大工11秋《管理学》辅导资料11.docx

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大工11秋《管理学》辅导资料11

管理学辅导资料十一

主题：

第十一章主管人员配备（第1—5节）

学习时间：

2011年12月12日－12月18日

内容：

第十一章主管人员配备

这周我们将学习第一章中的第1—5节，这部分重点介绍主管人员配备的原则和程序、主管人员供求分析、职务分析、招聘与录用、主管人员的培训，下面整理出的理念框架供同学们学习。

开篇案例：

一滴焊料的意义

一滴焊料实在不起眼，然而“石油大王”洛克菲勒却曾为之做了文章。

一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口石油的工厂，发现包装每只油罐用40滴焊料。

他注视良久，对工人说:

“你有没有试过用38滴焊料生产，经过当场试验，用筑滴不行，偶尔有滴油的现象，但用39滴焊料滴封的却没有一只漏油。

”于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美孚石油公司各工厂的统一规格。

可别小瞧这一滴焊料，聚滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔财富。

而更为重要的。

从中可以看出，“石油大王”从严管理、节俭治业的精神。

中国有句古话：

成由节俭败由奢。

居家过日子如此，办企业搞建设又何尝不是如此。

经营和管理是事业成功的双翼，缺一不可。

在企业深化改革、建立现代企业制度的关口，精于管理，杜绝跑、冒、滴、漏，减少内耗，显得尤为重要。

然而，仍有一些企业往往只注重经营，而忽略了管理，只想到创业却忘记了“守业”。

好大喜功，大手大脚，一掷千金，毫不足惜。

即使生产销售形势再好，也只是狗熊瓣苞米，瓣一只，丢一只，到头来，竹篮打水一场空。

一滴焊料虽小，却蕴藏着“大管理”。

试回答下面的问题

关键控制点的标准有哪些？

第一节　主管人员配备的原则和程序

所谓主管人员配备，就是指由于原有职位出现空缺或出现新职位，组织根据从事该项职位的工作所应具备的条件，利用测试、考核等手段，通过外部招聘或内部调整、晋升等渠道，选拔、任命主管人员。

