经理竞聘报告4篇.docx

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经理竞聘报告4篇

经理竞聘报告4篇

　　2017-04-13本文目录经理竞聘报告公司副总经理竞聘报告公司总经理助理竞聘报告工行个人客户经理竞聘报告一、当前市场形势手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。

　　二、存在问题1、人员监控不力：

睡觉、玩嘻、松弛。

　　2、人员配备不均：

市场开发深度和广度不一，整体积极不高。

　　3、人员选拔不严：

补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。

　　4、业务指导不力：

只有压力没有方法，以罚代管。

　　5、人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇（或物质或机会或不公平或得不到关怀）而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。

　　6、市场操作模式混乱：

多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。

　　窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。

　　7、客户缺乏信任感：

开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。

　　8、流程不畅：

售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。

　　9、销售政策不连续性造成客户严重不满。

　　简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。

　　我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。

　　三、应对之策经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。

　　经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。

　　在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。

　　团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。

　　1、细化管理，强化执行。

（1）、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；

（2）、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：

一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。

　　通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。

　　（略）（3）、改变过去只有压力不讲方式做法。

　　成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：

对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。

　　在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。

　　举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人（直供客户8个），而有地市月销300余台却只有1个人（直供客户11个）；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。

　　（4）、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。

　　每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。

　　（5）、表格化管理，强化细化落实：

核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。

　　（6）、快速反应，强调速度和时间概念：

充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：

a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。

　　本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。

　　2、客户网络建设方面。

（1）|、清晰化渠道：

加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。

（2）、扁平化渠道：

建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。

　　（3）、多元化渠道：

强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。

　　（4）、市场无小事，客户问题为大。

　　每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。

　　（5）、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：

产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。

　　（6）、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。

　　各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。

　　（7）、大客户维护：

特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。

　　3、产品资源管理：

产品线必须构建两类：

畅销机型（单款月销量1500台以上）3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品（单台毛利100元以上）3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。

　　考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款（非核心产品），按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。

　　产品政策决策要慎重和适度调控。

　　看数再决策。

　　窜货管理：

第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。

　　只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。

　　否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。

　　4、组织管理机构：

采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理（主管）---城市经理（业务员、督导）----兼职促销（编外人员，采用店员奖形式），最多三级管理机构。

　　设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。

　　人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店（100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个），每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。

　　人员定岗定编：

根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。

　　根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人（郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作），地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性（半年内），强调执行力；骨干销售市场人员8人（市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人），高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。

　　人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。

（1）、行政内勤：

协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事（定岗定编、人员档案、选拔工作）、考评（工作量、绩效、特殊奖励）、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：

协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：

协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。

　　在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。

（2）、市场资源部经理：

负责上家接洽、资源政策争取、库存管理（无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存）、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。

　　（3）、大区经理：

负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作（价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理）为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。

　　贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。

　　其中郑州大区兼大客户工作。

　　（4）、业务员（委派）：

负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。

　　其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况（有效终端量、终端建设、工作日志等）评分，绩效工作由所负责区域销售完成率（20%）和重点零售店零售量（20%）所决定。

　　（5）、市场督导（本地人员）：

负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护（价格和区域内销售）、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。

　　其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化（重点零售店）30%构成。

　　前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。

　　（6）、相关职责说明：

终端建设包括：

主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。

　　5、团队建设

（1）、日清日高：

日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。

　　三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。

（2）、团队文化：

建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行（各办事处都有电脑），及时将日清日高监控反馈给大家；建立>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。

　　（3）、团队管理：

杜绝原来的以罚代管，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的人性化管理。

　　（4）、梯队培养：

会员（店员奖励对象）----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理（三级管理），低一级试用到高一级竞聘（临时）或岗位评估（6个月），公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。

　　在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。

　　打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。

　　6、团队激励和考评体系：

由基本工作考评（包括考勤纪律、日常工作、报告工作）占60%，绩效工作考评（销售任务完成、市场任务完成等）占40%，奖励工作考评（费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励），通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。

