61913项目部论文建筑工程项目分承包管理方式的探讨.docx
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61913项目部论文建筑工程项目分承包管理方式的探讨
苏中建设集团股份有限公司
项目分承包管理方式的探讨
编制人：
***
*******
审批人：
江苏省苏中建设集团股份有限公司
新疆分公司
二O一0年十一月
建筑工程项目分承包管理方式的探讨
摘要
本文首先对建筑工程项目分承包管理方式的定义、意义、研究重点、研究状况进行了介绍；并介绍了我国建筑工程项目实行项目管理多年，但项目分承包专业化程度低，项目分承包管理还处于粗放型的阶段，与国外先进的分承包管理尚有一定的距离。
然后讲述了随着时代的发展，建筑工程实行项目分承包管理方式的必要性，最后讲述了对未来项目分承包的管理模式的发展前景的探讨。
关键词：
项目，
合同管理，
目标管理提要
ABSTRACT
Firstofall,thearticleofferssomeintroductionaboutthedefinition,significance,keypointofresearchandresearchsituationofsub-contractmanagementofengineeringprograms;Moreover,itintroducesthatengineeringprogramswitnessprogrammanagementforseveralyears,butwithlowdegreeofspecializationofprogramsub-contractmanagement.Duetotheprogramsub-contractmanagementisstillinextensivestage,thereisacertaindistancefromadvancedforeignsub-contractmanagement.Thenittalksaboutthenecessityofimplementationofsub-contractmanagementofengineeringprogramswiththedevelopmentofthetimes.Finallyitdiscussesprospectofthemodelsofprogramsub-contractmanagementinfuture.
Keywords:
contractmanagement,
managementbyobjectives,
abstract
引言
（1）
1分承包管理的必要性
（2）
1.1.建筑市场向专业化分包体系发展是必然趋势
（2）
1.1.1建筑企业的专业化趋势 （3）
1.1.1.1国外建筑市场分包体系简介 （4）
1.分承包管理模式的探讨 （5）
2.1发包模式（5）
2.1.1`分包的合同管理 （6）
2.1.1.1分包生产过程管理 （13）
2.1.1.1.1实践中分包管理常见问题及应对措施（16）
2.1.1.1.1.1对未来建筑工程项目分包管理的探讨 （18）
3结语 （20）
3.1参考文献 （21）
引言
我国建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。
除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。
专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。
由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。
工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。
由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。
对分包商的管理是项目管理的重要内容。
随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。
1建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.1.建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
建筑市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小，分工更趋专业化。
提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度。
市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。
顾客要求也在不断的提高，顾客将选择对顾客来说更能满足自己要求的供应商。
激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
国家政策法规也要求建立完善的分包体系。
1.1.1建筑企业的专业化趋势
①增强核心竞争力的需要。
对大型建筑总承包企业来说，所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。
而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。
虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。
而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。
出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。
对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。
劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。
专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
②、降低成本，提高利润率、生产率的需求。
对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。
企业的生产管理必须围绕着项目活
动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。
对项目生产之
外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。
如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。
虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。
大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。
这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。
对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。
社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。
趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
③、提高效率和应变能力的需要。
在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。
为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。
所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。
对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。
利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。
对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
分承包实例：
益电二期工程是湖南火电公司的第一个总承包项目，对于火电人来
说是新的尝试也是一个证明实力的机会。
针对当前建筑施工队伍所使用的工人有一部分是未经过正规的培训，队伍安全管理要求标准不高，对电力系统《电力建设安全工作规程》等规章制度认识不够的农民工，为加强外包土建及建筑队伍的安全管理水平，提高工人素质，确保益阳电厂二期工程安全文明施工管理目标的实现,经项目部研究决定进一步加强对分承包项目及劳务支持单位安全文明施工的管理。
..
