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关于部门整合的方案
篇一：
公司整合方案（企管办稿唐）
阜阳市公路工程有限责任公司整合方案
为整合公司资源，深化企业改革，凝聚职工向心力，通过内部整合与重组增强公司活力和市场竞争力，适应公司发展战略需要，根据公司实际情况，经过多方调研，制订公司整合方案。
一、当前公司基本情况
㈠公司设立沿革情况
阜阳市公路工程有限责任公司（下称总公司）成立于1997年，为市公路局国有独资企业，经三次增资扩股后注册资本为6089.6万。
总公司下辖四个分公司。
第一分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局机械化筑路队（后更名为阜阳市公路局公路工程处），第二分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局工程队（后更名为阜阳市公路局路桥处），第三分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局公路机械厂（曾用名阜阳市公路局工程三处，后更名为阜阳市公路交通工程处）。
三个分公司成立后，作为阜阳市公路局下属科级事业单位三个处没有撤销，总公司注册资产也没有并到总公司，账务也未进行合并。
第四分公司又称机械分公司，其前身为阜阳市公路局机械中心。
201X年，公路处与路桥处分别出资成立了养护公司。
㈡人员状况
截至201X年12月31日，总公司在册职工356人，其中离退休职工83人（含内退职工8人），在职职工273人（含聘用职工57人）。
全部管理人员共59人，其中总公司机关21人，第一分公司8人，第二分公司12人，第三分公司11人，机械分公司7人。
㈢各项保险缴纳情况
原事业身份职工均已参加事业养老保险、失业保险、医疗保险等强制性保险（统称三险），并按期缴纳。
二、整合基本思路
㈠公司班子共识，项目管理上不能走回头路。
只有实行项目直管，才能更好的服务市局，稳定公司大局。
继续实行项目公司直管，必须深化公司改革，对公司结构进行整合。
㈡人员整合基本思路
职工岗位实行双向选择。
有技能的、愿干的职工岗位可选择余地大，收入稳步增长。
不会干、不愿干的职工岗位可选择余地少，并逐步淘汰。
公司选择项目经理，项目经理组合项目管理人员，确定劳务分包班组。
在一、二、机械分公司全体职工的基础上成立分公司性质的内部劳务公司与人才中心，在条件成熟后逐步过渡为总公司控股的子公司。
普通职工受聘于劳务公司，劳务公司实行作业班组制。
直管项目面向劳务公司实行劳务分包。
管理人员、技术人员休岗时由人才中心统一管理。
交通工程处（含第三分公司）职工由劳务公司、人才中心统一调配使用，其在岗期间各项待遇参照公司标准执行，休岗期间待遇标准由交通工程处另行制订、发放。
㈢资产设备整合基本思路
按照市局出资有关文件，做实总公司资产。
除交通工程处设备外，大型机械设备由新成立的资产经营租赁公司统一进行经营管理。
㈣整合后的公司组织结构
下属单位包括：
劳务公司、人才中心、资产经营租赁公司、养护公司、交通工程处
㈤围绕项目管理与经营，充实公司部门力量。
三、整合具体步骤与实施方案
㈠工作步骤与时间安排
整合工作现阶段先对第一、二、机械分公司进行整合，完成公司新的组织机构、劳务公司和人才中心、资产经营租赁公司、养护公司组建工作。
具体工作安排如下：
1、公司成立整合领导小组。
2、201X年3月初整合领导小组形成整合方案讨论稿，经各方面充分讨论后提交公司第一届职工代表大会讨论通过后实施。
3、由公司整合领导小组提名公司新增部门、各下属单位筹备组负责人选，并由各筹备组负责拟定本部门、本单位工作开展思路、职能、业务范围、岗位设置及任职要求。
4、201X年5月，进入整合实施阶段，公司成立竞聘领导小组，组织进行岗位竞聘。
5、201X年上半年争取完成讨论通过的整合方案中的全部工作。
㈡整合实施方案
1、成立整合领导小组
总公司成立整合领导小组，在市局督导组的指导下负责具体整合工作。
2、成立遗留问题办公室
拟从原分公司财务、人事部门抽调人员组成，定员3－4人。
具体负责原事业编制人员档案工资晋升、三险一金缴纳、固定资产折旧管理、事业单位账务处理、内退和离退休人员管理及原各分公司债权债务等遗留问题处理。
拟定各项历史遗留问题的初步处理意见，上报市局企管委。
遗留问题办公室为常设临时机构，至总公司改制后撤销。
3、人力资源整合方案
（1）根据整合初步思路，成立公司新增部门、各下属单位（劳务公司、人才中心、资产经营租赁公司、养护公司、交通工程处）筹备组，明确相关人员职责。