　　周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评（薪资待遇），季度工作考评（奖金），半年度岗位考评（晋降）。

　　每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理（价格体系和区域内销售）达标；与此相对应是负激励。

　　超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。

　　月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。

　　对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。

　　7、费用控制方面：

费用总额偏高，主要在于物流费用（争取上家解决），人员工资总额（通过精员高效），招待费用（严格控制），差旅费用和电话费用（定岗定位）等几项有控制空间。

　　卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。

　　根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域（核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台）起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。

　　人员类费用总计控制在9万元以内。

　　根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。

　　工作计划：

（1）、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。

（2）、定岗定编（一周之内完成）。

　　（3）、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。

　　（4）、产品资源构建，形成合理的产品线。

　　（5）、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。

　　（6）、市场拉动和团队培养。

　　对于公司来讲效益差的分公司换一种经营风格未尝不是一种进取做法，我们不畏阵痛进行本次变革的目的就是要实现调整，激发新的活力。

　　对公司和个人来说都是一次阵痛和机会，我绝无意贬低别人，但是每个人经营风格是不同，与企业经营现状匹配问题我们不得不考虑。

　　我相信细化、勤俭、创新的我一定会给该分公司带来新的面貌，对于公司来讲所有分公司采用一种经营管理模式也是不可取的，最好是各分公司各有操作模式，这种差异化才能互不竞争和增强整体抗风险能力，越是关键岗位我们越要有人才梯队机制，越早打破这种优秀人才补充问题，其代价也越小，越有利于公司长期发展，这也是正是本次变革所要达到的目的之一。

　　我热切期望能够成功应聘分公司总经理，但也不排除其他经营岗位机会，希望大家支持我，我也不会让大家失望的。

　　公司副总经理竞聘报告经理竞聘报告

（2）|返回目录文章导读：

自身综合素质的优势。

　　我有一颗忠于人保事业激情燃烧的心，鼓舞着我始终保持奋发有为的精神状态，多年来，我一直从事着管理工作，无论是在部队或是地方，我都能以高度的事业心和责任感来严格要求自己，兢兢业业工作、堂堂正正做人.....尊敬的各位领导、同志们：

大家好！

今天我怀着激动的心情，参加公司领导的职位竞聘，不管是否成功，我觉得都是我最大的幸运和机遇，这充分表明了各位领导、各位同志对我的期望、支持和关心，这种机会对我来说是非常可贵的，如果竞聘成功，我会更加努力的！

下面我说说我的情况：

一、我的基本情况本人叫***，****年**月出生在一个贫苦的农民家庭，大学本科文化程度，中共党员，****年**月在地方组织推荐下到部队服兵役，在部队期间由于个人努力、组织关心，我从一名普通士兵成长起来，历任班长、排长、连长、副营长，成为一名合格的军事指挥员，****年转业分配到中国人民保险公司**县支公司，在组织的信任和同志们的关心支持下，先后担任股长、经理助理、副经理，****年*月任**支公司经理、党组书记，**年选任**县政协常委。

　　二、我的竞聘优势1、自身综合素质的优势。

　　我有一颗忠于人保事业激情燃烧的心，鼓舞着我始终保持奋发有为的精神状态，多年来，我一直从事着管理工作，无论是在部队或是地方，我都能以高度的事业心和责任感来严格要求自己，兢兢业业工作、堂堂正正做人，服从于工作、服从于全局，在不同的工作岗位上都做出了突出的贡献，在部队先后荣立个人三等功3次；所领导的连队被北京军区授予精神文明先进单位并记集体3等功1次；到地方任公司一把手以来，个人先后受到各级嘉奖，被评为省分公司优秀党务工作者、先进个人，****年被**市政府授予五一劳动奖章，****年被****授予优秀管理者奖章。

