样前面描述的一样，差别在一些细节上。

对于下游企业，由于个性化的存在，它们一定不会是以某一特定的标准来满足上游企业的需要，在商品、资金、技术、信息、管理经营理念上与供应商所设想的蓝图有一定区别。

因此，尽管在单一链条上游企业与下游企业的博弈关系是合作—竞争的关系，但在不同链条上这种合作—竞争策略却不尽相同。

5供应链管理对企业的影响

任何一种业务流程都是为实现一定企业职能而设计的。

要想设计出适合的供应链管理要求的业务流程。

首先必须真正理解供应链管理的实质。

也许你认为，供应链管理模式与传统管理模式的区别之一，就是前者可以实现主动进入需求方的工作进程，在需求方没有提出要货请求之前，供应方就可以安排自己的生产活动，而传统的管理模式，都是在接受需求方的订货合同之后才安排生产。

因此，供应链管理是一种主动进取模式，而传统的管理是一种被动接收模式。

从管理模式上看，企业出于制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是所有关系。

建立在最佳生产系统平台上的供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，与供应商及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。

据有关资料统计，供应链管理的实施可使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业交货率提高15%以上，订货—生产的周期时间缩短25%~35%；供应链企业在不同程度上都其中取得了发展，其中以“订货—生产的周期时间缩短”最为明显。

能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互作用对方资源的经营策略。

试想下，如果制造商从产品开发、生产到销售完全自己包下来，不仅要背负沉重负担，而且当长的时间。

采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短的时间里寻找到最低的成本、最快的速度、最好的质量，赢得市场，收益的不止一家企业，而是一个企业群体。

供应链系统对企业意味着什么？

答案是节约买卖本钱，促进供应链管理，减少存货，降低本钱，减少循环周期，收入和利润增加，提高劳动消费率和产品质量。

供应链系统完善后可以俭省本钱，加快产品消费和开展速度，可是由于供应链同时衔接供应商、制造商、分销商以致客户，架构日趋复杂，每个环节都埋伏着不少风险。

其中一家公司出了问题，就可能产生连锁反响，影响到供应链上多家公司，毁坏力也因而比以往时都大。

另外如何谐供应链成员之间不同的企业文化，确保供应商的顺畅运作也是一个重要的问题。

因而，我国企业应在理论中不时探究，寻觅躲避风险的方法。

随着全球经济一体化，人们发现如今全球化大市场竞争环境下任何一个企业都不可能在一切业务上成为最出色者，必需结合行业中其它上下游企业，树立一条经济利益相连，业务关系严密的行业供应链完成优势互补，充沛应有的资源来顺应社会化大消费的竞争环境，共同加强市场竞争实力。

因而企业内部供应链管理延伸和开展为面向行业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。

6供应链系统对企业绩效的影响

6.1传统的计划经济条件下基本经营模式依成本和利润而定

传统的计划经济条件下基本经营模式是价格的产生依成本和利润而定，成本不变，价格可变，商品制造商和供应商在确定利润和价格方面具有优势。

但就目前正在高度发展的市场来决定，由消费者决定，而不是由商品制造商和供应商来定，但在企业运营过程中成本是可控制的，利润的产生来源于价格和成本的差价，因此企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。

例如对生产容量的优化作用，或选择直接向客户发货的方式。

企业更可通过提高生产率和改进采购、订单履行、应收和应付账户、意管理外等重组关键业务流程来获得可持续性的成本节约。

6.2适当并适时减少资金投入

企业运营应尽量减少投入资本，集中存货，减少库存。

企业如果能够根据市场需求快速生产，合理销售，具有很低的存货，对于企业来讲能够使销售策略稳定，保持较好的品牌形象，使企业获得长久的收益。

若企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用大量的企业运营资金，还会使企业承担一定的市场销售风险，也许大量的库存会带来商品的滞销。

结论：

研究结果表明，在供应链管理环境下，供应链运作对企业的竞争能力产生不同程度的影响。

通过改造和集成业务流程，各参与者相互协作，从而使企业与企业之间的职能能够跨越企业的界限得以集成，大大提高了企业竞争力，发挥更大的资源配置，使企业在竞争中取胜。

谢辞

这三年里教导过我的老师们，正是因为她们思想境界的高远、谦逊的品质和严谨细致、博爱的胸怀、一丝不苟的作风一直是我学习的榜样。

她们循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪。

也感谢在写作过程中帮助过我的每一个人。

尤其要感谢我的论文指导老师裴伟平老师，是她给予了大力的帮助和指导，完成初稿后，老师认真查看了我的文章，指出了我存在的问题。

在此非常感谢裴老师的细心指导，才完成了毕业论文。

参考文献：

[1]薛正亮，季建华.供应链竞争分析模型[J].技术经济与管理研究，2003

（2）：

22-24.

[2]姚吉.关于供应链战略合作伙伴的研究[J].价值工程，2003，（5）:

28-30.

[3]白世贞，郑小京.供应链复杂自适应系统资源流涌现的研究[J].系统工程理论与实践，2008（6）:

71-79.

[4]宋远方.供应链管理与信息技术.北京：

经济科学出版社，2000.

[5]闫子刚，吕亚君.供应链管理.北京：

中国广播电视出版社，2002.

[6]李苏剑等.企业物流管理理论与案例.北京：

机械工业出版社，2002.

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