（2）按整合工作步骤安排，第一步首先是打破公司内部（第三分公司除外）人事隶属关系，根据整合后工作需要，由各部门、各下属单位筹备小组负责拟定本部门、本单位各岗位任职要求，人员重新组合，总公司组织择优竞聘上岗。
第二步再根据实际情况，对第三分公司（交通工程处）进行整合。
（3）对愿保留工职自谋职业的职工，按现政策予以批准。
对距法定退休年龄不足5年且工龄满20年，或者工龄满30年的职工，本人自愿
申请的给予办理内退。
内退职工工资执行标准为800元/月，其三险全部由公司负担并统一办理。
内退待遇采用新人新办法，老人老办法，即201X年1月1日前已经市局批准的仍按原批准标准执行，201X年1月1日后总公司批准的按800元/月执行。
落岗人员按照分类分别由劳务公司、人才中心管理。
（4）劳务公司管理模式
①劳务公司负责普通职工的管理，实行独立核算。
②针对每个职工制定职业发展计划，与社会上职业培训机构合作，通过培训等手段，强化与提高职工技能，使每个愿干愿学的正式职工都至少具备一项劳动技能，达到持证上岗要求。
③鼓励正式职工组成分包班组，进行劳务分包。
劳务分包中对技术工人具体待遇公司不再拟定具体标准，实行市场化价格，同工同酬。
劳务分包中标人的各项开支及其三险一金的单位负担部分、所聘技术工人工资（不含其三险一金的单位统筹部分）从劳务分包费用中支付。
④劳务公司职工季节性休岗待遇暂按430元/月（含三险一金的个人负担部分）执行（具体参见公司阜路司办〔201X〕274号文件）。
⑤劳务公司管理费用、全体职工三险一金的单位统筹部分从劳务管理费（5－8％）中列支，不足部分由总公司统筹。
（5）人才中心管理模式
①人才中心负责技术人员、管理人员（以学历、职称界定）的管理。
②技术人员、管理人员上岗采取双向选择，参考执行公司制定的统一薪酬标准。
事业身份职工三险一金缴纳仍按其原渠道（事业编制所在单位）、原标准（事业档案工资标准）、原数额执行，从所参与的项目成本中列支。
总公司鼓励技术人员、管理人员参与施工承包，或技术总包。
③技术人员、管理人员季节性休岗待遇暂按600元/月（含三险一金的个人负担部分）执行，其三险一金的单位统筹部分仍按原渠道、原标准执行，其费用由公司统筹解决。
确有贡献的项目经理经公司批准，休岗待遇可提高至700－1000元/月（含三险一金的个人负担部分）。
（6）总公司机关部门与岗位设置（暂定32人）
①经营管理层
公司经理层：
一正三副
三总师：
总工程师（工程总监）、总会计师（财务总监）、总经济师、工会主席
②公司部门
（企业发展部分）
经营核算部（市场开发部与预算合同部，定编4人）
职能概述：
（市场开发）市场开发与公关工作，市场研究与推广，新
产品开发；（预算合同）项目、下属单位责任成本（目标
成本）核定，项目成本分析；对下属各单位、部门、项
目的监察、审计，以及价格审查管理，项目核算员管理、
项目外租设备的核准、项目部主材统购办理。
岗位设置：
部长、科员1、科员2、科员3
任职要求：
中专以上学历（第一学历），公路工程造价相关专业毕业
2年以上，公司经历2年以上（含分公司经历，下同），
熟练使用微机，45周岁以下。
规划发展部（企划部，定编1人）
职能概述：
公司战略规划与战略管理、行业政策研究、企业文化建
设、管理制度制定和监督执行、业务运作（项目、下属
单位工作目标）的监控与绩效考核、企业改革组织工作、
拟订组织结构与调整方案、职能划分与调整、合同文本
规范审查、组织项目管理交底。
岗位设置：
部长
任职要求：
大专以上学历（第一学历），企业管理相关专业毕业2年
以上，公司经历2年以上，熟练使用微机，45周岁以下。
（企业职能部分）
财务中心（定编7人）
职能概述：
财务会计、财务分析、税务、项目（分事业部）财务总
篇二：
关于对公司养护工程部和项目部整合的方案
关于XXXX和XXXX项目部内部调整初步方案
现XXXX项目部和XXXX分开两个驻地，一个在XXXX、一个在XXXX；人员配置重叠，与业主、监理、交警、路政部门沟通、协调不能有效统一，工作重复做，管理混乱，项目部有些岗位人员不足，影响了工作效率，业主所发的任务单无法及时完成，造成很多负面影响，对公司经营收入或对外形象都很不好；
为了提高养护中心、XXXX项目部外部形象；加强任务单实施率和完成率；合理安排管理人员，避免岗位重叠，人力资源的浪费现象；改善工人出工效率低；加强机械及驾驶员使用率；减少公司运营投入等问题；根据公司和项目部现有的实际情况，制定初步部门整合方案。
一、基本概况：