　　**支公司连续*年被授予*级文明单位，*级服务质量奖，*诚信单位，*五一劳动文明班组，**分公司先进单位、先进基层党组织，连续数年被县委、县政府评为目标考核一等奖，行风建设二十强”单位等等。

　　任职以来，公司无论从管理还是到业务发展，年年都有提高，险种结构调整非常合理，几年来带领**公司上缴利润近*****万元。

　　我在不同的工作岗位上干出了一定的成绩，受到各级领导、公司员工的一致好评和认可。

　　2、学习能力的优势。

　　我在工作后仍然坚持学习，积极参加各类学习和培训，不断提高自己的管理水平和专业水平。

　　长期的学习养成了我较强的自学能力，并能把学到的东西灵活运用于日常管理工作之中，真正做到了学用结合。

　　在抓好个人学习的同时，我以实际行动及带领全体员工参加各类学习、培训，即使工作再忙，只要是组织的培训，我都要求员工参加，并给予一定的自学奖励资金。

　　现在，**公司**名正式员工，本科学历已达5人、大专*人、初中*人。

　　3、有丰富的工作经历。

　　长期工作在基层展业一线，对基层工作有较深的了解和管理经验，并能处理好各种实际问题，同时本着以管理制度约束人，以政治思想激励人”的宗旨，公司制定了一系列规章制度。

　　任职几年来，未发生任何违规和责任事故。

　　4、有较强的协调能力。

　　不管是内部或外部出现的各种问题都能很快的得到解决并有很好的结果，公关协调能力较强，与地方政府、各职能部门和保户之间的关系密切。

　　几年来，**支公司业务年年有增长，市场份额稳居在90以上，险种结构调整最合理化，车险业务占业务总量52，非车险48，每年都能不折不扣的完成上级公司下达的保费任务和利润指标。

　　三、竞聘后的设想如果这次我未能竞聘成功，说明我在某些方面还没有达到组织和群众的要求，但我将继续为人保发展做出自己应有的贡献。

　　如果我能竞聘成功，不仅是我人身追求、自我提高的体现也使我有机会进一步奉献人保事业，服务他人。

　　我的具体工作设想是：

1、认真学习，努力钻研业务，尽快进入角色。

　　走上新的工作岗位，首先开展调查研究、结合**业务发展实际，迅速开展工作，要想当好一位领导，首先是要学会先做人后做事，虚心向老领导、有工作经验的同志学习，打开工作局面，提高工作的准确性，减少盲目性。

　　2、摆正位置，当好助手，积极推进观念创新和机制创新，当好总经理的助手，密切联系群众的桥梁，做好参谋，从方方面面想细做细，关心干部职工的疾苦，帮助他们解决实际问题，做到经常交心、谈心，促进他们振奋精神，投入工作。

　　作为副总经理，首先要摆正位置，正确处理好正职和其他副职的关系，既要尊重领导，顾全大局，又不能事事依赖、胆怯盲从，唯唯诺诺。

　　其次，按照分工，明确自身职责，坚持集体领导下的分工负责，创造性的开展工作。

　　3、当前在人保公司内部，要积极推进观念创新和机制创新，树立以人为本”的管理思想和以市场为导向，以客户为中心”的经营理念。

　　作为来自基层经营单位的负责人，更要充分认识到人才的重要性，要提请总经理室关注员工的合理要求，为员工设计职业生涯，能让员工根据自身特点选择发展道路，要引导员工树立正确的市场观念和竞争观念，有市场才有繁荣，有竞争才有进步，但市场不相信眼泪，竞争不同情弱者。

　　要将以产品为中心的推销观念转变到以客户为中心的营销观念上来，充分满足不同层次客户的个性化需求。

　　要积极适应现代企业制度的要求，建立民主科学的决策机制、高效有序的运作机制、规范严格的监督约束机制和科学合理的激励机制，提高公司运行效率，降低公司运营成本。

　　4、在认真分析**地区、**地区，乃至**的现状，找差距，找问题，就分管的工作制定出详细的计划，明确目标。

　　在业务发展上，要抓住非车险业务发展，积极实施差异化的经营策略，大力发展以责任险为龙头的新险业务、以家财险为主体的分散性业务和以工程险为代表的高风险业务，重点抓好个体私营经济保险服务和第三领域”保险业务，为业务发展培育新的增长点。