对安装工程分承包单位要求所有人员进场，首先必须到项目综合部办理上岗的相关手续，安全检查部依据综合人资出具的证明具体负责三级安全教育培训考试，经过试合格后才能办相关手续上岗。
对已经进场人员，联合体项目部要求其在8月中旬以前做好清理整顿工作。
.项目安监部同时负责督促建筑工程分承包单位建立健全安全管理监督体系,要求建筑工程分承包单位必须对聘用人员进行安全教育培训合格后上岗。
加大现场反违章的检查力度，对严重违章人员予以下岗处分。
要求全体员工要树立安全施工零隐患的思想理念，确保安全施工零事故目标。
认真按规定做好安全交底和技术安全措施的审查，对执行情况进行检查监督，确保不发生因我们管理不到位而导致的事故.
1.1.1.1国外建筑市场分包体系简介
发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外的大型工程承包公司同国的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。
中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。
另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施
工和分包管理相结合的形式。
自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。
这与当前采用的大多数项目管理模式相近。
就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。
建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。
对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
2分承包管理模式的探讨
2.1.发包模式
就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
2.1.1公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。
分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。
由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。
这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。
缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2.1.1.1项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。
这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。
可在一些突发事件的处理
上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。
缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。
2.1.1.1.1公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。
发包方式应以公司集权的方式发包为主，
两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。
这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，能够调动项目团队的积极性。
2.2分包的合同管理
2.2.1按合同支付方式分类的合同类型：
⑴总价合同
也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
总价合同分以下几种：
①总价固定合同
这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。
承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。
这种合同方式应用较多。
业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。
②总价调价合同
这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。
⑵单价合同
①估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。
项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。
也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。
②纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同。
③单价合同与总价合同结合对工程量大，不确定的以单价合同签定协议。
⑶成本补偿合同
也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。
这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
①成本加固定酬金合同
这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。
②成本加定比费用合同
即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。
③成本加目标奖金合同
即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。
④最大成本加费用合同
即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。
并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。
⑤成本加提成合同
即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。
这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。
以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。
2.2.1.1分包合同准备包括下列内容：
分包计划→合同范围确定→询价（招投标）→合同谈判→形成合同文件
⑴分包计划
总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。
若中标，则对分包计划进行修正和细化。
制定分包计划的好处是，一可将项目的工作进行细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。
⑵确定合同范围
根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。
这里所说“合同范围”
不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。
对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。
即“什么该谁做？
该谁负责？
”的问题。
确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。
确定合同范围，必须采用穷举法。
即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。
合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。
总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。
如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。
必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。
确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。
⑶询价
询价是一个选择分包商的决策过程。
询价过程具有法律效力。
根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：
①报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。
2技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、
相关经验等方面。
③财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。
④信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。
⑷合同谈判
合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：
①合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。
②变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。
3甲乙方责任和义务。
④违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。
⑤支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。
良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。
⑥风险和保险。
⑦争端和仲裁。
⑸形成合同文件。
经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：
合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
2.2.1.1.1合同执行
执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。
合同执行阶段的管理须注意以下几点：
⑴不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。
不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。
这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。
另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。
对合同范围的管理，有下列管理过程来实现：
①实施计划：
以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；
②检查绩效：
不断检查分包商是否按计划展开工作；
4质量控制：
监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；
9
④变更控制：
因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。
合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。
⑵验收交接和缺陷修补。
①合同内应规定验收程序和交接程序。
验收包括中间检查和竣工验收。
分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。
②缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。
但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。
⑶合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。
一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。
总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。
⑷合同支付合同支付应在合同签定时确定。
合同支付是一种有效的管理和激励手段。
合同支付方式，应根据实际情况确定。
良好的合同支付方式值得深入研究讨论。
例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%等等；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。
合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。
⑸风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。
如材料价格上涨后，分包
降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。
必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。
保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。
分包商可投保工程一切险。
⑹索赔、争端、仲裁
①索赔是总分包双方都可运用的武器。
一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：
概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。
注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。
无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。
如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。
索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。
注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。
②合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。
争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。
③当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。
2.2.1.1.1.1合同文件管理系统建立
合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：
⑴合同的文档化管理
合同文件主要包括：
招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。
项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。
实际中分包商由于办公的
局限性
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