XXXX现有管理人员8名，工人10名（南白象工区），主要负责：
沥青摊铺、路面坑洞修补、路面灌缝以及专项沥青工程摊铺。
XXXX项目部管理人员有10名，工人10名（不包括保洁人员），班组长5名。
主要负责：
绕城和大桥段日常养护，其中护栏维修、隔离栅维修、边坡水沟维修、路面巡查等。
二、调整内容
（一）科室和管理人员的调整
为了进一步提高项目部管理能力，确保任务单等施工任务能系统化组织、程序化管理、有序实施，责任到人。
根据现在XXXX和项目部的实际情况，结合个人技术水平、工作能力、领导能力等特点，从新安排分工。
拟定初步养护项目部组织框架。
实行项目经理负责制。
项目部下设总工室、生产副经理、养护站、综合科、工程科、安全科、实验室、巡查组（机料科、财务室由公司科室兼任，不在重新设立。
）
项目部组织架构图及各部门职责
现有管理员岗位统计表
（1）XXXXX：
主持XXXX工作，兼养护项目部工作。
在公司分管领导下，规划、承接、计划、决策项目部施工项目；全面负责项目部一切日常事务和项目部施工生产（安全、进度、质量、文明施工等等）；重点决策项目部计划、经营、控制项目成本和安全生产工作。
（2）XXXXXX：
负责项目部总工室工作，主要负责，巡查组、试验室、质量控制。
（3）XXXXX：
生产副经理（生产负责人）工作，主要负责，工程科、综合科。
（4）XXXXX：
养护站站长，主要负责日常保洁及边沟、水沟清理保洁。
由XXXXXXX协助XXX工作。
（5）XXXXXXXX：
工程科,协助生产副经理工作。
负责路面队、小修队任务安排、实施、检查、验收等工作。
（6）XXXXXX：
项目部安全科，负责安全生产、监督、处罚、封道手续审批、安全资料等工作。
由XXXXX来协助XXXX工作。
（7）XXXXXX：
巡查组，协助总工工作。
负责日常路基、路面巡查、桥梁、隧道、高边坡巡查等工作。
（8）XXXXXXXX：
综合科，负责内业、内勤。
阮敏兴负责应急值班联络人。
XXXXXXX负责各类收发任务单，计量、内业资料、合同管理等。
（9）XXXXXX：
兼实验室负责人。
公司有条件再增加2-3名实验员，协助XXXXX工作。
（10）XXXXX：
兼任项目部的机料科负责人。
负责项目部日常材料、仓库材料进、出库等工作。
（11）XXXXXX：
兼任项目部的财务负责人。
（指定一名财务人员专门兼职负责项目部财务）。
项目部主要工作流程基本思路：
分工不分家，各部门协调配合。
篇三：
内部门整合过程中的人力资源配置
浅谈部门整合过程中的人事配置问题
——以广州X国有企业事业部为例
（来自:
WWw.:
关于部门整合的方案）
一、部门整合的意义与价值
（一）研究背景与意义
企业变革是企业发展的必经阶段，变革的成败决定着企业将来的发展状况。
企业的变革伴随着企业内部各个方面的变化，架构变化是其中常见的一种，也是决定变革成败的重要决定因素。
人力资源优化配置活动是企业的日常管理活动中常见的一种，发生在企业发展的各阶段。
但不同时期，针对性的人力资源优化配置活动有所不同，本文根据协同理论，分析企业在部门整合这一特殊时期的人力资源优化配置活动。
（二）论文的整体思想与主要内容
本文结合企业部门整合与人力资源优化活动两者进行研究，运用协同企业管理协同理论、SWOT分析理论，对企业在部门整合这一特殊时期的人力资源优化优化活动进行分析，并结合实际例子，阐明两者的关系。
（三）部门整合的整体分析
1.部门整合的概述
面对变化多样，日益复杂的市场环境，企业想要在当今社会立足，必须不断改进自己，提高自身竞争力，适应社会的发展。
从企业组织发展的历史来看，企业的架构先后出现了直线制、矩阵制、事业部制等组织结构形式。
企业根据自身的条件与愿景，选择适合自身发展的架构。
企业的架构从一种形式向另一种形式转变的过程中，必然的存在企业部门间的整合。
总的来说，部门的整合包括部门合并、拆分与优化，在企业部门整个过程中可能存在以上的一种形式，也可能是多种形式同时存在，具体情况根据企业所处环境而定。
2.部门整合的动因与影响因素
企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的压力，外部环境包括行业竞争的不断加剧与信息技术的广泛应用等；而内部因素则包括创新的需要、战略重心
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的转移与企业效益的变化等。
所以部门整合也受到环境因素、战略因素、规模因素与企业生命周期因素的影响。
3.部门整合的风险