　　在营销管理上，要强化营销观念，制定市场营销的长远规划，加强营销队伍建设，加快营销方式创新，以适应保险发展的新形势。

　　在三个中心”建设上，要在现有组织架构的基础上，进一步发挥信息技术的支撑作用，简化内部流转程序，提高内部流转的自动化，提高工作效率，降低经营成本，以适应保险经营的微利”时代。

　　5、采取措施，真抓实干，务求实效。

　　作为一名副总经理，我一定要认真贯彻总经理室意图，深入实际，关注市场，根据市场变化及时采取措施，主动寻求对策，提高公司的反应能力和应变能力。

　　二是要积极指导、配合和帮助基层公司制定业务计划，确定展业重点，锁定展业目标，并要身体力行，协调、疏通有关工作环节，解决有关具体问题，营造良好的展业环境。

　　三是建议设立创新奖”，对在组织创新、业务创新、技术创新和管理创新上有突出贡献的干部员工，给予一定的精神和物质奖励。

　　6、密切联系群众，严格要求自己。

　　在新的工作岗位上，我要不断加强学习，牢固树立正确的人生观、价值观和权利观，依靠集体，尽职尽力，视权利为责任，视职位为服务，坚持廉洁奉公，奉献人保，努力做实践xxxx”重要思想的楷模，锐意进取，开拓创新，做好总经理的参谋助手，将**公司的各项工作不断推向前进。

　　我的演讲结束，谢谢大家！

公司总经理助理竞聘报告经理竞聘报告（3）|返回目录尊敬的各位领导：

大家下午好！

首先，我对自己能工作在移动通信公司这样一个快节奏、高效率、充满生机与活力的企业里，感到十分荣幸；其次我要感谢省公司领导采取竞聘上岗的用人机制给了我这次可以充分展示的机会。

　　我十分珍惜这次竞聘机会，无论竞聘结果如何，我认为能够参与竞聘的整个过程其本身就意义重大，并希望能通过这次的竞聘锻炼，使自己的工作能力和综合素质得到进一步提高。

　　自然简历和工作情况：

我叫xxx，现年32岁，中共党员，现任公司综合部主任。

　　我1996年7月毕业于省邮电学校通信电源专业。

　　曾先后在xxx邮电局、xxx邮电局移动分局担任过线务员、机务员，1999年分营后在移动通信分公司实业公司任广告部经理，XX年6月调入xxx移动通信分公司综合部任副主任，XX年4月聘为综合部主任至今。

　　工作期间，还利用业余时间参加自学考试和函授，先后顺利修完吉林大学计算机通信专业的大专和通信工程本科课程，目前正在进修哈尔滨理工大学在职工程硕士研究生学位。

　　在综合部任职期间，踏实工作，严格管理，整章建制做了大量的基础工作，多次被评为先进工作者，XX-XX连续五年组织召开了职代会暨工作会议，并负责组织起草会议文件；协助公司领导沟通协调内外部关系，成功完成XX年重组上市各种手续的变更；连续多年在后勤管理、车辆和安全管理方面无重大事故。

　　XX-XX年公司连续三年获得省级重合同、守信用企业荣誉称号，XX年公司被评为省级档案管理工作标兵单位，个人被评为省级档案工作突出贡献人才。

　　我的竞争优势和弱势：

我的优势：

一是具有较好的年龄优势。

　　我现年33岁，精力充沛，处于人生的黄金阶段，并具有较高的办事效率，对于工作能全身心的投入。

　　我敢于创新、思想敏锐，可塑性强。

　　善于接受新事物，适应新环境，并能根据实际情况，大胆设想管理方法和改革方案。