一、人员配备的原则

主管人员配备要做到“人事相宜”，力求达到人与事的优化组合，为此，在工作中必须遵循一定的原则。

1.职务要求明确原则

2.德才兼备的原则。

3.任人唯贤的原则。

4.责、权、利一致的原则。

5.公开竞争原则。

6.适才适所的原则。

7.注重培训的原则。

二、人员配备的一般程序

1．人员供求分析。

2．职务分析。

3．招聘与录用。

4．主管人员培训。

第二节　主管人员供求分析

一、主管人员需求预测与分析

主管人员的需求预测就是根据组织发展的要求，对将来某个时期内，组织所需主管人员的数量和质量进行预测，进而确定主管人员补充的计划方案，实施教育培训方案。

主管人员需求预测的基本方法有以下几种：

1.经验估计法

2.统计预测法

3.工作研究预测。

二、主管人员供给预测与分析

组织主管人员的供给预测是为了满足组织对主管人员的需求，对在将来某个时期内，组织从其内部和外部可能得到的主管人员的数量和质量进行预测。

主管人员供给分析的主要内容如下：

1.组织目前的员工状况，如组织员工的部门分布、技术知识水平、专业、年龄构成等，了解组织员工的现状。

2.分析目前组织员工的流动情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时予以补充。

3.掌握组织员工提拔和调动的情况，保证工作和职务的连续性。

4.分析工作条件的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。

5.掌握组织员工的内外部来源和渠道，并对其可能出现的变动加以分析。

6.分析在所有的空缺职位中，有多少可以通过从组织内部招聘或者提升来加以补充。

三、员工流动分析

组织员工的流动和周转是组织在进行人员配备时所必须考虑的因素。

不同的组织，或同一组织在不同的形势下和自身发展的不同阶段，会有各不相同的人员流动率。

对组织来说，保持适度的人员流动率是必要的，这是组织新陈代谢、保持活力的保证。

几种比较常用的比率有：

1．人员离职率。

离职率=离职人数/工资册月平均人数×100%

2．人员新进率。

新进率=新进人数/工资册月平均人数×100%

3．净人员流动率。

净流动率=补充人数/工资册月平均人数×100%

第三节　职务分析

一、职务分析的定义

所谓职务分析就是指对组织某个特定职务的设置目的、性质、任务、职责、权利和隶属关系、工作条件和环境以及主管人员在履行职务时应具备的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出职务规范、岗位说明等人事文件的过程。

二、职务分析的目的

运用职务分析系统可以获得与工作有关的大量信息，从而对组织、工作和人三者之间的关系有一定的了解。

其具体作用如下：

1、可以获得任职人员本身的信息，如能力、教育程度、个性、经验等方面的信息。

2、可以获得工作本身的信息，如工作任务、目标、责任、环境等方面的信息。

3、在获得工作信息的同时，对工作进行评价，从而是我们对工作的相对价值、在组织中的位置及执行工作的难以程度有了深刻的了解，也使各职位之间可以直接进行比较。

在使用职务分析系统的时候应该注意：

并不是任何一个系统都可适用任何职务，而是需要结合适用。

三、职务分析的程序

1．确定将要收集的信息的用处。

2．收集、积累相关的资料并加以分析。

3．选择分析样本。

4．进行实际分析。

5．对相关人员（如以前的任职者及其直接管理上司等）进行访问。

6．制定职位描述和职位说明书。

四、职务分析的方法

（一）传统的职务分析方法

1.工作日记法

2.观察法

3.面谈法

4.问卷法

（二）结构化的职务分析方法

1．任务调查表

2．职位分析问卷

3．关键事件和扩展关键事件法。

第四节　招聘与录用

一、招聘与录用的涵义

招聘和录用就是从组织人员需求的实际情况出发，结合职务分析所做出的职务描述和职位说明书的要求，采用各种方式，从组织内外部择优调入或聘用急需的经营管理人员、技术人员或熟练工人的人事活动。

招聘与录用的原则

1．公开招聘的原则。

2．公平竞争的原则。

3．全面考核的原则。

4．择优录取的原则。

二、招聘和录用的程序

1．编制招聘计划

2．拟定招聘简章

3．发布招聘信息

4．报名登记和初次面谈

5．综合测试

6．人员甄选

7．确定录用名单

8．发布录用信息

三、招聘的来源和渠道

（一）内部来源和渠道

（二）外部来源和渠道

（三）来源和渠道的选择

第五节　主管人员的培训

一、主管人员培训的意义

主管人员培训的目的在于提高各级主管人员的政治素质、业务水平和管理能力，以适应外界环境的变化和组织的发展，保证组织目标的实现。

二、主管人员培训的内容　　

1．政治思想教育

2．业务知识培训

3．管理能力的培训

三、主管人员培训的方法

1．理论培训

2．职务轮换

3．提升

4．在“副职”上培训

5．受训人员参加集体研讨会、参观考察，以及接受上级主管人员的辅导等。

四、培训主管人员应注意的问题

1．培训工作必须与组织目标相结合。

2．上级主管人员必须支持并参加培训工作。

3．要妥善地解决教员问题。

4．提倡学习是自愿的。

5．培训内容必须满足受训者的需求。

课后习题：

以下不属于传统的职务分析方法的选项是：

A．观察法B．面谈法C．问卷法D．任务调查表

课后习题答案：

D

开篇分析：

关键的控制点主要是那些能直接影响计划执行能否实现，实施效果能否达到要求的，能否按期完成及直接影响成本的因素。

控制的关键点能把主管人员有限的精力投入到对计划的执行并完成有举足轻重的关键问题上，因此尽可能地选择关键点，能使控制工作更有成效。