在确定企业的新架构后对部门的整合这一过程关乎组织架构转变的成败，而且这一过程也伴随着很大的风险。
（1）新的部门结构必须适应企业文化；
（2）新的结构对外必须适应企业环境，提高竞争力；（3）由于部门整个涉及员工的调动，必须维持企业内部稳定；（4）部门整合会增加企业的管理成本。
（四）部门整合的过程与目标
1．部门整合步骤
部门整合牵一发而动全身，为确保企业转型成功，需要制定详细、明确整合计划。
初期应对企业所处的内外环境做客观的分析，在分析时可以借助SWOT分析方法，分析企业所面临的优势、劣势、机会与挑战；针对不同的问题可以利用头脑风暴法、专家诊断法等制定一系列对策；分析各个对策，将对策汇总成为几个完整、可行的方案；选择最优方案并确定其为最终的整合计划。
在实施整合计划时，针对以上所提的几个整合风险，尽量将风险减到最低。
2.部门整合的目标
（1）使各部门走专业化道路，突出关键职能部门的优势，节约管理成本；
（2）保证各部门彼此协调配合，提高组织、员工的办事效率；（3）提高企业具有竞争优势，最终达到企业愿景。
（五）整合过程中基于协同理论的人力资源配置优化活动
1.协调理论的概述
协同理论是哈肯教授在1971年提出，指开放系统在与外界有物质或能量交换的情况下，通过自己内部协同作用，自发地出现新的、更为高效有序的结构。
协同效应则是协同理论产生的作用。
该理论最初用于研究无机环境与有机生物的协同作用，现已广泛用于研究经济学、管理学等范畴。
2.企业管理系统的组成
近年来，学者们把研究的视角放在企业管理协同性上，指出企业管理模式系统是由人力资源、组织结构、企业使命、制造技术四个要素组成的有机系统，四个子系统通过相互协调，共同作用维持母系统的稳定与有序。
本文主要研究人力资源因素与组织结构的相互协同作用。
同时，各个子系统又可以作为一个单独的
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母系统，通过各自内部子系统的协同效应，维护母体的稳定有序，进而维护企业管理模式系统。
3.组织结构系统与人力资源管理系统的协同关系
人力资源管理系统协同性指组织协调内部人与人的关系，实现人力资源在企业中的最优配置，从而使组织获得卓越的竞争优势和实现卓越绩效的能力程度。
组织结构系统协同性指组织内各项资源配置最优，各部门协调高效有序，使组织具有竞争力。
由此可知，人力资源管理系统与组织结构系统的相互制约、相互促进作用，共同维护企业的稳定与发展。
组织结构变革使企业部门整合必须依靠人力资源管理系统的协同。
部门整合所引起的部门合并、拆分、优化必然导致大规模的人力资源管理活动。
人力资源管理系统由人力资源动力机制系统、运行机制、反馈机制相互协同。
（1）动力机制，发挥员工的主观能动性，运用有效的激励机制与约束机制，充分实现人力资源的自身价值。
在部门整合过程中，新的薪酬政策，如提薪、利润留成，完善的福利措施等能有效地维护企业的稳定；严格的绩效考核淘汰制度能保证企业的高效。
（2）运行机制，完善的责权体系与人岗匹配模式，实现企业责权明确，运转流畅的目的。
全盘的工作分析、人员选拔与配置、绩效考核、员工发展等一系列人事活动对部门整合后形成的新的架构的运转至关重要。
（3）反馈机制，人力资源能不断接受内外环境的信息反馈，提高自身适应力，更能面对复杂多变的挑战。
通过培训，知识网络共享系统的组建等实现人力资源强化、创新的目的，适应组织结构改变后的新环境。
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二、X国企事业部部门整合的概况
（一）
企业背景
本文以广州X国有企业管辖下的一个事业部为例子，对其在部门整合期间的人力资源管理活动进行分析研究。
该国有企业以提供国内外物流运输为主营业务，资本雄厚并在行业中很有影响力。
而该事业部，则是该公司事业部制结构下的一个子公司，主营内外海运输与内陆物流。
（二）
企业变革的原因分析
该事业部作为大型国有企业旗下的一个事业部，在过去的十多年间，凭借其雄厚的经济资本与国家政策的支持，其主营业务范围在该区域拥有很高的占有率。
但随着国有企业改革的到来，行业壁垒的降低，市场上出现了很多强而有力的竞争者，使公司的盈利与市场影响力都降低，企业管理层在详细分析目前环境后主要主要归纳出以下问题：
（1）企业内架构混乱，规则制度滞后，不便于管理。
（2）公司内员工间缺少交流，部分员工缺乏动力，效率较低。
（3）企业人工成本较高，不利于公司资金运转。
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